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在优秀员工离职时
如何为团队“打气”
利亚妮·戴维（Liane Davey） | 文
时青靖 | 编辑
收到深受爱戴的团队伙伴的辞职信真是太可怕了。此时，作为管理者，你一定会百感交集，既对团队其他成员可能出现的消极反应诚惶诚恐，又因为要在已经很繁杂的工作日程表上再增加招聘计划一事而感到挫败不已，最糟糕的还有那挥之不去的被抛弃感。像应对其他棘手问题一样，管理者对此事的处理方式影响到的不仅仅是自己。深受爱戴的员工离职，若处理得当，那就只是一块微不足道的小小绊脚石；若处理不当，将可能成为导致整个团队士气走上下坡路的转折点。
先不要急着与任何人分享这则离职消息，而是花点时间充分思考一下你的处理策略。这样做的好处是，当你不得不面对团队其他成员可能作出的任何消极反应时，你自己已经基本整理好了自己的情绪。如果你在焦虑、挫败或是憎恨等负面情绪左右下仓促行事，那么即使你勉力传达一种积极的信息，你的肢体语言还是会不由自主地让那些强烈的消极情绪一览无余。当积极的言辞配上暗藏担忧的体语，这种不协调一定会被团队成员察觉到，他们会根据你的表现而非讲话内容来揣测你的想法。
在仔细斟酌自己的情绪反应后，你可以通过一个系统化的流程将此事件所带来的破坏性控制在最低程度。
重视饯行过程
首先帮助大家一道欢送离职者。你可能会希望轻描淡写地处理员工离职事件，以期淡化其消极影响——这是可以理解的，但这样做不大可能管用。失去一个深受爱戴的伙伴势必会给团队带来忧虑甚至伤感。在这个过程中，伤感是人之常情，视而不见意味着硬生生地取消了一个关键环节。淡化离职过程、让离职者悄然离去只会透露出你对团队成员的漠不关心，所以千万不要犯这样的错误。
相反，你应该积极加入饯行的行列，站在前排，对离职者说：“我们会想念你的”；你应该策划一个欢送会，向离职者表达美好祝福，用积极的言辞肯定他对团队做过的贡献；你应该重温一些内部笑话及共同经历，并为此开怀大笑。这样做，不仅会让离职者对团队感觉良好，也会增强团队其他成员之间的凝聚力。
回忆这些往事也将让你展露笑颜，这要远胜于一脸恐慌。你的一脸恐慌可能会让人觉得你心里在想“没有了他我们可怎么办？”或是“万一其他人也跟着离职怎么办？”而这只会让团队氛围变得更为紧张不安，因为大家原本指望能从你这儿获得“定心丸”。离职是件很正常也很自然的事情，你的言辞和体语需要传达出这样的理解与豁达。
离职者欢送会结束后，你可以诚挚邀请离职者顺便帮个忙——请他坦率地告诉你，你需要从他的离职案例中得到什么启示。即使你的公司有正式的第三方离职面谈流程，你依然可以以自己的身份去做离职面谈。请他直言相谏，留下宝贵的意见和建议，使你和团队在未来做得更好。认真准备你的提问，进入虚心接受批评的状态。
发起深层次沟通
你需要为面谈设计出高水平的问题并准备好一些关键提示语，以便进入深层次沟通，否则你可能只得到蜻蜓点水式的回答——如“新工作给的报酬更高”和“这是一个我无法拒绝的机会”。你需要确定最初是哪些因素使得离职者接了招聘人员的电话。你可以委婉地问：“你有什么好的建议帮助我不再让你这样的优秀伙伴被招聘人员的电话挖走吗？”“还有哪些事是我需要注意的呢？”“我需要做些什么来改善团队的工作体验呢？”这些一般化而不太涉及个人的问题也许会让离职者更愿意分享那些触及本质的逆耳忠言。
你还可以就你无法控制的事情寻求反馈，如，“公司管理层还需听取哪些意见反馈？”“哪些因素能够让团队成员获得更好的工作体验？”整个面谈过程中，你自己应该尽量少发言，你的重点应该是提出一些高水平的问题，然后认真、客观地倾听。
