第二章　比不确定性更复杂的是模糊性

贝思·康斯托克（Beth Comstock），这位通用电气的首席营销官，在硅谷四处拜访企业家，她在加州门洛帕克的罗斯伍德酒店客房里通着电话，说道：“身处大公司，你永远跟不上节奏。”硅谷之行让她满满地充上了电，也让她对如今的商业气候有多严峻更加警惕。

“现在的经济形势下，商业模式的创新层出不穷，”她说道，“你设想出一个新平台，暂时似乎看到了苗头，下一秒就消失不见了。紧接着又有全新的视角取而代之。”

她说，在通用电气内部，“传统的团队步伐过于缓慢，创新的速度也跟不上来。我们需要将改革系统化。”苏姗·皮特斯（Susan Peters）负责监督通用电气的行政发展成果。“我们的改革速度相当惊人，”皮特斯说道，“当前需要弱化等级制度，并更多地信赖团队的力量。这些在过去十几天内都有了显著改善。”

通用电气的高管们蓄势待发，准备迎接全新的未来。他们所面临的挑战，也令千千万万的美国企业如坐针毡，更不用说政府和学校这些定义我们生活方式的公共机构了：此类组织的架构和运作流程专为工业时代而设，那是追求效率第一的时代，但要适应新变化却极其艰难。

我们擅长采纳成功的想法或产品，并进行大规模复制生产。然而在传统机构内部，转换方向却很困难。从教室里摆放成行的桌椅到享有终身职位的教授，从流水作业线到行政升迁制度，我们早已适应了井然有序的生活。表面上这些体制为我们带来了安全和稳定，实则是陷阱。这些正是康斯托克和皮特斯斗争的对象。

“商界重视不确定性管理，”戴夫·帕特奈克（Dev Patnaik）说道。他是跃升创意策略顾问公司（Jump Associates）的合伙创办人兼CEO，也曾为通用电气、塔吉特百货和百事可乐等公司提供咨询。“其实这是谣传。”真正的挑战在别处，他解释道：“在一个日益混乱无序、相互联系的世界里，模糊性上升到了前所未有的高度，而我们目前的体制应付不来。”

“企业、公共机构和政府能够解决的问题和他们需要解决的问题，是有区别的。”帕特奈克接着说。“大部分大型组织擅长解决明确但复杂的问题，面对模棱两可的问题却束手无策，问题出在哪里都不知道，又谈何下手解决。当一切模糊不明时，他们前行的齿轮慢慢停了下来。”

“不确定性是指，你明确了可变因素，但不知道它的价值。就像你掷出一颗骰子，而你猜不出结果会是1、2、3、4、5或6。但模糊性是，你甚至不知道可变因素有哪些，不知道丢出了多少颗骰子，每颗骰子有多少面，那一颗骰子才有价值。”帕特奈克说，注重不确定性的企业，“实际上是在自我迷惑，误以为他们能够掌控一切。啊，模糊性啊，真是难搞。”

对公司来说“难搞”的问题，会让个人觉得可怕。眼下的经济一时半会没法从萎靡中抬头，失业也成了四处蔓延的危机，此时若要承担风险的想法、在模糊不明的未来另辟蹊径，这种念头着实令人提心吊胆。

过去高级职员40年的铁饭碗可能是过分夸大，但至少有既定的轨道可走，有确定的阶梯可攀。当今的现实是多重职业，部分职业任期超级短，时刻面临学习新事物和适应新环境的压力，是否能呆在同一个行业，也没有个准数。这可能令人气馁，筋疲力尽，也可以振奋人心。

“恐惧让不少人畏缩不前，”34岁的蕾娜·科姆拉说道，“我在努力积累更多技能，每次更新简历，我都看到了一条从未预见过的路。坚持往背包里补充新事物，最终你的工具箱里就会一应俱全。”

科姆拉坐在都柏林一家酒店里，在早些时候的讨论小组里，她面对一批高层首席信息官谈论了移动技术的未来。

严格来讲，她并不从事移动商务行业，也不是软件工程师或相关学者。其实，她服务于联邦政府部门美国广播理事会，为监管美国之音等国有媒体的团队担任创意联合总监。她是如何走到今天这一步的，说起来是一段典型的流荡之旅。

科姆拉从电影学院起步。她制作了两部纪录片，其中一部拍摄于南美洲和印度。毕业后她成为科教节目《美国科学前沿》（Scientific American Frontiers）的视频剪辑。“每次完成拍摄工作，”她说，“回来后都会发现剪辑工具全变了。”她便决定学习计算机编程。

“我寻思着得把技术学起来，”科姆拉说道，于是她报名入读纽约大学的互动电子传播研究所。不久她转战广告界，在BBH、R/GA和威登肯尼迪广告公司负责数字化广告活动，随后她创办了自己的广告公司。这一路走来，途中她还在哈佛大学设计学院获得学位、在阿姆斯特丹大学任教、更建立了非营利组织“照亮马拉维”。

“好多人跟我说，‘我不知道做什么好，’”科姆拉说道。这一句自白在流荡世代人的心中激起了共鸣，但对科姆拉来说完全没有关系。“我是集大成者，不会专攻某一行业。”

科姆拉的经历让人看到，与其说是她的技能工具箱帮助她在模糊时代中杀出一条路 ，倒不如说是多方面的经历和渴望新事物的热情，使得她做好了迎接未来的准备。“我得尝试创业。我得尝试社会化企业。我需要了解政府，”她谈起了不同的职业动向。“我只是需要了解这一切。”

今日社会的成功秘诀，不在于万事皆通，而在于虚怀若谷。

通用电气的康斯托克，其职业生涯并不如科姆拉那样兼收并蓄，她在通用电气不同部门一待就是20年。穿上职业套装，她扮演的就是一名忠诚的企业员工，但她也是一位流荡世代人。她十分欣赏创新型人才，尤其是怀揣新鲜想法、能推动保守的通用电气文化前进的人。她聘请了本杰明·帕尔默（Benjamin Palmer）等人，他是前卫广告公司野蛮人集团（Barbarian Group）杰出的CEO，为通用电气的营销团队注入了新兴思想和方法。

“我们在创建数字化挑战团队，”她解释道，“和创业家的合作日益增加，这是内部发展策略的一部分，目的在于创造压力，这样工作起来容易受挫，但也使人精力充沛。”

曾任NBC（美国全国广播公司）数字媒体总裁的康斯托克，如今是通用电气CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）的亲信之一。“我总是受新事物吸引。”康斯托克如此解释她面对改变的从容姿态，“这也从某一层面说明了我的本质特点，我从年轻时便在媒体界、新闻界耳濡目染，逐渐对从一个截稿期冲到下一个截稿期的工作上瘾，无法自拔。”

但这种刻意求新的做法确实“有利可图”，康斯托克创造了“绿色创想”与“健康创想”，这两个项目帮助通用电气在此次财务危机中实现资源重新配置。尽管现在判断“健康创想”成效如何为时尚早，但“绿色创想”迄今已经创下了850亿美元的收益。