第二章 如何用好能人

7．让组织与能人共赢：从齐湣王任孟尝君为相说起

讲到用人，都说要用能人，但真正用了能人，有可能问题更大。

关于用人问题，战国四君子是一个极好的范例。所谓四君子，包括孟尝君、平原君、信陵君、春申君。按照西汉贾谊的说法：“齐有孟尝，赵有平原，楚有春申，魏有信陵。此四君者，皆明智而忠信，宽厚而爱人，尊贤重士，约纵离横。”这四位在当时不可不谓能人，而且基本上都同所在国的君主有着非常密切的关系，都在一定时间内得到过君主的重用，但是，最终都没能维持长久的合作。

在这里，我们就以孟尝君为例说明“用能人”的问题。好在这四个人的行为差不了多少，可以类推。孟尝君田文本来就是齐国宗室，其父亲田婴在齐国为相十多年。孟尝君在继承其父的封地爵位后，以养士而出名，食客数千，人才济济。贤能之名，蜚声诸侯，就连秦昭王，都曾一度打算请他担任丞相。由此才有了孟尝君逃离秦国时“鸡鸣狗盗”的故事。这样的人才，齐国能不用吗？于是，齐盡王任孟尝君为相，把国家大事全托付给他。但是，很快齐盡王就不大放心了，“以为孟尝君名高其主而擅齐国之权”，罢免了孟尝君的相职。为了保住自己的地位，孟尝君不惜策动秦国攻打齐国，派人到秦国鼓动秦王放出要聘任孟尝君为相的风声，迫使齐王重用自己。当孟尝君在齐国待不下去后，又到魏国担任丞相，这时，他丝毫不顾他与齐王同宗共祖的关系，同齐国翻脸，联合秦、赵、燕，打败了齐国，把齐盡王赶下台。齐襄王即位后，不得已又任孟尝君为相，直到去世。孟尝君死后不久，众子争嗣，齐魏合作，乘机灭了他的后裔。

孟尝君确实属于能人之列。尤其是在招揽人才方面，恐怕在整个中国历史上都是数一数二的代表。所以，武侠小说谈到那些急公好义、求贤若渴的主儿，往往以“小孟尝”“赛孟尝”之类的名号褒奖。但是，这只是事物的一个方面，别忘了还有另一方面。

司马光对孟尝君是看不上的，他的评价不像贾谊那样赞美，说：“今孟尝君之养士也，不恤智愚，不择臧否，盗其君之禄，以立私党，张虚誉，上以侮其君，下以蠹其民，是奸人之雄也，乌足尚哉！”在司马光眼里，孟尝君不仅是小人，而且是奸人。表现为养士不分好坏，吃着国家的俸禄，笼络自己的党羽，醉心于个人的名利，典型的吃官饭养私骆驼。对上欺侮君主，对下坑害百姓，不但是奸人而且是“奸人之雄”，有什么可推崇的！

司马光写书当然可以对孟尝君说三道四，大加斥责，但现实不那么简单。作为管理者，处在齐盡王的位置，能怎么办？我们不妨扪心自问，如果你是董事长，正好遇到了孟尝君式的人物，你敢用吗？

第一答案是：不能不用。因为孟尝君手中拥有丰富的资源，尤其是人脉、关系等。对于一个企业来说，拥有这样的资源是至关重要的。假如有一个人，拥有孟尝君式的资源特别是人力资源，拿出来就能使自己的公司拥有技术或市场优势，甚至能把竞争对手搞得七零八落，你不用才怪？极有可能，你还会以高薪为饵，以高位为诱，不把他招到自己麾下不罢休。

但是且慢，还有第二答案：不得不防。当年的孟尝君确实与齐国唇齿相依，但利益并不完全一致。说白了，齐国是齐王的，不是孟尝君的。这种能人一旦到了决定公司成败的地步，要不就是把公司化为己有，要不就是跳槽对你构成致命威胁。齐王最怕的就是：用他，有可能对齐王取而代之；不用他，他就跳槽当秦国和魏国的总经理，鼓动这两个国家来打齐国。孟尝君当上丞相，齐王的后脊梁就冒冷气，道理就在这儿。