离职面谈结束后，你的脑中会充斥着各种强烈而有时又会是相互矛盾的想法和心情。你可以用一个晚上的时间好好消化，第二天再着手将某些富有见地的想法付诸行动。首先你得“硬着头皮”找团队成员谈心，不管是一对一的交谈还是团队会议，你们要针对任何有价值的主题进行深入探讨。你可以开诚布公地谈谈你的设想，让大家对你的思路进行梳理、提炼、验证，甚至提出质疑。
例如，你可以说，“我渐渐明白了，最大的问题不是工作量，而是把握不住工作重点，你觉得呢？我说对了没有，或者只说对了一半？”这种形成和检验设想的过程不仅仅能帮助你有的放矢地做出改变，也会帮助你增强与团队其他成员的连接。
了解他们的真实感受
在倾听回答时，你需要深入揣摩他们与你分享的事实和信息。认真观察倾听他们的感受，了解他们重视的东西。注意他们语气的变化，例如“我们总这样做”或“我们从不那样做”这样的强烈措辞往往表明他们很沮丧或很生气；相反，“我猜我们……”或“我想我们有时或许……”这样的委婉语气则暗示他们可能感到犹豫或无能为力。同时还要关注他们的肢体语言传达的信息，当你注意到某个情绪反应，可以追问一些问题来帮助你了解他们的真实感受。
试着通过这类对话去辨别这起离职事件仅仅是个孤立事件还是一个恶性循环的开端。对潜在的整改持开放态度，并倡导其他利益相关者也作出一些利于团队优化的积极改变。
在离职面谈以及与同事检测自己设想的过程中获得的洞见诚然是极其珍贵的，但要切记提升团队士气的最重要方式是让团队致力于有意义的工作。在管理重点上加倍投入，确保每个人都明确你的期望，尤其是有关团队的最高（及最低）优先级事项。坦率的对话能够让团队成员觉得自己拥有必要的技能和资源将工作干好。同时，要更加注重反馈、指导和庆功，这将激励他们持续保持积极、敬业的状态。
如果团队出现了问题而你一无所知或刻意忽视，你也许要在失去一位深受爱戴的团队成员时才会意识到问题的严重性。你需要整理好自己的情绪，然后为团队建设开启一个良性循环。具体而言，你需要欢送离职员工，通过离职面谈寻求坦诚的反馈，形成并检验旨在改善团队环境的设想，然后作出有意义的改变，让团队成员感到存在感和价值感。如果能借机全面提升团队的精气神，那么失去一名团队成员最终只是付出相对较小的代价。
利亚妮·戴维是3COze公司的联合创始人，著有《团队领航：团队成长、协作、执行》(You First： Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done)一书，也是《领导力解决方案：跨越领导力鸿沟之路》(Leadership Solutions： The Pathway to Bridge the Leadership Gap) 的共同作者。
为什么有些人
比其他人更敬业
托马斯·卡莫洛 - 普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）
刘易斯·加拉德（Lewis Garrad）
迪迪埃·埃尔津加（Didier Elzinga） | 文
时青靖 | 编辑
大多数人都希望找到一份工作、一个老板、一个可以让他们投身其中的职场，以及让他们有使命感的职业。这一理想在史蒂夫·乔布斯的名言中得到了体现：“工作将占据你人生的很大一部分，唯有从事你相信是卓越的工作，方能给你带来真正的满足感。而从事一份卓越工作的唯一方法，就是去热爱这份工作。”不出所料的是，世界大型企业研究会（Conference Board）最近的一份报告显示，96%的员工都积极努力保持高水平的敬业度，即便他们中的许多人难以成功。
