第一章 菜鸟起步

1 跳出专业“深井”

兴兴在TD集团工作四年了，累计做招聘工作八年了，他在和朋友聊天时，经常用右手大拇指和食指做成一个“八”的样子，睁大眼睛说：“八年，我已经在招聘领域做成精了！”说这话的时候，他的额头由于皮肤拉伸显出一些皱纹。确实，在人力资源管理领域做某一模块达到八年算是时间比较长的了，举目看看身边从事HR的人，能够在一个模块做到八年的确实不多，大多数人做了两三年就转到其他HR模块或转做HR综合管理了。

兴兴曾经无数次想着有一天能够做人力资源综合管理工作（比如做人力资源经理、人力资源总监），在招聘岗位工作五六年的时候他曾经到其他企业应聘人力资源经理职位，希望能成功转型，但都由于缺乏其他模块的工作经历而折戟，只好作罢，然后不知不觉又做了几年，于是就到了“八年抗战”阶段。在他什么念想都没有的时候，机会却悄然而至。

春节假期结束没几天，同事们还没完全从春节假期的愉悦与放松中恢复过来，集团人力资源总监徐亮就把兴兴喊到他的办公室。徐亮办公室是个有着透明玻璃门的大隔间，他坐在里面，背面是城市中少有的美丽湖景。谈话的同时员工可以偶尔欣赏一下他背后波光粼粼的碧绿湖面，这是一种奢侈的享受。每次徐亮叫兴兴的时候，兴兴总是有些紧张，又有些兴奋，仿佛在担心什么，又仿佛在期盼有什么好事情发生。

徐亮还是一脸严肃，但说出的话语让兴兴觉得看到一丝希望之光：“最近有一个比较好的发展机会，想听听你的意见……”兴兴听了，本来半开半合的心门敞开了大半，迫切希望徐亮说下去，让自己看到心门之外全部的光亮。徐亮告诉他，由于TD集团HR组织变革，前期经过近一年的准备，反复讨论的HR“三角形”（COE-领域专家、BP-业务伙伴、SSC-共享服务中心）就要开始实施了。HRBP方面，首先是在各事业部设HRBP，增强HR对各事业部的支撑与服务力度。至于HRBP来源，一方面会把总部的HR派到各大事业部去，人员会直接从总部现有HR中物色（兴兴就是其中一位），或者从外部招聘候选人，在总部入职后再派到事业部去；另一方面会让从业务部门转岗过来的人员做HRBP。徐亮问兴兴的意见如何，兴兴早就觉得自己在目前的岗位上已进入职业倦怠期，很希望有一些改变，多一些挑战机会，自然是满口答应。

一个多月之后，兴兴就意气风发地到房地产事业部“走马上任”了。房地产事业部就在同城的离总部不远的另外一幢写字楼里，这些写字楼都是TD集团的物业，对于财大气粗的TD集团来说，这只是九牛一毛。每次兴兴在应聘者面前掰着手指头数TD集团的物业时，都会有一种说不出的优越感。

初来乍到，兴兴看到给自己安排的工作环境还不错——那是和员工集中办公区域分开的一个靠窗小隔间，窗外景色也不错。他尽快熟悉一下新环境后，就去拜访了事业部总经理李成。李成是个年轻干练的领导，很帅气，是公司年轻女员工心目中的偶像。李成在几句寒暄后，就开门见山地对兴兴提出了三点期望：

一是帮助组织建立管理机制，这种管理机制要有利于提升经营和管理效率，也就是说这种管理机制需要具有提升绩效管理的能力；二是要把关键人才识别出来并管理起来，对他们进行有效的激励；三是要帮助事业部提升团队士气和改善组织氛围。

“高水平的领导一般只说三点，这说明了李成具有很强的系统思考能力和高度概括能力啊。”兴兴心里赞叹着，急忙把这三点记在本子上，心里开始琢磨如何以这三点为纲来开展后续的工作。

接着，兴兴逐个拜访了各部门的主管，去了解各部门的人才情况，以及对HR的诉求。主管们见到HR，大多数都在“吐苦水”，比如，本部门的员工薪酬很低，很多员工两三年没有调薪了，已影响到员工的工作积极性；部门的活动经费太少，组织氛围也受到影响；员工的职业发展规划不明确，特别是内部有职位空缺时，公司直接从外部招聘，而没有给内部有潜力员工晋升的机会，影响到员工的稳定性……