实践中的老板，对于能人，尤其是那种了不得的能人，往往会又爱又怕。大势所趋，不用不行，而一旦重用，又会如芒刺在背。当然，如果孟尝君是无私奉献的活雷锋，那老板大可不必担心。但是，用人不能寄希望于对方是圣人，只能把他假设为常人。而经济学告诉我们，趋利避害是常人行为的基本逻辑。用能人，确实能使公司获利，而一旦发生利益冲突，往往也会使公司的损失最大化。司马光不用操心利润，所以他可以唱高调。他所说的道理我们可以理解，但他所说的做法不见得可行。如果找不到圣人和君子，全用愚人，那还干不干事？

克服这种两难问题的出路，在于老板与员工在利益上的一致化。现代管理中强调塑造共同愿景，实际上就是力图解决无形利益以及价值观念的一致化问题；经理人控股、利润共享等等管理手段，实际上就是实现有形利益一致化的举措。没有利益上的一致化，就没有真正的“双赢”。你好我好的表面和气，只是掩饰利益冲突的鸵鸟式方案；而忍痛割肉的退让，由于存在单方面的利益损失，往往是更大冲突的前兆。所以，“亲兄弟明算账”，把双方的利益得失明明白白摊开，聪明人都自己会算账，这是用能人的基本前提。所谓和谐，不是掩饰矛盾和冲突，而是在算账的基础上实现利益共享。

8．如何用能人：刘邦用陈平的启示

能人不是不能用，而是要看怎么用。不能用能人，就不能干事业。

从管理的要求来看，用人是要干事的，而干事就必须用能人。刘邦用陈平的例子，可以给我们一些启示。

说起刘邦用人，人们对他关于三杰的评论比较熟悉。刘邦当上皇帝后，让大臣们说说他为什么得天下而项羽为什么失天下的道理，于是，雄才大略、英明伟大之类的话都出来了。刘邦摇摇头，自己总结道：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”（《史记·高祖本纪》）但笔者看来，真正体现刘邦用人水平的事例，是次于三杰的陈平。

陈平不是刘邦的老人手，他从魏王咎那儿叛逃到了项羽那儿，又从项羽那儿叛逃投靠了刘邦，得到刘邦重用。对此，刘邦的老部下有意见，周勃、灌婴给陈平列了三大罪状：一是先后背叛魏王和项羽；二是传闻陈平“盗嫂”；三是据说陈平受贿。对于这种告状，刘邦先排除了“叛逃”的指控，因为在群雄并立的时代，“朝秦暮楚”不能说明道德问题，然后对其余两个指控进行了追查，“盗嫂”属于查无实据的传闻，受贿属实，但陈平坦然承认是办事的用度所需。所以，刘邦依然信任陈平。尤其是在对项羽使反间计时，给了陈平四万斤黄金，完全由他支配，结果使项羽君臣离心离德，大获全胜。刘邦临终时安排后事，确定陈平为协助王陵的丞相人选。陈平果然没有辜负刘邦的重托，在平定吕氏之乱中立了大功。