同样道理，科学证据清楚地表明，一个组织要获得成功，很少能有什么东西比拥有一支高度敬业的员工队伍更为重要。当员工全身心投入工作时，他们会表现出极高的热情、精力和动力，从而转化为更高水平的业绩、创造力和生产力。这不仅意味着公司将收获更高的收入和利润，而且还意味着员工更高的身心健康水平。相比之下，低敬业度会导致职业倦怠、更高的离职率以及具有反生产力效应的职场行为，如霸凌、骚扰和欺诈等。
因此，为确定敬业度的关键决定因素而开展的研究层出不穷也就不足为奇了。为什么有些人比其他人更敬业——因为工作而更兴奋、更有冲劲、更充满活力？传统研究的关注焦点是敬业度的环境或外部驱动因素，例如工作本身的特点、组织文化或领导者的素质等。虽然并不存在可以提高员工敬业度的通用公式，但一般而言，当个人被赋能以取得超出自身预期且富有意义的业绩、感受到与他人的连接，以及在公平、道德且富有回报的环境中为他人效力时（而不是处于持续的压力源之下），他们会对工作怀有更大热情。
但是，尽管敬业度的这些环境驱动因素很重要，人们对工作、老板以及所在职场的看法也可能因为自身的性格特征而异。事实上，在业界开始讨论“员工敬业”的必要性之前，许多高管似乎早把驱动力视为个人带到工作岗位上的一种要件——这是他们所雇员工的一大个性特点。即使在工作情形几乎完全相同的情况下（例如为同一家公司、团队和老板效力），两个人的敬业度可能因为个性不一样而大相径庭。同样道理，那些不论身处何种境况始终能表现出勃勃雄心、旺盛精力和奉献精神的员工总是会有市场需求。
这提出了一个显而易见但鲜有讨论的问题，即：多少敬业度实际是由个性决定的？最近的一项元分析报告提供了一些急需的、基于数据的答案。在这项令人印象深刻的研究综合了来自114项独立员工调查的数据，其涵盖来自多个国家的近4.5万名受访者，并且这些调查大多是已发表的、符合同行评审期刊出版标准的学术研究。研究人员开展这项综合研究的初衷是测算人们因性格特征而在敬业度上表现出的差异程度。为了更形象地说明这一点，不妨想象一下有位朋友告诉你她有多么讨厌自己的工作。而根据你对她的了解程度，你可能会怀疑她的观点到底是真实地反映了她那令人可怕的工作，还是反映出了你这位朋友的悲观性格。再举个例子，当你在Tripadvisor、亚马逊或者IMDB网站上浏览人们对酒店/商品/电影的评价时：相关评价在多大程度上传达了被评价对象的信息，而不是评价者的性格特点？即便只用直觉去判断，我们应该都能明确这种评价通常是评价者和评价对象这两者的糅合，而这也适用于人们对自身工作和职业的评价。
虽然报告作者只研究了性格对敬业度的影响（没有考虑已知的环境影响），但他们得出的结论却相当惊人：敬业度差异性的近50%可以通过人的个性来预测。具体而言是四个性格特征：正面情感、积极性、责任心和外向性。结合起来，这些性格特征代表了情商和逆商的一些核心要素。换句话说，那些积极、乐观、勤奋和外向的人倾向于表现出更高的敬业度。他们更有可能以富有精力和热情的面貌投入本职工作。
因此，如果企业想要一支高度敬业的员工队伍，也许最好的选择就是聘请那些具有“敬业”性格的人？我们最近梳理分析的研究表明，与任何设计用于提升领导力或为人们创造完美工作的干预措施相比，这样做确实会更有助于提高员工敬业度（通过访谈调查衡量）。虽然这种做法对于高管来说可能看上去很富有吸引力（特别是如果他们希望把敬业度单方面地归结为员工自身的问题），但是企业需要考虑四种重要的负面影响：