主管们如同在茫茫苦海中漂流了许久看不到岸的落水者，看到兴兴如同看到了一艘可帮助他们驶向希望海岸的小船，兴兴在高兴自己的角色受到大家的认可之余，也逐渐感受到了来自业务的压力。他目前还不能对这些诉求一一给予回应，只能先照单全收，考虑之后再逐步落实到工作的计划和行动中。

从这一天开始，兴兴就开始了自己的HRBP新征程，在第一个星期里，他觉得每天的太阳都是新的，这种感觉是他从来没有过的……

2 两周：压力如山而来

刚开始的两个星期如同蜜月期，很快就过去了，兴兴几乎感觉不到太大的工作压力，他的主要工作是与各业务部门主管及核心员工认识与沟通，以及向本部门的同事了解房地产事业部以前和目前的人力资源管理状况。

HR部门内还有三位同事，他们原来都在房地产事业部人事部工作，如今成为兴兴的下属了。人事部名称也改为HRBP部了，主要是为了加强向人力资源业务伙伴转型的导向性。

部门内三位员工一位是孙伯，已年近五十岁，从事人事管理工作已经有二十多年了，属于传统型的人事主管，风格较为保守；另一位是毕业三年的人力资源专员小薇，属于人力资源专业科班出身，部门内有点技术含量的HR专业工作主要由她来完成，是部门的骨干员工；还有一位HR同事胡莉，心理学专业毕业一年多，同事们都习惯开玩笑地叫她“狐狸”，虽然她相貌像狐狸一般美丽，但性格却与狐狸相反，非常纯真，做事也很负责、认真与踏实，深得大家喜欢。

兴兴面临着融入团队，到逐步影响团队，以及管理与激励团队的挑战。好在他性格温和，包容性比较强，属于逐渐发力的慢热型潜力股，所以他在很短的时间内就被大家接纳了。兴兴能做到这一点的原因，是他在开始阶段主要是“倾听”与“提问”，尽可能多地收集信息、了解情况，让同事们有充分的表达空间，而不随便发表评论与发出指示。兴兴毕业于管理类专业，在校及工作期间读过很多管理类著作，尤其以领导力方面的书籍居多，他知道很多新任主管在上任伊始最容易犯的一个毛病是，刚上车还没弄清楚情况就“叽里呱啦”地发表一通见解，以显示自己的水平高和能力强，一下把人镇住……但这种做法往往只会适得其反。新任主管在工作开始阶段，最重要的任务是摸清情况、赢得人心。

一个月后，很多事情纷纷找上门来。各部门业务主管分别向兴兴提出了需尽快解决的问题，比如突发招聘、骨干人员调薪、一线管理人员赋能、关键岗位人员离职，他们认为兴兴可以帮助他们尽快解决这些问题，并提供相应的资源支持。这些问题涉及人力资源各模块，有些是兴兴从来没有接触过、需要进一步学习和了解的，还有些是他缺乏资源支持，需要向集团总部求助的。

每天，兴兴还会接到数个员工的求助和咨询，问题大多数是关于人力资源政策流程的（比如招聘的流程、福利项目的申请）。另外，还经常有一些突发事件需要兴兴去处理，兴兴有点应接不暇了。更让他头疼的是，公司内的即时通信工具QQ甚至已成为影响他工作的一个负担，只要他在线，时不时就有人发信息给他，打断他正在做的工作，无奈之下，他只好先悄悄退下线来以便专心做好手头的工作，处理完工作再抽空登录上去。

除了业务主管与员工提出的HR工作诉求外，兴兴还需要承接集团总部各专业模块HR下发的工作任务，比如组织调整、绩效考核、培训、薪酬方案、员工职业生涯规划、干部继任计划等。一时间，兴兴便有些捉襟见肘，忙得焦头烂额，每天的工作压力都很大，甚至晚上睡不好觉，人也逐渐消瘦。兴兴这才认识到，HRBP的活儿真是不好干，他不由得感慨：一入“P门”深似海。

