2.3 打破“筒仓效应”，搭建高效运转的用户增长团队
索尼（Sony）是一家全球知名的大型综合性跨国企业集团，头衔特别多：世界视听、电子游戏、通信产品和信息技术等领域的先导者；世界最早便携式数码产品的开创者；世界最大的电子产品制造商之一；世界电子游戏业三大巨头之一；美国好莱坞六大电影公司之一。
大而全往往意味着公司组织架构臃肿，这种情况也出现在索尼身上。当时索尼跨多个行业，员工人数高达16万，为解决日益复杂与庞大的组织问题，索尼选择将公司划分成许多各自独立的部门，企图借由各部门的权责区分，提升运营效率。这项改革让各部门就像“内部的新公司”，拥有各自的管理高层、自负盈亏，部门间不清楚彼此在做什么，就像一座座高耸又封闭的“谷仓”，仅专注于部门盈亏而非公司整体利益，最终导致企业走向衰败，这被《金融时报》形容为“谷仓效应”。
后来，“谷仓效应”也被称作“筒仓效应”，在管理学上用以概括企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制的现象。俯视公司运作状态，就会发现公司各部门像一个个谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动，扼杀了创新，甚至毁灭了企业。
有被“筒仓效应”围困的企业，当然也有打破筒仓结构优化企业组织效率的积极案例。比如Facebook，它成功突破阶级和团队的界限跑得飞快。在《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中，斯坦利·麦克里斯特尔上将也在诟病“深井”式的组织架构带来的战机延误，让很多有价值的情报沦落成无人问津的废纸。在增长之前要考虑现有的组织架构是否影响增长的效率，是否需要来一次变革重获新生。
有人会问，公司整体业务不就是为了增长，为什么还要搭建用户增长团队？
在传统的组织构架中（如图2.8所示），公司往往把增长任务拆解成大的指标，下发到各个部门，比如销售部门负责收入等指标的增长、内容部门负责用户时长等指标的增长。
每个部门都有自己的核心目标，那么一定会存在一种情况，有些部门的KPI需要调动其他部门的资源完成，那么作为资源的拥有部门也需要斟酌，比如资源的让渡是否会影响自己的KPI的完成，比如广告铺设太多影响用户的阅读体验是否会导致用户流失。即使不影响自己的KPI的完成是否会额外增加跟自己无关的工作量，比如为了增加广告收入需要内容部门提供内容创意等。甚至有时会跳出公司业务层面考虑问题。因而在进行跨部门沟通和资源索取时经常会比较被动。
图2.8 传统的指挥控制式架构
单独组建的用户增长团队是小团队组成的大团队（如图2.9所示），是为了从宏观角度去关注增长路径，可以更加灵活地调动资源进行用户增长的测试，每个任务小组都拥有标准配置的产品规划、设计、开发、数据分析等资源，小组为某一个具体指标负责。
图2.9 小团队组成的大团队
典型的用户增长团队的基本架构如图2.10所示。
如果说打破筒仓结构有利于公司的业务增长，那么是否要完全实现去筒仓化？
我们来看用户增长团队和传统公司部门结构有什么区别。传统公司部门结构好比集团军，用户增长团队好比各个业务类型的骨干组成的特种部队。组织扁平化是进步，但也加大了跨组织交流的难度，降低了交流的频次，通过骨干组建的用户增长团队对业务的深度理解和小组内充分交流及灵活资源调度，提高了业务增长效率。那么如果增长团队是特种部队，和集团军就有共存的必要，集团军需要职能化，特种部队负责业务关联部门的充分沟通和资源调度衔接并实现业务增长，解决两军结合部的信息不对称问题。
图2.10 典型的用户增长团队的基本架构
用户增长团队常见的人员构成是怎样的？
多数公司没有单独设立增长VP（副总裁），一般由COO或者CMO担任。也有公司取消了CMO，改为CGO（首席增长官），比如可口可乐公司。越来越多的公司开始把首席增长官（CGO）变成驱动公司业务增长的核心。可以预见的是，未来越来越多的公司会用CGO替代传统的CMO、CSO、COO，成为公司重要的增长负责人，这是趋势。
增长VP将分管业务分拆成多个业务线（如图2.11所示），每个业务线都是一个独立的项目小组，除了产品经理、研发工程师、设计师，还要增补数据分析专家。高效的用户增长团队一定是数据驱动用户增长的，那么数据的分析深度、分析宽度及数据获取的准确度等都将直接影响产品经理的决策和效果评估。以往的扁平化组织结构一般对于数据的支撑来自对核心数据指标的关注，数据的颗粒度比较大。而针对分支业务线单独增补的数据专家，可以针对当前负责的业务线，有针对性地提出数据获取需求、数据统计需求、数据挖掘需求、数据分析需求、数据趋势预测需求等多项数据延伸需求，从更细的颗粒度全面考量和评估用户增长路径。
图2.11 增长团队业务线拆分示例
如果目前是筒仓结构，如何快速组建增长团队？
即使目前团队结构是筒仓结构，多数部门内部对于业务线也存在分工，首先需要做的是，将各个部门负责同一个业务线的组员进行小组“整合”，强化跨部门之间的业务交流和工作输出。其次是KPI协同，在KPI的制定上建议保持方向性一致，然后根据自有职能岗位进行拆解，或者采用OKR的方法，如图2.12所示。
图2.12 增长团队跨部门分工协同示例
增长不是只有少数人关心的话题，未来每个人都需要关心，没有增长也就没有进步，更不会有突破，所以首先要让每个人都有增长的意识，其次需要培养增长的文化和精神。
全民关注增长的前提，首先是获得老板的支持，老板支持才可能推进组织架构的改革和资源部署。其次是团队之间的紧密协作，行动要迅速，不要等待最优解决方案，一定会有更优的方案取代当前的最优解决方案，最优解决方案也是不断试错试出来的，可以借鉴同行业或者其他行业的成功经验，在更优的解决方案出来之前，当前验证可行的就是最优解决方案。当一个最优解决方案变成一个行业解决方案的时候，爆发点已经过去了，如果要始终保持领先，就需要勇于尝试，当然所有的尝试都需要基于一定的理论和数据，试错也是需要成本的。
增长是不变的话题，但是从未被如此放在聚光灯下去关注和探讨。想要保持稳定持续增长，需要关注阶段性的策略和现象后面的底层逻辑，不断积累和沉淀有效的增长体系来驱动业务发展，剩下的就是去增长吧。