首先，面对不良或不称职管理层的更强逆商的确可能有益于个体员工的身心健康，但这可能不利于整个组织的绩效。沮丧的员工往往是一种预警信号，说明有更广泛的管理层和领导层问题亟待解决。如果领导者将员工的乐观态度和逆商变成关键的招聘标准，那么利用员工反馈信号来发现和解决领导力或企业文化问题会变得更加困难。这好比餐馆老板说：“我将通过确保用餐者的更低标准来提高本店的评价，而不是去努力提供更好的食材或改善服务！虽然这可能会提高顾客的满意度评价”，但肯定不会提高餐馆的质量。换句话说，在身边聘用更有可能给你积极和乐观反馈的员工并不会让你更胜任自己的工作。
其次，正如此项元研究的数据所清楚地表明的那样，至少有一半的敬业度仍然来自关于员工工作的环境因素——所在工作单位的员工共同面临的问题或经历。因此，虽然一个员工的意见可能会因为个人的性格而严重偏向，但是集体观点（如组织调查中经常捕获的观点）更能代表人们在工作中所面临的共同问题和挑战。这很重要，因为组织实际上并不仅仅是个人的集合——他们是具有共同身份、标准和使命的协同作战团队。因此，敬业度代表了一个组织为其工作人员提供的“文化增值”——塑造他们个人偏好和风格之外的精力、行为和态度。忽视这一点并不是缔造良好领导力的有效策略，并且会导致管理层将富有价值的绩效驱动因素排除在决策之外。
第三，组织中最有创造力的人很可能比其他人更愤世嫉俗、更具怀疑精神、更难以取悦。许多创新者也往往不服权威并具有挑战现状的倾向。这使他们更有可能吐槽管理不善和效率低下等问题，并使他们更有可能表现出不敬业。将这些人边缘化或筛选排除在外可能看上去是提高员工敬业度的捷径，但在大多数组织中，这些人是创造性能量和创业精神的重要来源，而从那些对现状自然满意的人那里获得创造性能量和创业精神要更难。在某种程度上，所有创新都源于对现状不满意的人——他们会想方设法改变现状。即便雇用具有高敬业性格的人确实能提高组织绩效水平（并减少不良后果），但排除那些通常更难取悦且一般不那么热情的人涉及很大的公平和道德问题，尤其是在他们也像任何其他人一样胜任自己工作的情况下。
最后，任何有价值的东西通常都是团队而不是个人表现的结果，而伟大的团队不是由相同的人组成的，而是由互补的人组成的。如果企业想要员工的认知多样性——思维、情感和行动上的多样性，那么具有不同个性的团队成员是不可或缺的。这意味着适合各种团队角色的各种性格组合——让一些天生具有主动性、外向性和积极性的人与一些可能性格恰恰相左的人一起协作。这么做的影响是明确的：如果提高员工敬业度的策略是只雇用那些具有更易“敬业”性格的人，企业最终将面临低水平的员工认知多样性，而这比低水平的人员背景多样性更不利于业绩和生产率（尽管我们认为应该同时提高这两种类型的多样性）。
因此，如果企业想真正了解组织中的敬业度，那么高管们既需要了解员工是什么性格的人，也需要了解他们对自身工作的看法。换句话说，更多针对员工性格的绩效校准是有必要的。例如，如果领导的团队总体上是刻薄或消极的，高管可以从性格的视角看待敬业度数据，从而更有助于直击真正影响团队绩效的问题。
这也开辟了一种新的机会：思考如何使用敬业度数据来鼓励员工更好地了解他们自己对工作的看法，让他们更灵活地发挥主人翁精神，并想方设法做出业绩。在最近的一项研究中，研究人员发现，40%的管理者认为情商和自我意识是影响员工是否主动为自己的敬业度负责的最重要因素。如果能够将我们对敬业度的认知与我们对员工性格的了解相结合，那么我们就可以帮助每个人更有效地在组织现实中游刃有余，从而为所有人打造更好、更有效的工作单位。