3 三个月：菜鸟的困惑

在兴兴开始HRBP生涯的三个月后，他已经熟悉了HRBP的工作场景，并充分体会到HRBP面临的挑战与压力。随着工作中纷繁问题的出现，兴兴心中产生了一个又一个的困惑，如蚕丝般牵扯不断，越缠越乱，兴兴迫切希望摆脱这种被束缚的感觉，希望能够早日破茧而出，化身为蝶。以下是兴兴作为HRBP新手产生的困惑：

（1）HRBP如何做好自身定位？

困扰兴兴的首要问题就是定位问题。以前做招聘专业模块时，他的任务是把领导交代给自己的招聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一部分是内部HR（各事业部内的HR人员），一部分是业务主管（主要与他们对接招聘流程性工作），还有就是外部的供应商。而目前兴兴要面对事业部的高层领导、中基层业务主管及广大员工，沟通对象的范围大大扩大。

兴兴以前做得更多的是与公司内所有部门都相关的共性HR工作，因为招聘工作是每一个部门都需要的，无论是业务部门还是职能部门；而目前兴兴面对的更多的是房地产事业部的个性化HR工作。

所以，怎样做好新工作岗位的定位，是兴兴最为困惑的问题。BP的含义是“业务伙伴”，这似乎就是一个定位，但这个定位太笼统，需要进一步细化。

（2）HRBP做哪些事情才能体现自身价值？

兴兴不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织（集团总部）安排下来的人力资源工作，以及事业部HR团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准就是——体现HRBP这个岗位的核心价值。

做有些事情，能够对业务产生更大的价值，能够帮助业务成功，更能体现HRBP的自身价值，也更能帮助HRBP自身职业成功。

（3）HRBP应该怎样与业务沟通？

兴兴深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些HR流程的执行工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。

兴兴在沟通方面碰到的问题是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力；怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过HR策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。

（4）HRBP需要培养哪些独特的思维？

兴兴面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发，相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。

而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的HR工作很可能满足不了业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与行为的转变呢。

（5）HRBP需要具备哪些核心素质和能力？

通过这段时间的工作体验，兴兴明显感觉到HRBP需要具备某些特别的素质与能力特征，而他一下子却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求，能够帮助HRBP去审视自身，同时可为HRBP的进一步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的。

兴兴在网络上查阅了很多资料，但对此主题的介绍都是浮光掠影，不够深入具体，而市面上相关的书籍也是寥寥无几，更多的是停留在理论分析上，缺乏实证，特别是缺少有HRBP经历的专业人士的经验分享。兴兴想，也许HRBP是个新生事物，在中国仍处于起步期，所以自己要承担起“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的任务了。

（6）HRBP需要掌握哪些知识与技能？

做了HRBP后，兴兴深感自身知识与技能的缺乏，尤其是他原来一直从事招聘工作，对其他模块工作并不熟悉，他需要在短时间内补充大量的各模块的专业知识，提升HR专业技能。除了其他模块的HR专业知识与技能，是否还需要其他学科的知识呢？这也是兴兴思考的问题，因为他感到HRBP处理的工作非常综合，只有HR的知识技能是不够的。

所以，兴兴觉得HRBP群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单，让HRBP们能够有的放矢地去学习、提升。

（7）HRBP怎样做好自身HR团队的管理？

兴兴也管理着一个小规模的团队，HR团队的士气与内部的组织氛围如何，将影响更大组织范围内的氛围。“打铁还得自身硬”，所以HRBP要首先致力于做好HR团队的管理工作，包括绩效管理、能力建设、氛围管理等方面。兴兴一直在寻找合适的团队管理方面的工具和方法论，用来指导他做好HR团队的管理。

（8）HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划？

兴兴和每一位职场人一样，都很关心自己的职业生涯发展，并且经常在思考这个问题。这次从专业模块HR到HRBP的转型，让他更加注重思考这个问题：未来自己应该何去何从？

HRBP需要特定的素质与能力，兴兴也在评估自己是否适合长期从事HRBP岗位，“进退”之道如何。如果“进”，能够发展到什么岗位；如果“退”，能够退到什么岗位？

（9）HRBP应该怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？

兴兴觉得自己不仅要完成本职工作，更要调整好自身的状态，包括身体、精神、情绪等方面，以应对较大的工作压力，保持工作与生活的平衡，这样才能“走更远的路”。兴兴也和其他职业人一样，会碰到挫折和失败，他需要学习去面对，调整好自身的心理状态，这不仅关系到职业成功，也关乎人生幸福。