这里面有几点值得仔细推敲。首先，陈平具有办事公道的名声。当初陈平还是孺子时，乡里聚会分肉，十分公平，得到乡亲父老的称赞。而陈平自己感叹道：“嗟乎，使平得宰天下，亦如是肉矣！”（《史记·陈丞相世家》）这种公平恰恰是管理者最需要坚守的品德。其次，刘邦对陈平具有绝对控制权，所以，他不害怕陈平出事。这一点对于用能人来说，最为重要，只有在有把握对能人的行为可以有效控制的时候，才能使用他，而且控制能力越强，用起来越放手。所以，刘邦在起用陈平时，不怕陈平出事。第三，刘邦前面审查过陈平受贿，但接着在使用反间计时，把大量黄金交给陈平，这一举措意味深长，有两层含义。一层含义，表示对陈平的信任，可以让陈平放手活动；另一层含义，这未尝不是一种考察方式，不是刚刚有人举报你贪财受贿吗？现在就交给你大量钱财，看你动心不动心，你要动心好办，处理你就是了，你要不动心，岂不恰恰证明了你的清白？很显然，陈平的得分是优秀。还有，在刘邦大功告成分封功臣时，陈平推辞不受，声称如果当初不是魏无知推荐自己，如何能够立功？于是刘邦赏了魏无知。这是不忘本。最后，刘邦临终的安排也富有深意，经过长期考察，刘邦已经对陈平有了足够的信任，认为陈平的才能当丞相没问题，然而刘邦的安排是让陈平给王陵当副手。王陵以憨厚出名，陈平以机智出名。这样安排不仅可以使两个人形成互补优势，更重要的是万一对陈平看走了眼，这种安排可以防止铸成大错。

从刘邦用陈平来看，他能得天下，同他深知用人之道有关。尽管刘邦有着浓厚的流氓色彩，在许多方面不值得称道，但他重用陈平这件事，依然可以给供当今管理者思考。

9．如何用好英雄式人才：飞将军李广的教训

英雄式人才和官僚式人才在使用上有着比较大的区别。一般来说，应当把不守规矩的英雄放在独当一面的偏师位置上，既要防范他的失误造成致命损失，又要依靠英雄开辟新的增长点。

唐朝王勃的《滕王阁序》有一句名言：“冯唐易老，李广难封。”西汉名将李广，有飞将军之誉，一辈子同匈奴作战，匈奴人闻风丧胆。但李广的运气实在太差，那些名望不如他的人都封侯晋爵，只有李广升迁困难，最终还因军事失误而自杀。这是不是汉武帝和卫青他们压制人才？

李广这个人，具有鲜明的英雄气概。他擅长射箭，有一次把一块石头误认为是老虎，一箭射去，竟然射进石内。他带兵很有特色，时人称“李广才气，天下无双”。李广先后在陇西、北地、雁门、代郡、云中、上郡为太守，防御匈奴，以能打仗而出名。他靠的是骑兵，平素与士卒打成一片，不摆架子，行军不讲规矩，驻扎没有章法，尤其讨厌那些公文程式。他的部队单兵作战能力都很强，而且下属也乐意随他拼杀。但是，李广用兵作战过于随意，能大胜也会大败。

与李广同时，还有一位与他齐名的将领，叫程不识。他同李广完全是两种风格，“为人廉，谨于文法”。程不识训练士兵极苦，布阵驻扎一板一眼，干什么都有严格的纪律和章法，包括公文也一丝不苟。这样，他靠着严格的组织规范作战，不能大胜但也从无败绩。程不识自己谈到他与李广的差别时说：“李广军极简易，然虏卒犯之，无以禁也；而其士卒亦佚乐，咸乐为之死。我军虽烦扰，然虏亦不得犯我。”（《史记·李将军列传》）

对于这样两种截然不同的将领，尤其是对于不守章法、不按规矩的李广，领导者应该如何使用？显然，李广打仗是英雄，但不是完人。从他一得志就杀了敢于顶撞他的霸陵尉一事来看，他的心胸并不开阔。当他随卫青出击匈奴时，对安排他迂回出击不满，一心要打先锋。看到不如自己的将领一个个立功封侯，他曾经向一个“望气”（类似于今天的算命）者求教，抱怨自己命不好。从这种争功心理和算命抱怨来看，李广确实存在某些问题。汉武帝和大将军卫青有意压抑他，不是完全没有理由的。把对李广的“控制使用”当作压制人才，不无偏颇。

