第1章 设计：从虫瞰到鸟瞰——流程设计原则

你一定参加过聚会社交活动，面对一群陌生人，在无话可聊时，我们大多数人都回到标准搭讪问题：“你从事什么工作？”

通常，我们会得到标准的回答：“我是律师”“我是牙医”或“我是作家”。

好的，现在我们知道了你的工作或职业，但仍然不知道你的工作内容到底是什么。假如你是律师，那么你专攻何种法律？你如何寻找客户，如何挑选重点客户？如何研究他们的案件、提供必要的程序文件、反驳对方律师的主张、做出庭准备、寻找专家和其他证人、进行辩护、在败诉后思考上诉理由以及计算和收取费用？所有这些问题的答案以及更多问题所对应的答案才是你真正在做的事。这是你作为律师的工作方式，也正是你的工作流程。

当然，提出问题的人可能并不想听所有细节。事实上，你甚至可能不知道如何更好地回答这样的问题。但是如果仔细思考，我们几乎可以向你保证，你可以找到更好的办法改进一些持续多年的工作模式。如果你真的能够改变一些工作方法，那么你很可能会变成一个更好的律师，拥有更好的客户、更高的收入，获得更多的实践经验。做完这些，你其实已经设计了一个更好的律师工作流程。

在更正式的环境中，我们经常向高管询问他们的公司是做什么的。通常，他们会开始描述公司提供的产品或服务，以及与竞争对手相比，自身产品或服务的优势。接着，管理者会拿出年度报告、相关产品文献，甚至是组织结构图。“这就是我们所做的。”他会这样告诉我们。

对不起，答案错误。

到目前为止，我们知道了公司的产品是什么，谁向谁汇报工作，以及公司在财务方面做得如何，但我们仍然不知道公司的主要业务是什么。

这些经历揭示了一些对我们大多数人来说非常违反直觉的事情：我们并不知道自己在做什么。大多数情况下，我们做事情是因为“我们一直都这么做”。很少有人考虑过：“这是最好的方法吗？”

在使你的企业或组织变得更好之前，你必须非常清楚地了解它到底是做什么的。更重要的是，在公司工作的所有人都需要了解这一点。大多数员工都只关注自己的工作。无论工作业绩如何，多数员工都只一门心思做自己的工作，这是“虫瞰”的认知方法。他们需要“鸟瞰”，了解公司真正在做的事，以及在实现公司目标或达成更好的结果方面，自己所发挥的作用。这就是第1章专门讨论流程设计的原因。只有了解了企业所做的事，才可以开始设计更好的工作方式，摆脱“我们一直都这么做”的旧陷阱。重新设计工作方式，以便拥有端到端无缝衔接的流程，是企业拥有的最重要的资产之一——也许是最重要的。它将使工作更快、更省、更好。更快、更省、更好并不孤立存在，它们指的是比竞争对手更快、更省、更好。这是一个强大的武器，可以将你的公司与竞争对手区分开来。如果做得好，流程设计将对你和企业的业绩表现产生巨大影响。对事情完成的方式和原因、流程员工以及绩效结果，你都将有更深入的了解。一家以流程为导向的公司，无论其业务多么平凡，都将更具创新性。并且，信不信由你，流程设计——确定如何更有效地工作——是商业世界中最令人兴奋和最富创造性的工作之一。

本书会介绍如何利用流程使企业高效运行，并且将会包含许多如何执行操作的示例。但首先，让我们花点时间了解领先的流程公司之一——美国前进保险公司（Progressive Insurance），如何使用流程设计来改变其行业规则，并从名不见经传的小公司成长为行业领导者。

前进保险公司总部位于俄亥俄州梅菲尔德，在2010年是美国第三大汽车保险公司，2008年的收入近130亿美元，相较于1991年略高于10亿美元的收入，这是一个巨大飞跃，年增长率高达17%。令人印象深刻的是，汽车保险业并非当时的热门，比如生物技术领域。相反，汽车保险业是一个成熟的百年老行业，其增长率与GDP相同。前进保险公司的增长完全是系统化的，不像许多快速增长的公司是基于收购的。奄奄一息行业中的二线公司是如何完成这一卓越成就的？

答案是“流程设计”。通过分析完成工作过程中的人员、工作内容、时间、地点和其他相关内容，前进保险公司已经超越了研究个体效率的阶段，将工作视为整体进行优化。

前进保险公司的流程重新设计始于理赔处理。比较旧流程和新流程可以帮助阐明流程设计的全部内容。

过去，前进保险公司的理赔流程与业内其他大多数公司类似。当索赔者，即发生事故的人向出售保险的保险经纪人申请索赔后，理赔流程开始。经纪人记录索赔者信息，填写损失报告，将其发送给公司理赔部门的职员。职员登记表格，检查表格的完整性和准确性，之后将表格传递给理赔部主管。理赔部主管收集一定量的索赔申请之后，发送给理赔员。通常，主管会将同一地区的索赔申请分配给同一名理赔员，以便其在一天内完成所有理赔工作。理赔员联系索赔者，预约面谈、检查汽车以确定损坏程度。最后，理赔员将评估结果反馈给主管，主管据此确定理赔金额。

在标准的行业模式中，每个参与者的工作范围都很狭隘：经纪人与客户对接，办公室职员负责表格处理，理赔员检查车辆并评估损坏程度，理赔部主管分配任务并计算理赔金额。实际上，旧流程的关键问题之一是对理赔员的工作效率过分乐观，就像传统工厂总是对设备效率过分乐观一样，执着于制定长久目标。结合通常指标来看（每天处理的电话数、拜访索赔者的数目），这个流程实现了任务效率的经典目标，即最小化直接劳动成本。但这种狭隘的任务效率牺牲了整个流程的效率。因交接造成的延误，以及需要按地理位置批量理赔，这些因素导致理赔员通常需要经过5天（其他公司常需要更长时间）时间才会出发去实地评估车辆状况。保险公司可能认为流程合理，但客户可不这么认为。让我们站在客户的角度思考，作为客户，你根本不关心文书效率，只希望索赔尽快解决。理赔员来检查车辆所需的时间越长，理赔完成所需要的时间就越长，拿回汽车、回归正常生活所需要的时间就越长。

前进保险公司称新流程为“立即响应”。第一步是撤销经纪人、客户服务代表和索赔部主管的岗位。在前进保险公司投保的人将获得一张印有公司联系电话的卡片，方便客户携带。如果发生事故，客户可以在白天或晚上的任何时间拨打公司的联系电话，直接与负责其案件的理赔负责人联系。负责人负责检查保险范围、派遣拖车，必要时联系警方，并做好其他协助工作。理赔员也归属于负责人的团队，他们不会整天待在办公室，而是搭乘前进保险公司的班车在外处理事务，每天有3组轮班。索赔者来电时，负责人联系理赔员，安排一个双方都方便的时间评估车辆，最好是立即评估。当理赔员到达现场检查车辆时，如果情况不复杂，他有权当场确定理赔金额并签发支票。