托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克是万宝盛华集团的首席人才科学家，伦敦大学学院和哥伦比亚大学的商业心理学教授，以及哈佛大学创业金融实验室的研究员，所著《为什么有那么多没能力的男性成为领导者？（以及问题解决方案）》[Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders？ (And How to Fix It) ]一书即将出版。刘易斯·加拉德是特许组织心理学家，员工研究专业机构Mercer|Sirota的增长型市场研究负责人。他专注于员工态度研究计划、人才评估以及绩效干预的设计和部署。迪迪埃·埃尔津加是Culture Amp的首席执行官兼创始人。该公司运营一体化的员工反馈和分析平台，是澳大利亚发展最快的科技创业公司之一，在墨尔本、旧金山、纽约和伦敦设有办事处。他在文化和创造力领域广泛演讲。他曾任Rising Sun Pictures（好莱坞著名的视觉效果公司）CEO、技术学院奖获得者Rising Sun Research的创始人以及澳大利亚旅游局的非执行董事。他目前还担任Atlassian Foundation和The Alfred Research Foundation这两家基金会的非执行董事。
科技泡沫破灭了？
魏松祥 | 文
刘铮筝 | 编辑
在20多年的连续创业生涯中，从WebEx、盛维、腾展科技，到TOP Network，我“有幸”经历了两次巨大的科技行业泡沫——20世纪90年代末的互联网泡沫和去年的区块链泡沫。这两个泡沫很快破灭，但商业机遇并未流失。从宏观历史时间线来看，每一波伟大技术浪潮的出现，必然会在资本的狂热和炒作中产生泡沫。泡沫注定会破灭，但很多伟大的科技公司在之后的废墟中顽强成长起来，亚马逊、谷歌、阿里巴巴、腾讯都是如此。
2018年见证了众多热门科技创业故事的兴起，震荡与破灭。共享单车项目或是被巨头低价收购，或是面临国内资金链断裂难以为继、海外扩张受阻的两难境地。人工智能尚未在传统制造业、服务业内落地，硅谷大咖们失望地发现AI在许多应用上表现不及格，一些人甚至笑称其为“人工智障”。呼声最高的区块链与加密货币领域更是坐上了从巅峰到低谷的过山车。比特币牛市时期，区块链项目接连上交易所发行代币，私募与风头争抢区块链项目的币权配额。根据普华永道披露的最新报告，仅是前五个月内就有537个初始代币发行（ICO）项目完成，融资总额达137亿美元，超过了2018年以前所有ICO的募资总额。
可滑铁卢很快就来临了。11月，比特币价盘中一度跌破3500美元，不复2017年年底飙至近2万美元的荣光。自ICO这一新型募资方式诞生以来，近3500个ICO项目约七成胎死腹中或进展受阻。许多项目一上ICO交易所发币，三个月内币价就几乎归零。2018年5月底，中国信通院专家曾表示，目前全球有8万多个区块链项目，其中92%无人维护，平均寿命只有1.22年。代币熊市之下是创业团队的混乱，有的项目CEO、CTO接连离职，甚至出现项目投资人联名撰写“维权白皮书”，控诉团队在ICO后高位套现的怪事。
对科技的非理性预期。是互联网、人工智能或者区块链科技本身存在问题吗？答案并非如此。20年后的我们都切身体会到，互联网最终会落地变成巨大的生产力，产生前所未有的经济价值与社会价值。与20年前的泡沫相似，当下科技创投领域的泡沫根源不在于技术，而在于投资者的非理性预期与不符合项目实际的估值模式。
