2.3 企业的管理职能

企业的管理职能（Management functions）是指管理者为了实现企业的既定目标而需开展的各项管理工作的总称。早在1916年，法国管理学家亨利·法约尔就指出，所有的管理者都要履行计划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、协调（coordinate）和控制（control）这五种管理职能。后来的学者们对此争议颇多，有的认为应是六项或七项，也有的认为应该是三项甚至两项。20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校的两位教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈，采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架。如今，最普及的管理教科书仍按照管理职能来组织内容，不过一般已将这五个职能精简为四个：计划、组织、领导和控制。考虑到决策和激励职能在企业管理过程中的重要作用，本书在管理的四个基本职能的基础上增加了对上述两个管理职能的介绍。

2.3.1 计划与决策职能

计划的任务主要是制定目标及目标的实施途径。帕米拉·S. 路易斯，斯蒂芬·H. 古德曼和帕特西亚·M. 范德特（Pamela S. Lewis，Stephen H. Goodman，Patricia M. Fandt，1998）认为，计划就是“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。具体来说，计划工作主要包括：① 描述组织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、品牌地位目标等；② 有效利用组织的资源实现组织的发展目标，也就是如何利用资源来实现组织目标，并兼顾效率和效果；③ 为实现目标所要采取的行动。可以看出，计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。

决策贯穿于管理活动的整个过程，是管理的核心。美国管理学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·A.西蒙（Herbert A. Simon）认为“管理就是决策”，即强调了决策在管理活动中的重要作用。决策的含义有广义和狭义之分。广义的决策包括一系列的活动过程，包括做出选择之前的准备工作；而狭义的决策仅仅指做出决断这个环节。

2.3.2 组织职能

组织是指“确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程”。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作，组织工作包括分工、构建部门、确定层级和协调等。管理者要根据组织的战略目标来设计组织结构，配备人员和整合组织力量，提高组织的应变能力，其目的就是构建一种工作关系网络，使得组织成员在这种关系网络中更有效地开展工作。通过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织中的人力和物力资源，更好地实现组织目标。

2.3.3 领导和激励职能

领导是指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标而做贡献。组织目标的实现需要全体成员的努力和合作，因此，仅仅靠计划和组织工作并不能保证组织目标的实现。组织成员因分工、层级、利益，以及价值观和性格的不同，在相互合作的过程中必然会产生各种对组织有害的冲突。这就需要管理者履行领导职能，在了解个人和组织行为的动态特征的基础上进行协调、沟通、指导和激励，对组织成员施加影响，使他们对组织目标做出贡献。只有通过卓有成效的领导，才能有效地实现组织目标。激励是指激发和鼓励下属朝着共同目标而努力的过程。领导的实质是激励，因而领导和激励是两个密不可分的职能。

2.3.4 控制职能

控制职能包括衡量组织成员的工作绩效和组织绩效，发现和分析偏差，采取矫正措施，保证工作按照计划要求进行。为了保证目标和计划得以实现，就需要控制职能，控制的实质就是使实践活动符合计划，所以计划是控制的标准。管理者必须对组织的运行状况以及战略计划的实施情况进行监督，并对实际取得的成果和计划所期望的结果之间的偏差进行识别，然后采取纠偏行动。纠偏行动可以是采取强有力的措施以确保原计划的顺利实现，也可以对原计划进行调整以适应环境。控制是管理过程中不可缺少的一个环节，同时它也在不断和其他三项职能进行着信息交换和反馈，以保证计划的顺利实施和组织目标的实现。

管理的实际情况并不像我们所描述的管理职能那么简单，现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。当管理者履行职能的时候，他们会发现自己同时在做计划、组织、领导和控制工作，所以将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。管理过程（management process）是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中，管理者从事计划、组织、领导和控制。当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来。