新流程的效果令人惊叹。理赔速度大大加快，耗费的时间从5天缩短到通常1天，而且麻烦更少，这意味着客户因为服务体验不佳而放弃合作的概率减小。同时，理赔周期的缩短大大降低了公司自身的成本。公司存放损坏车辆或租用替换车辆一天将花费约28美元，成本大致等于一张6个月保单的保险利润。对于每天处理上万件索赔的公司来说，新流程带来的费用节省显而易见。此外，新流程还带来了许多其他方面的改善：欺诈检测能力提高，新流程的实施使公司能在打滑印记消失和目击者离开现场前进行事故调查；参与理赔处理的员工数减少，运营成本降低；理赔支出减少，如果理赔及时并且不那么费事，索赔者通常能接受较小的赔付金额。

细节总是容易被忽视，所以让我们退后一步，试着总结新流程与旧流程的区别。新旧流程关键的增值工作都有3个：从索赔者处获取信息、检查车辆、决定赔付额。其他一切充其量只是非增值内务工作，是为了完成关键工作而做的支持工作。令人惊讶的是，新流程并未改变执行这些基本工作的方式。理赔员并没有配备X射线检查仪器以更快或更准确地评估车辆受损情况，工作的方式仍然与以往基本一致。发生改变的是，公司如何将工作整合成一个整体，如何达成客户关心的结果。

旧流程由经纪人联系索赔者获取信息，而新流程中，前进保险公司的索赔负责人直接获取信息，经纪人和文档处理职员岗位的取消节省了大量时间；旧流程中，理赔员在自己方便的时候去检查车辆，而新流程中，理赔员在客户方便的时候检查，通常在获知事故后的9小时内进行，前进保险公司称之为“从我们的日程转向到客户的日程”；旧流程中，理赔金额需要理赔员将评估结果返回给办公室中的主管才能被决定，而新流程在与客户接触时即可确定，从而加速了整个索赔的进程。这些简单的变化大大减少了公司在处理索赔时的大部分复杂流程，实现了更快、更省、更好。

流程设计的7个原则

许多企业家在听到“流程设计”这个词时会感到担忧，因为他们将设计与艺术或工程联系在一起。他们似乎觉得，设计需要非凡的艺术天赋或创造性技能。他们可能在有意无意间，将创造性与焦虑和痛苦联系在一起，就像爱迪生所说，天才是“1%的灵感加上99%的汗水”，或者海明威对写作的描述：凝视一张白纸，直到额头渗出血滴。他们无法想象如何开始创造或重新设计一个流程。确实，某些方法论认为流程设计过程中必定存在接近于“全新创造”的工作。

但是你不必担心，也不必在家苦练画工。流程设计虽然不是常规性工作，但实际上有系统化的操作模式，与其他许多类型的设计不同。对于流程设计人员来说，选择的范围存在边界，而流程设计相当于在有限的选项中再进行选择。我们确定了设计应该关注的7个原则：工作内容、在特定情况下的工作必要性、执行者、工作时间、工作地点、工作精确度、信息基础。前进保险公司的案例中包含了其中3个原则——公司对某些步骤的执行者、工作时间、工作地点进行了更改。这个案例突出了流程设计的本质：关注流程中看似不起眼的方面，对其进行优化，最终能产生强大的结果。当你重新设计流程时，应该首先问自己：如果改变7个原则中的一个，会带来更好的表现吗？

只提出问题是无法找到答案的。为了找出不同的工作方式，你需要锻炼想象力。你还需要像传统的发明家一样，尝试许多不同的策略，直到找到一个或多个满意的工作模式。诺贝尔奖获得者莱纳斯·鲍林（Linus Pauling）曾经说过，拥有好主意的方法是尽可能多地提想法，然后剔除坏的想法。这样你至少不会毫无方向。你有许多细节需要考虑，并提出问题以激发思考。

让我们来逐一看看7个原则，通过理论和案例来探索它们（我们将把所提到的第一个原则放到最后，即“工作内容”）。

工作必要性

我们要考虑的第一个原则是，在特定情况下需要做些什么。回顾安德烈的案例，在重新设计流程时，他们是如何将流程中的步骤分类为增值、非增值或浪费的？这就是这个原则的全部意义。许多流程在各种情况下都以固有的相同方式执行：第一步做这个，第二步做那个，接着做第三步。在这里我们提出一个全新的概念：只有当某个步骤对结果的价值或贡献大于当前特定情况下它的成本时，才会被执行。

举个例子。如果你收到一张账单，但未全额支付，那么大多数公司都会重新发送账单催缴，而这些公司忽略了花费可达数百美元的催收成本。一家计算机服务公司计算了不催收所节约的成本，并因此改变了流程。如果未支付的金额低于发送账单的成本，公司仅会将其记录而不进行催缴，以节省资金。当然，我们不会告诉你这是哪家公司，也不知道催缴的门槛金额。

另一个案例为汽车保险公司，公司派出理赔员检查汽车是基于两个原因：评估损坏情况，并确认事故真实发生。然而，最常见的车辆损坏形式是挡风玻璃破损，这其实不需要实地查看。挡风玻璃是否破损显而易见，如果破损，更换的成本也有固定标准。换句话说，在这种情况下，保险公司派遣理赔员的唯一原因是确认事故真实发生，以及索赔者没有欺瞒行为。一家保险公司意识到，长期按时支付保费并且从未提出过索赔申请的老客户，不太可能突然以虚构挡风玻璃破损来骗保。当这类客户提出挡风玻璃破损时，该公司会跳过理赔员环节，直接进行理赔。

为了发挥这些见解的作用，流程中需要包括一个新步骤，用以确定在特定情况下是否应该执行工作。有必要，则执行；无必要，则跳过。这个步骤在其所涉及的流程十分昂贵或过分消耗时间时，尤其有意义。

工作精度

如何精确地执行流程中的步骤，与是否执行同样重要。即使公司需要执行某个步骤，或许也没必要像过去那样执行得那么彻底、那么精确。尽管可能难以相信，不那么彻底或不那么精确地执行可以节省大量时间和金钱。相反，为了获得更精确的结果，即使花费更多金钱或时间，公司也需要更彻底、更精确地将工作落到实处。

大多数医院都认为开出的账单必须尽可能准确。一份典型的医院账单常有许多项，其中一些是主要项目，如房费和医生诊治费，但绝大多数是小项目，如纸巾或药丸的费用。根据帕累托定律，这些小项目在账单中的占比会达到80%，而金额仅占20%。但对医院来说，帕累托的80/20太乐观了，医院的数据更接近95/5。过于冗杂的账单不仅增加了医院的处理难度，患者也更难以理解。更重要的是，账单信息并不会自然生成，必须有人收集数据，这通常由护士完成。收集数据的过程占据了护士很大一部分工作时间，而护理其实才是护士的本职工作。因此，一家医院做出了大胆的选择：尝试降低精确度。具体而言，管理层决定不再对成本低于25美元的项目收费，这在以往的账单中占据了很大比重，也不再统计相关数据。为了抵消这些费用，医院计算了纸巾和药品的平均用量，并将其纳入基本病房费。这对患者来说没有任何实质性影响。虽然现在使用纸巾不收费了，但患者也不会过度使用纸巾。另一方面，这确实节省了大量的护理时间。护士加班时间减少了37%，而与患者接触的时间却有增加。