在互联网泡沫时期，许多公司用网站页面浏览量为公司估值。虽然这种新估值模型有一定的历史合理性，但是当时许多投资人和证券分析师彻底无视市盈率等传统估值指标，不去思考网站本身能为消费者带来多少实际价值，导致许多公司在建立成熟的商业模式之前就已被炒作成热门概念。而当股票抛售解禁，越来越多投资者发现高估值掩盖下的项目空洞，接盘者越来越少，泡沫便不可避免地破灭了。相似的是，当下许多共享类创投项目并未摸索出有别于租赁的新商业模式，却通过概念包装吸收多轮投资，大量资金已经在价格战中烧光，但盈利的许诺依旧是空头支票。
正如曾经的互联网有潜力革新传统行业，分布式记账、去中心化、无记名的区块链有潜力颠覆当前的互联网行业。区块链与加密货币相结合能够建立新型“通证经济”(Token Economics)——区块链上的用户可以通过使用去中心化的app获得代币(Token)奖励，比如，区块链上的“微信”用户发一条信息，就能收获一定量的代币。这种模式能够打破传统的利益分配结构，把消费者从“韭菜”变成真正的受益者。
区块链泡沫的成因。通证经济实现的前提是，区块链上必须有足够多使用代币的用户。然而目前加密货币的用户渗透率过低，剑桥大学研究数据显示，加密货币钱包的活跃用户数估计仅有290万到580万。这意味着许多新兴的区块链平台无法吸引足够的用户和开发者，导致将区块链与游戏、金融、支付、广告等依赖规模化经营的商业模式结合的代币经济在目前只是空想。
项目方在画大饼，投机者也乐于吸一口空气。比特币牛市期间，许多区块链投资人对代币的市场过于乐观，纷纷打起以折扣价拿私募配额，在ICO后高价抛售变现的如意算盘，却忽略了众多项目根本没有实际用户。加之监管、审计制度的缺位，有的项目从刚写好白皮书到上交易所的过程甚至只用了三个月，然而庆祝的香槟酒瓶口凉气还未散尽，破发的结局就到来了。
这些科技泡沫的破裂并非毁灭性打击，反而清除了行业噪声，给项目方和投资者们带来了建设性的信号。谷歌、亚马逊等公司在第一次互联网泡沫中得以脱颖而出，逐渐站稳脚跟实现盈利。泡沫破裂后，许多项目价值归零，但也获得了从零开始创造新价值的机遇。
回归商业本质。因泡沫破灭而受挫的科技创业项目此刻应当摒弃炒作，关注产品形态、用户需求和商业模式。项目方应当拿起曾经仓促写就的白皮书，重新评估自己许诺的产品在技术上是否可行，进一步思考用户的真实需求是什么，并及时根据用户的使用习惯来调整、完善产品形态。2018年11月初，消费链（CDC）确认团队解散，仓促收场。该项目希望以去中心化的方式存储消费数据，曾上线一个让用户上传消费小票照片以获取代币奖励的产品。然而普通消费者是否愿意上传小票，项目方是否能以合理的成本教育消费者形成向区块链上传小票的习惯，消费链并没有给出满意的答案。但这是否代表消费链的思路一定就是错的呢？不一定。在传统创业模式中，团队会反复打磨产品形态与落地场景直至成功，而大部分区块链项目一有困难就先撤退了。除了产品本身，项目方还应当关注团队建设，在管理上精细化运作，打造一支在熊市中也能作战，甚至更能作战的队伍。
泡沫破裂给了一些项目重新从零出发的机会，也让一些已完成从零到一的转变的项目脱颖而出。目前，除了IBM等领跑区块链行业的巨头之外，一些已拥有可行商业模式，并有坚实用户基础的中型互联网公司正在将项目转移到区块链平台上。以聚焦用区块链承载通信业务的TOP Network为例，在进军区块链行业之前，公司已经开发了三款通信应用，吸引了近5000万的用户。这些用户将被全部迁移到一个新的区块链平台上，这意味着从第一天起，TOP Network的区块链上每一秒就能产生超过十万的交易量，根本就不存在当下区块链项目落地难的问题。对于这样的科技项目，泡沫破灭非但不是障碍，反而在熊市中推动着它们的发展。
魏松祥是国际通信行业连续创业家，TOP Network创始人。