现在的公司经营中，也会时不时地遇到李广式的人才。对此如何使用，考验着领导者的智慧。可以说，李广和程不识，是两种人才的典型。李广属于英雄式人才，个人能力极强但却缺乏“组织纪律性”；而程不识则属于官僚式人才，只有靠严格的组织规范才能成功。一般情况下，公司经营者对于类似程不识的人才在使用上不会有大的争议，往往用这种人按部就班稳扎稳打，而对于类似李广的人才则比较难以决断，不用可惜，用了不放心。更重要的是，如果使用不当，不但影响“李广”本人，还会影响“李广”的同事和部下。人们往往崇拜英雄，对于英雄无用武之地会产生情感上的惋惜。李广本人的不得志，不但引发了几百年后王勃发出“李广难封”的感慨，而且这种感慨在两千年来得到了相当广泛的共鸣。所以，能不能用好“李广”，关系到整个公司的士气和后来的历史评价。

如果仅仅看中李广式的英雄气概和过人本领，那么就可能把公司的兴衰成败全部寄托在他的身上。这对领导来说，风险未免太大。因为李广的失败概率比较大，一旦把他安排在万一失败就会对公司造成致命损失的位置上，那么，这种领导无异于赌博押宝。

为了防范李广们带来的风险，有的领导人采取的方法是一边重用一边加强监控。这种办法逻辑上没错，但事实上行不通。因为李广式的英雄，建功立业的前提就是放手让他们施展才能。他们一般都有较强的自尊心理，时时监控会对他们的情感造成伤害。更重要的是，这种英雄只有在“将在外，君命有所不受”的高度自主中才能把握机会，创造业绩，加强监控无异于给他带上桎梏。例如，一个总经理，要求办公室主任每天汇报工作是很正常的，然而，要求一个正在开发新产品的研发人员每天汇报工作，则有可能严重挫伤他的积极性。汉武帝和卫青在使用李广上的失误，主要表现在这一方面。

既要防范“李广”有可能造成的风险，又要充分发挥“李广”的作用。比较恰当的办法是委派他担任独当一面的“偏师”，而让“程不识”固守主打阵地。一旦偏师失利，主阵地没有丧失，公司不至于遭到致命打击。在这种情况下，主阵地偏于防守，而偏师偏于进攻。一旦偏师成功，主阵地的资源可以迅速向偏师接济，甚至可以不失时机地把掎角之势变为主战场。至于李广未能封侯，那是历史造成的，今人应该超越古人。

二战中，盟军在第二战场上充分发挥了巴顿将军猛打猛冲的作用，但是，却把巴顿置于布莱德利等人的控制之下，由艾森豪威尔统筹全局。这可以看作是“外国李广”的一个典范，而且没有产生“李广难封”的后遗症。这种做法，值得借鉴。

10．情理态势与组织用人：吴起与田文

优秀人才能不能得到重用，不仅要看才能和功绩，还要看事态、情理和形势。

管理活动中，如何用人相当重要。说起用人，人们往往首先想到的就是“选贤任能”“奖优罚劣”。这固然没错，但是，现实中我们常常会看到，最优秀的人才有时会遭到冷遇，不那么出色的人才却备受青睐。造成这种现象的原因之一是徇私舞弊。暂且我们把徇私舞弊搁在一旁，假定用人中完全没有“不正之风”的影响，是不是最优秀的人才就能得到重用？恐怕也不尽然。

战国时期的魏国，在魏文侯执政时通过变法跃居强国之列。魏文侯去世，武侯即位，选用国相。当时朝中大臣中才干最出色而且功劳最大的是吴起。这位吴起在历史上赫赫有名，他曾经求学于曾子，在鲁国杀妻求将，大破齐军。到魏国带兵，吮疽驱死，抗击秦韩赵三国，使强秦不敢东向。魏国主持变法的李悝，赞扬吴起用兵“虽司马穰苴不能过也”。就连太史公写《史记》，都把吴起与孙子合为一传，可见其兵法上的造诣。魏武侯要选择大臣担任丞相。无论是论功劳还是论资历，吴起都排在最前面。但魏武侯没有选择吴起，而是选择了田文（就是那位名声也极大的孟尝君）。