一家为高端客户提供服务的家庭保险公司认识到，精准定价给对时间敏感的客户造成了负担：精准定价会迫使客户提供大量有关家庭财产情况的细节，以便公司计算出与保险相关的确切风险程度，用以计算保额和保费。这家保险公司意识到，过度精准的定价过程会给客户带来成本。在降低定价精准度后，公司向客户询问的数据少了很多，客户对此表示赞赏。虽然这个做法意味着公司的风险计算不太准确，因此保险公司通常会略微高估风险，也就是提高保费，但客户对这种改变感到非常满意。高端客户通常愿意为便利性和时效付费。现在，这家保险公司已成为这个细分市场的主导者。

阿美林信托公司（Amerin Guaranty，以下简称“阿美林”）通过有意识地降低精确度，来彻底改造抵押贷款保险业务。抵押贷款保险的保费由房屋产权人支付，保单受益者是提供抵押贷款的银行，在投保人无法按期归还借款时，保险公司负责偿还他欠银行的全部借款。传统抵押贷款保险公司的做法是：从发放抵押贷款的银行处获取房主和抵押贷款信息，通过详细的核保流程确定保费金额。阿美林发现银行在决定是否发放抵押贷款时就已经完成了信息收集工作，再这样做是浪费精力，于是公司开始使用银行提供的信息来计算保费。如果借款人违约，其他保险公司的做法是对贷款余额进行一系列分析，以确定支付的金额。阿美林发现，平均来说，计算出来的结果占据原始抵押贷款的比例都差不多。于是阿美林告诉银行客户，无论贷款多少，无论何种情况，公司都会按照这个比例来赔付，从而避免了对赔偿金额的复杂分析。对于银行而言，是否收回单个客户的违约金额并不重要，它们更在意收回的总的违约金额。阿美林做到了这一点。通过低准确度的核保流程和赔付金额计算方式，阿美林能够更高效地完成工作，同时降低大量成本和保费金额。在不到两年的时间里，阿美林从一家初创公司成长为价值20亿美元的大公司，占据抵押贷款保险市场6%的份额，并成为通用电气公司和美国抵押保险公司（MGIC）这样的大公司不容小觑的竞争对手。

有时，提高精确度也能取得成效。为了了解这是如何起作用的，让我们回到前进保险公司的案例中。前进保险公司的业务起源于高风险的汽车保险业务，涵盖了因收入、驾驶记录或其他问题而很难在其他公司获得保险的人员。大多数保险公司将这样的驾驶员归为少数类别，整体计算平均成本和保费金额，希望能尽可能减少赔偿比例。前进保险公司决定采取更精确的做法——对驾驶员进行细分，细分出的类别数量为竞争对手的十倍。例如，前进保险公司没有草率地将所有年轻男性都视为事故高发群体，而是仔细分析人群的教育水平、信用记录、职业和其他因素，根据每个人的特性确定不同的保费。这意味着，如果风险程度乐观，前进保险公司收取的保费有时低于竞争者；如果风险程度堪忧，则会收取更高费用。诚然，更详细的评估使公司的分析成本远高于竞争对手，但付出得到了回报。高风险客户通常会去竞争对手的公司投保，因为相较之下，对手收费低廉，而前进保险公司得到了低风险客户，他们的事故率更低。事故理赔是保险公司实际成本的主要发生处。前进保险公司的“综合赔付率”（已发生赔款支付与已赚保费的比率）指标数值很理想，而其他公司的综合赔付率通常超过1，即它们在保险赔付方面存在亏损，只能通过在支付索赔前的保费投资赚取收益，从而收回成本。前进保险公司的综合赔付率维持在0.85～0.94，也就是说，前进保险公司通过保险业务能真正赚钱，投资收益为锦上添花。定价准确性成了前进保险公司在高风险市场取得成功的关键，也帮助公司成为普通驾驶员和优质驾驶员青睐的企业。

信息基础

多数公司都拥有大量数据，但使流程流畅运行需要哪些信息，它们并不总是了解。公司通常使用历史数据而非最新数据，理论数据而非实际数据，微观数据而非宏观数据。使用更优质的信息可以帮助公司确保流程在多个方面被更好地执行。以销售预测为例，从订购材料到人员安排，大多数公司的许多重要且成本高昂的决策都依赖于销售预测。如果销售预测有误——不出意外的话，有误才是常态——那么其他工作也会相应产生错误。修正销售预测，也就改善了其他工作。

美国通用磨坊食品公司（General Mills）是脆谷乐（Cheerios）和许多其他消费产品的制造商，过去常常根据销售预测制定生产计划，尽管所有人都知道销售预测通常都不准确。通用磨坊的分销中心负责库存管理并处理客户订单，同时提交销售预测，通用磨坊据此安排生产。客户下单后，分销中心从制造商处订购产品。但预测总是出错，结果正如哈默的库存定律：不需要的产品存货太多，需要的却缺货。这反过来导致奇怪的、有时甚至代价高昂的后果，例如紧急短期生产，或将货物从一个分销中心转运到另一个。于是，通用磨坊决定使用实际而非预测的数据来推动生产，我们称之为“拉动”，而不是“推动”。客户的实际订单数据被直接提供给制造商，而不再通过配送中心，避免了信息缺失和延迟。通过这种做法，制造部门对客户的需求有了更宏观和更及时地了解，也能获取到分销中心的库存最新状况。更丰富和更精确的信息使制造商能够制定更及时、更准确的生产计划，然后将货物直接运送到分销中心，而无须等待分销中心订货后再送货。改革完成后，通用磨坊的库存水平下降了约25%，而缺货情况（客户订购了货物，但分销中心却没有库存）下降了50%。大多数管理者理所当然地认为，较低的库存水平会导致更多缺货，反之亦然。但是，通过重新设计产品部署流程以更好地利用信息，通用磨坊实现了这些看似不相容的目标，盈利能力也明显提高。

许多消费品公司将产品送到商店仓库，有些公司采用直接配送（direct store delivery）的形式，直接将产品交付给各个商店。一家拥有大量产品的制造商以往的流程是：将大量各种货物装到同一辆卡车上，到达特定商店后，司机先检查货物是否丢失，再取出商店需要的货物，清点货物后填写表格让商店经理签字，然后将表格发回总部计费。这一过程充满了各种延迟，因为一辆卡车需要携带大量货物。这种方式存在的前提是，司机在到达商店之前并不知道这个商店缺的是什么。于是，公司调整了流程，颠覆了过去的工作方式，先从店铺获取详细的销售信息，以便了解货架上剩余的货物数量。通过数据，公司提前整理出商店需要的货物，将其打包，然后将送货单附在包裹上，再按照去往商店的顺序将包裹装入卡车。现在，司机只需将附有账单的包裹放下，就能继续前往下一家商店。在这一流程中使用细化的数据信息可提高司机的生产率，并大幅减少库存。

工作时间

前进保险公司处理索赔的故事，说明了某个流程中何时需完成某项工作的原则，但这只是冰山一角。改变工作时间的方法很多：通过往前或往后移动步骤，将先前按顺序完成的工作转换为并行布置，或者更改某些工作的相对顺序。

纽约市有一家医院希望提高心血管外科手术量，医院的医生们在这方面具有很强的专业知识和技术水平，却无法获得足够的推荐。因为当有心脏病专家想要送病人到该医院手术时，医院往往需要花很长才能时间回复是否接收。从心脏病专家联系医院到医院回复，中间时间长达9小时，这时病人常常已入住另一家医院。经过调查，医院发现延误的原因是医院会先安排病床，安排好之后再回复。就好像医院认为当病人送到时，可能会来不及准备病床。然而，我们看看曼哈顿的交通状况，就知道患者不可能那么快被送到。新的流程中，医院改为立即回复，在患者运送途中将病床准备好，结果前来治疗的心血管患者数量明显增加。

医院还意识到，在实际手术前，患者平均需要住院两天半。这对于医院而言成本很高，因为等待手术的患者入住了基础病房，导致需要更多护理的其他患者只能住进更昂贵的病房。更重要的是，在等待手术期间，患者花费了不必要的金钱和时间，还冒着被感染的风险住院。医院通过仔细观察发现，在等待手术的两天半的时间里，几乎所有病人都只是在吃饭、睡觉和等待，都是非增值步骤。手术前的测试工作及传达术后护理事宜是在此期间发生的唯一重要活动。医院意识到，这些工作几乎都可以在流程的早期进行，在门诊即可处理。患者到达医院后，只需进行不到一个小时的测试。流程的改进使近40%的手术可以当天完成，在降低成本的同时有利于患者健康。

时尚产业竞争异常激烈，企业必须抓住消费者的季节性偏好，即便如此，工作时间仍可调整。Zara很时髦，Zara很酷，Zara是世界上发展最快的服装公司之一，也是最具竞争力的服装公司之一。Zara的商店遍布欧洲各地，在本书成书时已开始进军美国和亚洲。Zara的成功似乎基于一种神奇的本能，即在合适的时间以合适的价格提供合适的时尚产品。

但Zara成功的秘诀并不是让一群优秀的时装设计师在合同的约束下埋头苦干。Zara没有特殊的能获取当季流行趋势的方式。Zara的成功建立在既普通又强大的流程之上。大多数服装制造商目前在亚洲地区进行生产，原因显而易见：成本低廉。但Zara不是，它的大部分产品在欧洲生产，并以相对较小的批量生产。毫无疑问，Zara的生产成本远高于竞争对手，但它并不在意。在亚洲生产意味着交货时间拉长，在新季到来之前，服装公司必须提前决定需要生产的商品。问题在于，时尚潮流是无法预测的。当新季开始时，公司在很多个月前选择的衣服可能无法满足消费者偏好。相比之下，Zara有80%以上的产品是在新季开始后才生产的。在新季初期，Zara会少量生产各种款式，投入市场试水，以了解时尚行情，然后全力生产销售情况良好的产品，而不生产销售情况差的产品。Zara的制造成本可能很高，但它拥有消费者想要的产品，而且销售得更多。新季结束时，它同样不得不降价销售部分商品，但降幅较小。在这个案例中，Zara改变了产品开发的时机，推迟决定生产的产品，直到在市场上进行小规模测试后才开始生产。

执行者

流程重新设计带来的最常见变化是改变了工作的执行者，以及他们与他人合作的方式。在回答“谁做什么工作”的问题上，常见的一个重大错误是以人为中心而不是以工作为中心，这是很容易犯的。库存管理应该由谁来做？好吧，哈里已经做了多年，他是最佳人选。在那个岗位上，哈里可能拥有最高级的技能，但同样也可能仅仅因为他不擅长别的事情而只能被安排在那个岗位上。无论实际情况如何，这项工作都建立在哈里的能力（或能力不足）之上，而不是建立在这项工作与其他工作的关联之上。也许公司应该改变这项工作本身的某个部分，而这实际上也会相应改变执行者。不要为了适应特定的个人而不得不在工作中增添重复劳动。在流程重新设计中，不应存在特殊个体。

当我们问“谁应该做这项工作”时，最常见的含义是想指定一个“一条龙工作人员”（case worker），即一个被指派并授权负责该项工作的人。在大多数公司中，管理者有责任确保顺利完成一些大型工作，但是管理者很少与其他部门的主管直接地、频繁地交流，而主管有时也会需要处理较大型的工作。各个部门虽然都在为了完成项目共同努力，但各自都不知道其他部门所做的、已经完成的或即将做的工作。这是传统的孤岛型架构。一条龙工作人员跨越这些孤岛，从每个孤岛中获取所需要的内容，以便更快、更有效地完成工作，减少延迟和错误。通过将任务集中在一个人身上，可以减少工作在人与人之间传递的过程和与之相伴的延迟和错误。

以电话公司为例，来自客户的咨询电话通常涉及三个员工：一个接听电话，另一个判断问题所在，还有一个是解决问题。现在，由一条龙工作人员接听电话、确定故障原因、通过计算机系统解决问题。如果计算机系统无法解决，则由他派遣技术人员协助客户处理。通过“一通电话解决方案”（First-Call Resolution, FCR），客户第一次来电就能解决问题的百分比从0.5%飙升至74%，增长近150倍。

壳牌工业润滑油集团（Shell Lubricants）收到的订单过去常常在7个不同的部门之间来回切换。现在，企业设立一条龙工作人员负责从收到订单到货物发出后生成账单的整个流程。通过这个端到端流程，企业完成订单所消耗的时间减少了60%，准确性提高了60%，订单完成成本下降了40%，客户满意度增长了一倍。

一条龙工作人员的方法适用于所有步骤都相对简单的流程，至少在大多数情况下，可以由一个人全权负责。如有必要，可以由特定领域的专家提供支持，如果出现异常复杂的情况，专家可以提供帮助。但是，如果部分或全部步骤都很复杂且需要深入的专业培训，一条龙工作人员的模式将失去效力。举个例子，要让同一个人在新产品开发中进行思路设计、技术实施、市场研究、成本分析和生产可行性研究，是不太可能的。但在复杂情况下还有另一种选择：一条龙工作小组（case team）。

一条龙工作小组所做的工作与一条龙工作人员类似，小组作为一个整体，运用内部各成员的技能来解决问题。可以把一条龙工作小组理解为有“三头六臂”的一条龙工作人员。那么一条龙工作小组与装配线有什么区别？首先，一条龙工作小组的成员有共同的目标。虽然他们具体负责执行不同的任务，但都专注于整个流程及其结果，而不仅仅是个人的工作。其次，他们的视野超越了自身狭隘的领域。他们了解整个流程，了解彼此的工作内容，并且了解自己的工作会对其他人造成的影响。他们彼此分享信息并对工作大局看法一致，并且工位可能位于同一区域。所有这些意味着他们是在共同工作而不是各有目的，由此产生的业绩提高可以与一条龙工作人员类似。