吴起对自己没当上丞相很不服气，就找田文当面辩论。这段辩论很有意思。在辩论中，田文承认自己不行，带兵打仗不如吴起，治国理民不如吴起，镇守地方独当一面不如吴起，建立国际威望也不如吴起。然而，自己能当上丞相而吴起当不上，不是才能和功绩，而是魏国当时的情势使然。当时的魏国，君主年轻无威，大臣狐疑观望，百姓还没有建立起对政府的信任。这种情况下，田文反问吴起：是用你合适？还是用我合适？吴起思考半天，不得不回答说：还是用你合适。

可见，用人是否适当，不单纯是才能和功绩决定的，而与组织所处的情势密切相关。这段记载，可以看作是古代经验型的情景领导理论。其中的道理，值得管理者玩味。

选贤任能，陟优黜劣，是用人之常情。然而，贤能和事理，态势和才干，不见得就完全一致。所谓人事，是谋求“人”和“事”的恰当结合。如果仅仅考虑人，而不注意事，用人就难以收到好的效果。贤能也罢，才干也罢，仅仅反映的是人的一面；而经营中的事理，组织所处的态势，则是管理中事的一面。“用人”是为了“治事”，如果事干不好，哪怕再优秀的人也不恰当。正因为如此，同样的人才，情势一旦变化，就可能面临不同的使用方式。例如，历史上的开国元勋，在打天下时风光无限，而守天下时就成了君王的心腹之患。刘邦时的韩信，朱元璋时的徐达，都是如此。

刘邦、朱元璋对功臣大开杀戒，并不可取。而赵匡胤的杯酒释兵权，能够为我们的人事调整提供某种参照。假如，某人与朋友合伙创办一个公司，在起步阶段，销售负责人难免搞点制度以外的小动作，而这些小动作对公司奠基可能起到了相当大的作用。到了公司发展壮大正规经营阶段，这种小动作就会逐渐暴露出危害性，继续用他主管销售对公司发展不利，怎么办？炒了他的鱿鱼，会使员工寒心；容忍他照旧主管销售，会使公司受害。在这种情况下，不妨给他一个不管实事的副总位置，腾出销售经理让更合适的人干，这可能是明智的办法。举一反三，在用人上，如何使人的贤能才干与事的情理态势匹配，有许多值得斟酌之处。比如，功绩能不能用职位作为奖励？会不会造成能力错位？值得管理者时时注意。

读历史，不少人从中看到的是权谋，对管理来说，这是邪道；而从历史中看出情理，才是正途。

11．用人的“配方”：“谭甘草”与“伴食宰相”

用人既要“干事”，又要“和人”，没有单一标准。就像“君臣佐使”的配伍体现中医师的功力一样，不同类型人才的配伍，体现着领导者用人的功力。

中药很少有单用一味的。汤丸膏散，往往都会有几味甚至几十味药混在一起。这种混在一起的配方，按照中药理论是大有讲究的。这种讲究的要旨，就是“君臣佐使”。《素问》云：“主病之为君，佐君之为臣，应臣之为使。”所谓“君”，是指主攻药物；所谓“臣”，是指辅助药物；所谓“佐”，是指起配合作用的药物；所谓“使”，是指起引导与调和作用的药物。常见的中药方剂中“甘草一钱，大枣两个”，就是这种“药使”。

中药是否科学我们暂且不论，本文只不过是借此引出话题，谈谈用人的“配方”。民国年间，国民党有一位很有名的元老，叫谭延闿。这位老兄是清末最后一科的会元（科举会考第一名），与谭嗣同、陈三立并称“湖湘三公子”，积极参与维新变法和辛亥革命，在北洋政府和国民政府中一直担任要职，是国民政府的第一任主席，后来改任行政院长。他为人文雅，写一手极漂亮的颜体楷书。但是，他却有一个很不雅的外号——“谭甘草”。