美国施奈德物流公司（Schneider National，以下简称“施奈德”）是一家位于威斯康星州格林湾的私人货运公司，是美国最大的满载货运服务提供商。施奈德的主要端到端流程之一被称为“获得新业务”。最初，它旨在提升销售额，但它同时也惠及其他部门。此流程的一个主要方面是提供报价以响应客户的运输需求。过去的流程涉及多个部门——定价、合同、计费、容量管理等，并且各部门会被要求多次参与流程。不同领域本身的复杂性使得流程过于复杂，无法让单个一条龙工作人员处理。于是施奈德创建了客户响应和开发团队，其中包括从这些不同部门中挑选出来的人员，他们将共同响应特定类型的客户：一个团队负责零售商，另一个负责制造商，等等。过去，施奈德需要花费30天才能提供报价，而通过新流程，公司可以在不到2天的时间内报价。作为第一个对客户订单做出回应的公司，施奈德更加有机会吸引客户的目光，避免与竞争对手在价格方面正面竞争。施奈德的赢率，即赢得出价的百分比，因此增加了70%。

在空调制造商特灵（Trane）的一个部门中，客户订单在从客户服务到产品设计，再到工业工程、调度及生产的流程中，都会面临无休止的争论，因为每个部门有自己的议程和关注点。同样，为了解决问题，公司也创建了一条龙工作小组，其中包含每个团队的专业人员，他们聚在一起负责从头到尾处理整个订单。最终，完成订单的时间减少了约70%。“速度杀手”的口号既被用于防止汽车事故，也被用于减少药物使用。同样，在商业世界中，速度也至关重要。通过更快完成订单，特灵空调得以大幅减少库存，节省宝贵的现金流。它还能帮助客户降低库存水平，因为客户等待送货的时间减少。快速完成订单，就可以更快地向客户发出账单并更快获得付款——甚至可能在你向自己的供应商付款之前。

然而，在某些情况下，一条龙工作小组也不是万能的，在员工工作规律不同的情况下尤其如此。例如，在医疗保健中，患有复杂病症的患者可能会被许多不同专业的不同医生治疗，但没法称他们为团队。每一个人都专注于自己的专业，他们甚至可能不会碰面，像夜里来来往往的船一样。一个医生知道的信息无法传达给他人，这种不协调的治疗方式可能造成医疗错误，带来药物相互作用以及资源使用不当的问题，对于患者关心的“什么时候可以回家”的问题，医生也无法回答。越来越多的医院正在使用的解决方案是住院医生（hospitalist）模式，其职责是管理患者护理的整个流程，协调所有参与治疗的专家。住院医生会记录治疗方式、时间表和药物等事项，是患者住院期间的主要联系人。住院医生是我们所说的任务负责人（case manager）的一个例子，他通过协调其他人的工作来简化整个流程，提高流程效率。任务负责人模式适用于许多情况，其特征在于解决专家松散地聚集在一起完成复杂项目的情况，也适用于从客户服务到电脑系统安装等情况。

“执行者”的主题还有其他变体。一个是询问对特定任务的技能要求是否为真实需要。也许要求可以降低，或者应该提升。一些医院正在用分诊医生取代分诊护士，后者决定哪些患者需要最紧急的治疗。尽管让医生担任这个角色会提高成本，但医生通常可以进行更精确的评估，甚至可以直接与患者沟通，从而使整个流程更加有效。另一方面，在杜克电力公司（Duke Power），现场的线路工人正在负责以往需要工程师回到办公室才能决定的工作。该公司意识到，线路工人有足够的知识和专业度来做决定，这样可以加快速度，让工程师专注于只有他们能完成的工作。

工作地点

我们可以参考在房地产行业中广为流传的一句谚语：房产的三个最重要的方面是地点、地点，还是地点。在考虑流程设计的过程中，流程执行的地点非常重要，但许多企业在决定工作地点时都过于守旧了。外包和离岸外包最近很受欢迎，但要想获得显著的业绩改善，公司其实不需要做出如此巨大的改变。

在汽车零件制造商中一直有这样的传统：在制作新零件的样品时，将用于制造零件的工具与零件在同一家工厂生产。表面上看似乎很合理，制造商无需将工具从制造地点运输至使用地点。然而，实际上生产新样品的工厂，往往正在重组设备以适应新样品生产要求，这意味着设备会很繁忙，无暇生产制造零件的工具。公司的这个政策实际上造成了生产流程的推迟。新流程改革后，工具的制作改为在邻近的有空余生产线的工厂进行。即使需要用卡车在两个工厂之间运输，也可以比以往更快完成工具的生产，因此零件也能更快完成生产。这使得样品生产时间缩短了85%，这反过来又大幅提高了公司获得新产品合同的速度。这正是端到端思维在工作中的强大作用。在狭隘的背景下思考工具制造的问题可以得出一个解决方案，然而在更广泛的环境下看待它，你会得出截然不同的结论。

所有大型汽车制造商都拥有一个大仓库，存储着经销商可能订购的零件，仓库规模的庞大程度可想而知。在如此庞大的仓库中寻找零件就带来了一个挑战，即拣货员在拣货时，从一个零件的存储位置移动到下一个零件的位置所花费的时间。对于这个问题，许多公司做出过尝试，从为拣货员配备自行车到试图让机器人拣货，这些尝试的结果通常要么是效果甚微，要么是灾难性的悲剧。一家公司另辟蹊径：改变部件挑选的地点。不再让拣货员前往部件所在的地点，而是让部件前往拣货员的所在地。大多数零件被存放在小型贮藏箱内，并被放置在传送带上（类比干洗店），拣货员将所需部件录入计算机系统之后，传送带立刻将部件送到拣货员面前。当传送带停止时，拣货员拿走所需的部件，再录入下一个。新流程中，拣货员将时间花费在拣货（增值工作）而非路途上（非增值工作）。拣货员在等待传送带运送部件时，可以同时拣选其他订单的货物。

完成工作流程的地点可以不止一处。事实上，是采用集中化还是分散化的方式，是公司需要重新思考的内容。你是希望在一个地方完成工作，将成品分发给其他区域或运送给客户，还是希望在多个地点完成工作，因为可以更好地为不同地区的客户提供服务？这些都是很好的问题，因为任何一种选择都有其优势和劣势。但是大多数公司似乎很难做出抉择，所以它们在两者之间摇摆不定，一开始选择集中化，然后又发现将权力下放更高效。公司可能最初决定集中化管理，以实现更好的管控和规模经济。但是，受到“这山望着那山高”思维的影响，这个决定将很快被逆转，继而实施分散化管理，以实现更大的灵活性和更快的速度。此外，公司的决定总是莽撞迟钝的，常常推翻整个流程，而不只是转移应该被转移的工作。这样做的结果是，每个流程的缺点显露无遗，同时公司也浪费了所有优势。

一些公司，比如惠普，已经找到了摆脱霍布森选择（Hobson' s choice）的方法。他们融合了集中化和分散化，利用集中化固有的可控制性和规模经济，同时受益于分散化的灵活性和速度。惠普全球打印机的运营方式是一个典型的例子。打印机是非常通用的产品，受益于集中生产的规模经济。但同时，打印机需要电源插座才能工作，消费者需要知道如何操作打印机。而世界不同地区的电源插座不尽相同，消费者沟通和阅读的语言也各不一样。因此，惠普在总部集中生产打印机、电源线和用户手册，运送至区域分销点，然后在分销点完成电源线和用户手册的包装工作。

工作内容

现在，我们已经介绍了流程设计的7个原则中的6个——在特定情况下的工作必要性、工作精确度、信息基础、工作时间、执行者和工作地点。我们将至关重要的“工作内容”问题留到最后来说明，因为“我们应该做什么”的答案包含了流程设计的前6个原则，工作内容是流程设计的基础，它提出了所有工作的核心问题：为了实现客户需求，我们需要做什么？要回答这个问题，我们首先需要说明流程设计应当包括哪些步骤。

大多数情况下，新流程包含的增值步骤与旧流程相同。毕竟你不会想要减少能获取增值的工作，这才是客户愿意支付费用的地方。但是，新流程可能会带来旧流程之外的额外增值步骤。以前进保险公司为例，回想一下它是如何开发出可以识别潜在用户的流程，如何通过分析区别高风险客户和低风险客户。这个流程的出现使它有别于大多数保险公司，对于大多数保险公司简单地混在一起的人群（如25岁以下的年轻男性），前进保险公司能提供不同的报价。这样做使得它能根据投保人的实际风险来定价。不仅如此，前进保险公司更进一步：不单提供自己的报价，同时也将竞争对手在与其类似的政策上所收取的费用一并告诉潜在客户，即使竞争对手的价格更低。额外提供的信息带来了两个影响。首先，前进保险公司为客户创造了信任感。从来没有保险公司这样做，但客户其实很需要这些信息。对于公司来说，创造信任非常困难，其价值无法量化，但却是竞争中关键的差异化因素。其次，因为前进保险公司能够在笼统的分类中识别出高风险个人，提供高报价，同时向他们展示相同情况下其他更便宜的公司，使得其中许多客户转而向其他公司申请。瞧！前进保险公司成功劝说高风险客户转投其他保险公司，同时吸引更多优质客户购买自家保险，从而实现双赢。

“应该做什么”的问题也能让公司摆脱旧流程中的步骤。取消对公司或客户无用的浪费步骤是明智之举。然而，真正需要思考的是如何淘汰非增值工作，即公司必须做，但客户并不关心、也不会为此付出成本的工作。还记得导论中的安德朗航空航天公司吗？在重新设计流程之前，它在从收到订单到发货的各个阶段里，对每位客户进行了至少6次信用检查。不用说，第一次与第六次信用检查的结果并不会有多大的不同。那之后的5次信用检查有什么意义呢？新流程中，客户下单后，安德烈只做一次信用检查。

与其他组织一样，美国空军需要不断培训人员掌握各种技能。但是，一些课程的注册过程非常烦琐。如果某个士兵对特定培训课程感兴趣，他需要先获取指导员批准。指导员批准后，其培训申请会被提交给基地指挥官。申请通过指挥官批准后，接着需要基地指挥官的领导批准。最后，申请才能提交给登记员进行登记。问题在于，整个流程耗时长达40天，这意味着急需培训的士兵无法如愿参加课程。分析显示，基地指挥官和上级都从未驳回过培训请求。如果一线指导员批准士兵的申请，后面的流程将毫无障碍。基地指挥官不需要批准，只需被告知即可。因此，新流程取消了两个批准步骤，原本40天的时间周期缩短为1天。

位于马萨诸塞州剑桥市的麻省理工学院和哈佛大学长期以来一直允许学生互相选课。最初，两所学校会分别审核来自对方学校学生的学分，在学期结束时向对方学校收取相应的学费。他们一直如此操作，直到有人发现两个学校课程账单之间的差异小于计算、发送和支付账单的成本。于是整个计费流程被淘汰。

对于被广泛采用的供应商管理库存（VMI）模式，我们也可以从工作内容原则的角度进行理解。在VMI中，供应商负责管理客户的商品库存（在某些情况下，甚至要管理从竞争对手那里订购的商品）。供应商会跟踪客户的库存水平，并在低于商定水平时自动补充库存。这对于供应商来说，无疑增加了订单履行流程的步骤，供应商不仅必须完成订单，还需要创建订单。但是，供应商完成这项工作能为客户节省很多精力，从而转化为销售额的增加，甚至价格的提高。此外，通过了解客户的库存水平，供应商可以按需生产，从而更准确地进行销售预测并降低其成品库存水平，所以并不会因为流程步骤增加而产生额外成本。

大多数航空公司现在都安装了机场自助值机亭，旅客可以自助值机，不必前往柜台办理。从流程的角度来看，航空公司的流程减少了一步，旅客的流程增加了一步，但两者同时受益。旅客办理登机手续更加便捷，排队时间减少，航空公司的操作成本也更低。

请注意，在工作内容的这些示例中，每个都包含至少一个其他的流程设计原则。很多时候，进行流程设计的人会在七项原则之间划清界限，这是不对的。7个原则相互关联而非孤立，可以通过几个不同的途径达成同一结果。空军改造培训登记流程涉及改变批准申请的“执行者”和批准工作的“必要性”；麻省理工学院和哈佛大学的学费问题涉及账单工作的“必要性”；采用VMI的消费品公司在决定为零售商管理库存时，必须改变“工作内容”；直接配送流程仅在供货方拥有更全面的“信息基础”时才能发挥作用，它也是“工作地点”（即在仓库决定该上架什么货品，而不是在商店里决定）以及“工作时间”（即上架货品在装载之前就决定，而不是在司机到达商店之后才决定）的共同案例。新的流程设计通常根据不止一个设计原则来更改，这才合乎逻辑。例子的精确度和详细程度不重要，激发你的想法才是我们的目标。

现在我们已经介绍了流程重新设计的7个原则。流程重新设计不需要艺术灵感，但确实需要一定程度的想象力和创造力，以及良好的商业直觉和判断力。你必须明白，流程重新设计实际上在某些方面可能会使成本增加（如Zara的制造成本），以换取其他收益。在Zara的案例中，公司生产的服装减少，折扣程度和废弃的衣服更少，因此能获得比竞争对手更高的利润。

让我们梳理一下，我们刚刚研究过的流程设计原则并不能提供完整的流程设计步骤，只能提供思路。将突破性概念转变为完整的新流程设计需要大量艰苦而细致的工作，但这并不是让管理人员和经营者觉得最痛苦的。最困难和最可怕的部分是首先提出一个好想法，好的想法隐含着巨大的变化。如果你能克服对改变的恐惧并决定冒险，那么这7个原则就能给你指引。