甘草在中药里相当特殊，似乎什么病也不能治，但各种方剂基本都少不了它，是最常见的“药引子”。能够得到这个外号的人，也得有一番功夫。据说，谭延闿的随和程度世所罕见。他的办公室谁都可以随便进去，烟随便抽，水随便喝。谁要他的字，都有求必应。在他执政湖南期间，长沙的店铺到处都是他题的匾额。就连部下出卖了他，他也是苦笑一下就完了，所以湖南人又把他叫作“谭婆婆”。还有一个传说，谭延闿五十岁生日，有人给他送了这么几句话：“茶陵谭氏，五十其年。喝绍兴酒，打太极拳。写几笔严嵩之字，做一生冯道之官。立德立功，两无闻焉。”应该说，把谭延闿写字比作明代大奸臣严嵩，做官比作五代不倒翁冯道，算是刻薄到家了。而谭延闿得知，反而称道这个人的文采不错，还把他推荐到孙科那里去当官（另一说为谭聘此人为行政院参议）。

对于多数管理者来说，这种“谭甘草”是很令人头疼的。经理们喜欢的是那种敢作敢为、能够开拓事业的人才，而不大看好那些黏黏糊糊、三锥子扎不出血来的蔫蛋。但是，事情往往有另一面。过去在农村的时候，老饲养员告诉我，“一个槽里拴不住两头犟驴”。话糙理不糙。如果梁山泊上都是敢冲敢杀的李逵，那恐怕内部的架就打不完。按照中医的说法，如果没有甘草，那些大黄芒硝之类的“虎狼之药”就难以调和。唐朝有一位名声显赫的宰相姚崇，但与姚崇同为宰相的，却是“每事退让”的卢怀慎。卢怀慎自认为本事不及姚崇，所以任何事都不拿主意，唯姚崇马首是瞻，人们给他送了个外号“伴食宰相”，就是说只会陪着吃饭。然而，开元盛世的出现，不光有姚崇的功劳，也有卢怀慎的业绩。没有他的调和折中，姚崇恐怕也难以显露才华。无独有偶，谭延闿在民国时期，也被人比作“伴食宰相”。没有这种八面玲珑的“甘草”伴食画诺，就难以消解当时派系林立、剑拔弩张的官场纠纷。所以，“谭甘草”的存在，还是很有实际意义的。

对于“甘草”的评价和使用，关键在于经营的着眼点。如果仅仅从干事出发，那么，就像中医治病，有主治的“君”和辅治的“臣”就足够了。但是要让这些治病的药物发挥作用，或者要消解副作用，还得用那些不治病的“甘草”来导引调和。西医的道理也差不多，癌症的化疗，真正治病的是那些杀灭癌细胞的药物，但是那些不治病的辅助药物也是少不了的，否则病人就受不了。有些经理人，往往看的是员工“能干什么事”，对于“不能干事”的员工嗤之以鼻。然而，有些员工虽然不能“干事”，却能“和人”，或者能营造某种适合干事的“气氛”，这种员工也是不可少的人才。

所谓团队，正是各种人才的一种凝聚。如果仅仅是把“能干事的”集中到一起，远不是团队，充其量只是一种集合。团队离不开凝聚力，而能产生凝聚力的往往是“甘草”之类不治病的黏合剂。当然，这里面有个分寸度量问题。假如一个中医开出的药方，只有“君臣”没有“佐使”，那么这个中医就不称职。如果事情反过来，一个中医只喜欢“甘草”而排斥“大黄芒硝”，那他就是典型的庸医。作为经理，能够把“虎狼药”和“引子”恰当搭配，这才能够体现出用人的功力。