了解所在地，找寻目的地

在航海行业中有一条公理：要想到达目的地，你必须知道自己现在的位置。使用流程设计原则要求你了解现有流程，但需要注意的是：流程重新设计中最常见的错误是对现有流程过度研究，我们称之为“沉迷原样”（as-is）。寻找改善现有流程的方法是极具诱惑力的，你会试图通过调整流程或取消缺陷步骤以使其更好。如果你准备这样开展流程重新设计工作，那么细节真的很重要，但这样开始改革其实是非常糟糕的主意。在流程设计中，我们可以确定的一件事是必须抛弃旧流程，而不是修复或改进。旧流程中唯一需要保存的是增值步骤。我们将通过改变流程的一个或多个维度，来以不同的方式对增值工作进行重组，然后引入尽可能少的非增值工作，使流程重新运作起来。

因此，忘掉现有流程的细节。你可以在操作中观察现有流程，从头到尾对其进行梳理，记录所有步骤，尤其是增值步骤。如果你坚持，你可以使用市场上的软件工具（如Microsoft Visio）记录你所发现的内容。但是坦率地说，将步骤记录在纸上、然后贴到墙上会有趣得多。你可以使用经典方框来表示每个部门，但是绘制流程图时，应该将这些方框放在我们称之为“泳道”（swim lane）的位置。就像在游泳时停留在自己的泳道上一样，每个部门也被分配到不同的区域。这样，在流程中，每次从一个部门切换到另一个部门时，你都会注意到你正在越过一个“泳道”分割线，而“泳道”分割线代表延误和成本，它发生的次数越多，就意味着流程越糟糕。

流程重新设计的步骤

流程设计需要分步进行。结合多年来的实践，我们将步骤总结为：动员、诊断、改造和转变。更通俗地说，这4个步骤是：组织人员（get organized）、找准目标（get oriented）、疯狂设计（get crazy）、试运行（get real）。

组织人员

第一步，动员或组织人员，召集流程设计所需的人员。首先你要明确一点：流程设计不是单打独斗。如果你试图在没有他人帮助的情况下自己完成，你会发现梳理现有流程极其困难，更严重的是很难出现好的想法。你需要一个团队来提出各种各样的想法，进行评估和批评，然后将最优的想法组合为成功的整体。流程重新设计团队应该包含内部人员和外部人员。内部人员是在现有流程中工作并熟悉流程的员工。你需要他们的可靠，以及他们对客户和新流程的直觉。但是，如果团队仅包含内部人员，创造出的新流程可能会与现有流程差异不大。对于旧流程他们太过熟悉，而且可能投入过很多心血，所以很难提出真正的原创想法或完全抛弃旧思想。内部人员需要流程之外工作的人员进行平衡。外部人员可能对流程一无所知，但只要他们聪明，就能带来新鲜的观点，愿意提出可能没有答案的幼稚问题，并且不存在关于“应该如何工作”的先入为主的观念。根据公司的规模和流程的复杂程度不同，团队的规模可能会有所不同，但对于大型公司而言，设计团队成员为7人（可加减2人）较为合适。人数过多会不易运作，过少则团队影响力不足。

还有一种错误趋势是让流程重新设计团队兼职参与工作。兼职的设计团队很少成功的原因，除了杂乱的时间表、平衡设计项目与其他职责、应对日常工作中不可避免的紧急情况，以及被分散的忠诚度以外，还有很多。你需要花费时间和精力，才能让这些人从现在的工作和老板手中脱离出来，在接下来的几个月中全职参与流程设计工作，但长远来看，这对所有相关人员来说都是值得的。

不要满足于挑选“还过得去”的人。这项工作需要人才和判断力，还需要分析思维，能够在管理细节的同时专注大局（即整体流程），以及真正的团队合作能力和“跳出现有的框架思考”的意愿。最好的设计团队总是多样性的：成员教育背景不同、生活经历不同、工作年限不同、职级和职称不同，而专业能力也不同。关于职级和头衔，你需要注意：职级过高的员工可能会无意中对团队造成压力，就像老板突然出现在员工会议上，会场立刻安静下来一样。当团队成员试图协同工作时，不可避免地会产生冲突，这其实是一件很棒的事情。团队可以利用冲突，将其转变为设计新流程的想象力和能量，最终产生让人惊叹的好点子，人们不禁会问：“你是怎么想出来的？”

找准目标

第二步，诊断或找准目标，主要涉及了解现有流程，以及分析其满足或不满足客户需求的程度。之前我们已经注意到，将现有流程中的所有步骤贴在墙上或展示在“泳道”上是最有用的。无论用什么方法，适合就好。但诊断中最关键的一步是发现客户需要什么，以及现有流程为何无法满足这些需求，这是“客户之声”的真实含义。我们可以保证，无论你认为客户多么满意，他们都不可能如你想象中的那样满意。实际上，请记住，流程中员工付出的许多努力都是为了响应特定的客户投诉，甚至是客户危机。还记得导论中安德烈的案例吗？其中一个最大的客户几乎等于与其解除了合作，为了试图挽回客户，公司才转向流程改革。

你召集的设计团队已经了解了公司的客户关系情况，但你不知道其中的准确度和完整度如何，所以需要做实地调研。为此，你要么让设计团队实地拜访客户，要么将客户约到公司参加会议，了解他们的真实需要。有效方法之一是让团队中的成员在白板上写下自己理解的客户需求，在这份需求清单完成后，请客户到白板前标记正确的需求。结果可能会使你震惊。

这里有一个实际操作中经常发生的情况：销售人员走到房间前面，自信地写下“当需要时你会想起我们，你希望能以相对低廉的价格购买高质量的产品”。

当客户对该清单做出回应时，每个人都会惊讶：“是的，我们希望能在需要的时候获得产品，但我们并不总能及时得到。所以，如果能持续快速得到产品，即使付出更多成本我们也愿意。”

我们曾负责过的一家公司时常能在承诺的交付日期交付产品，公司甚以为傲。但当设计团队询问客户需要什么时，客户说：“你们给的交货日期从2天到3周不等，你们也确实能在约定的时间内完成。但是由于时间变化范围太大，我们很难预测和规划自己的生产。如果你们能给我们一个固定的周期，我们可以更方便地安排时间，在下单后，我们就能知道在2天或3周后某一天交货。无论周期长短，准确的时间可以更好地帮助我们规划工作。”

许多公司声称拥有良好的客户关系。但客户关系不同于其他关系，随着时间的推移，我们会将其视为理所当然，在信息不充裕的情况下做出假设，忽略对方的意见。我们只想着出售自己的产品，而并未专注于识别和解决客户的问题。要想设计出高效的流程，你就不能将客户视为理所当然，并且不要误以为记录下客户投诉就完成工作了，只是记录于事无补，你真正要做的是理解抱怨，那复杂得多。正如马克·吐温曾经说过的：“抱歉写了如此长信，因为我无暇把它缩短。”当你能简单清楚地解释客户遇到的问题和情况，而不仅仅是复述他们的话时，你才是真正理解了客户的心声。

疯狂设计

我们特意将重新设计阶段称为疯狂设计阶段，这是因为设计团队现在可以释放他们所有的创造力和才能，真正跳出盒子思考（或者更确切地说，跳出工作流程的条条框框和组织结构）。当他们认真考虑设计的7个原则，互相争论，并尝试不同的潜在解决方案时，问题会一个接一个地出现：在这里如果这样做，会有什么结果呢？这个由谁完成，在哪里完成，为什么？此时，团队成员不应再考虑各自的部门或职能，这是旧的工作方式。现在的问题在于如何挑选某项工作的合适人选。要始终牢记，我们需要彻底改变服务客户的方式。在倾听客户之声的同时，设计团队还必须倾听企业业务的需求之声，以确保自己有足够的资源和技能使新流程为企业的利益服务。

通常，疯狂设计步骤的最后以实施模拟运行结尾。这相当于一次排练，团队成员及将受到新流程影响的部门或职能部门的代表共同参加，一起完成所有步骤，寻找明显的问题或遗漏。模拟运行不会对客户产生影响，也不会影响公司的持续运营。此时你可能无法使用必要的信息技术，除非IT部门创建能获取信息，但不会传输出去的演示模式。第一次模拟可由团队成员自己完成，也可由将要运行新流程的实际执行者完成。当然，如果第一次迭代由团队成员完成，那么实际参与工作的员工应该参与第二次和第三次模拟。模拟运行不仅是为了测试新流程的功能，也是在测试新流程运行的辅助因素，例如培训和指标。对于团队成员来说，他们会痛苦地发现第一次的重新设计有很多很明显的问题，或许还是很严重的问题。没关系，只要小组领导的工作做得好，团队成员就不会感到气馁，不会失去信心。他们会把问题视为机会，在缺陷显露之前改进。值得注意的是，对于团队成员来说，跳过模拟步骤可能具有强大的诱惑，特别是当设计团队的进度落后于计划或超出预算时。不要屈服于那种诱惑。跳过模拟步骤的结果将使你感到尴尬，可能损害客户利益，甚至可能对流程的重新设计工作造成很大困扰。在确定新流程之前，需要尽可能提高流程准确度。

试运行

这是从设计工作到新流程实施的最后一步，我们将其称为试运行。现在新流程将直接影响公司和客户。这一步骤主要是对新流程进行小规模测试。与脱离实际环境、单独完成的模拟不同，试运行使用真实库存、真实系统（假设已准备就绪）以及真实的一切。你可以通过多种不同方式进行试运行：测试一个客户、一个产品或一个区域。我们保证，当试运行开始时，有些人会非常紧张。流程所有者将像准父亲一样紧张，他想要知道自己是否会有一个丑孩子。但由于测试规模很小，所以流程有缺陷也没关系。如果是个丑孩子，设计团队可以在其面世前完成改进。

在开始试运行之前，请确保所有将受到新流程运行结果影响的客户都知晓这件事。要想方便快捷地了解到流程运行的效果，你可以邀请一位或多位客户代表观察模拟运行的过程，以便让他们了解可能出现的结果。毫无疑问试运行会出现问题，但不应该是大问题，它们应该更像是开车时调整镜子和座椅位置，而不是在移动中换轮胎那么复杂。

当开始试运行时，你无疑会过度支持、过度测量和过度检查新流程的每个方面。没关系，关注得多比关注得少好。试点阶段最重要的是让指标开始趋向于新目标，但你没有必要立刻就实现那些目标。不过，如果指标引导的方向有误，那么你应该立即停止试验，回过头来检查流程的设计和操作者的操作模式。你必须找到问题的根本原因，并将其解决。但是，如果试点阶段运行良好，这些指标可能会从一开始就按照预期的方式发展。随着时间的推移，你的测量结果显示流程运行稳定，能够实现目标（或趋势），并且可以持续运行，你就可以开始放松一点，不必刻意关注所有工作了。但你要为非正常情况做好准备，比如从未有过的大订单。如果发生这种情况，请加强监控，以确保流程能够应对环境的变化。

从这一点来看，一切都在稳步向前推进。你会将更多的客户带入新流程，将新流程扩展到更多区域，逐步将其作为新运作方式。但是不要放松！重要的是记住当设计新流程时，你接收的是传统流程的输出，并为传统流程提供输入，无论是在自己的公司还是在客户的商店中，都存在着旧流程。流程的重新设计必须反映出与旧流程的联系。下一步是重新设计那些旧流程，但完成它又会对与新流程的连接产生交叉影响。所以问题又回到画图阶段，为接收来自新的高效流程的输出，你的初始流程设计必须进行修改，并为另一个高效流程提供输入。真的无暇休息！

流程重新设计是迈向更高企业绩效的第一步。流程设计将为流程中的人员带来很多变化。员工行为由绩效驱动，但他们必须习惯另一种工作方式。在第2章中，我们将研究指标及它在成功的流程中发挥的关键作用。

设计注意事项

▶ 花时间了解你正在重新设计的流程。方法之一是将自己融入订单或流程的一个方面，并从头到尾跟进。

▶ 以“泳道”方式记录现有流程，用水平行或垂直列描绘每个部门对流程的影响，便于你直观了解部门间移交责任的次数。

▶ 让设计团队和整个企业做好准备，以应对流程重新设计中不可避免地出现的错误。没有人能在第一次就创造出完美的设计。

▶ 为每个流程设计召集不同的设计团队，并确保团队大约2/3的成员来自流程中涉及的各个部门，1/3的成员为流程中不担任角色的外部人员。

▶ 让团队成员提前知道他们将从团队的核心转变为咨询顾问，这样他们可以更加自在地接受身份转变，并减少你在调整他们工作岗位时的顾虑。

▶ 在整个企业内公开和广泛地宣传设计团队正在做的事情，避免谣言和八卦。确保团队成员对从日常工作中抽离感到舒服，全心全意为流程重新设计工作。

▶ 不要过度分析流程并沉浸其中，否则会延迟重新设计的效果以及需要实现的结果。

▶ 不要在旧流程的“泳道”表中设计新流程，否则会让你受限于部门“竖井”，而忽略需要做的工作以及合适的人员选择。

▶ 不要跳过新设计的模拟和试点阶段，因为这是在安全环境中发现错误的最佳时机。

▶ 不要在重新设计团队中投入超过9人，或者少于5人，以确保设计团队不会陷入困境，并从各种想法和观点中获益。

▶ 不要让新流程看起来与即将淘汰的旧流程类似，否则最终只会做出微不足道的改进，从而产生令人失望的结果，阻碍进一步的流程设计工作。

▶ 不要忘记为重新设计流程的团队成员制订重新返回工作岗位的计划，这样他们能全心投入重新设计流程的工作，而不是心怀顾虑，试图兼职并重新开始旧工作。