前言
麦肯锡的人才遍地开花，他们是怎样做到的

麦肯锡公司是由James O'McKinsey于1926年在美国创建的一家咨询管理公司，他开创了现代管理咨询的新纪元。目前，麦肯锡已成为世界最著名的管理咨询公司，业务遍及世界各国，全球200家大企业中，就有147家是麦肯锡的客户，是全球咨询管理界公认的豪门大家。

麦肯锡不仅是咨询业界的老大，更加引人注目和具有传奇色彩的是，麦肯锡的人才个个都是精英，它培养出无数精英奇葩，在世界各个角落的政界、商界、企业界和研究领域，担任着企业CEO或其他重要的职务，发挥着无与伦比的作用。而且这些从麦肯锡培养出来的精英人才，无论走到哪个领域，均能在短期内大有作为。更有甚者还成为活跃在政界和商界的巨擘，例如被称为“商界教皇”、顶级商业布道师的汤姆·彼得斯，IBM的前董事长路易斯·郭士纳，日本著名的管理学家大前研一等，均是从麦肯锡走出来的。麦肯锡因此也被《财富》誉为“CEO的最佳跳板”。

麦肯锡的人才遍地开花，他们是怎样做到的呢？本书将为你介绍麦肯锡选人、管人和用人上的独特的标准和诀窍，期望能给广大的读者提供一些借鉴。

一、麦肯锡追求和招录的人才是精英中的精英

麦肯锡在聘用环节上的主要任务是，为麦肯锡寻找未来能够成为合伙人的卓越人才，因此在人才录用上着眼于人才卓越的智慧、高尚的品格、杰出的解决问题的能力、同各层次人士进行有效交往的能力。

在世界各地的麦肯锡招聘启事上，都明确写着“优异的学习成绩、良好的沟通技巧、比同龄者成熟敏捷的思维、富有创造性与强烈的求知欲”。这就意味着，麦肯锡追求和招录的是精英中的精英。许多世界著名大学的尖子生信心百倍地前去应聘，但被录用的优秀人才却很少；对麦肯锡来讲，能够招聘到足够优秀的员工也是一件非常头疼的事。之所以会发生这样的情况，是因为求职者并没有正确理解麦肯锡到底需要什么样的人才。天生聪明，拥有高学历，轻松回答面试的问题，并不一定就能被录用。因为决定能否被麦肯锡录用的关键，既不是应聘者的天资聪明，也不是应聘者回答面试问题的正确率。本书第一部分，将为你详细介绍麦肯锡需要的全球化人才到底应该具备什么样的素质，以及麦肯锡对识别和评估人才的方法，解答优秀人才被淘汰出局的疑惑。

二、麦肯锡的人才管理

能够入职麦肯锡的都是世界最具智慧的精英，因此在面试考场上无论他们的表现多么傲慢和桀骜不驯，面试官都能理解和容忍。对于这些自高自大的人才如何管理，犹如要驯服一群充满野性的狼。但麦肯锡为什么能够让这些骄傲的人心甘情愿地为公司竭尽全力呢？在入职前无论有多么辉煌的经历和多么高的学历，在入职麦肯锡一个星期以后，所有的光环统统消失，所有的入职员工均老老实实地站在同一个起跑线上，一心一意，开始踏上麦肯锡职业生涯的征程，力争创造一个又一个的辉煌。麦肯锡又是怎样做到的呢？管理者又需要拥有什么样的智慧呢？这主要得益于麦肯锡独特的人才管理：以绩效为纲，创造最大产值。在麦肯锡，要想有立足之地，树立权威，无论是谁，都要为公司创造价值。本书第二部分，将为你逐一介绍麦肯锡的五大人才管理机制：“激励管理：刺激员工才能发挥”，“创造力管理：在麦肯锡产生最大化效能”，“沟通管理：麦肯锡营造良好的工作氛围”，“绩效管理：实力不是空头支票，由绩效决定”，“团队管理：每一个都是精英，使员工自行提升”。为你揭开麦肯锡人才管理上的神秘面纱。

三、麦肯锡的用人策略

在外人看来，麦肯锡培养出来的精英人才，人人都像打了鸡血一样充满活力和兴奋，而且信心满满，更值得人敬重的是，即便是这些人退休了，也能在不同的领域发挥其领导作用。那么，这些精英在麦肯锡到底有着什么样的传奇经历呢？麦肯锡营造了什么样的环境和气氛让这些精英活力无限呢？这就是麦肯锡在用人上独特的策略：要么成为领导者，要么离开。本章第三部分主要介绍麦肯锡的人才使用策略：“麦肯锡培训技巧：让员工快速融入团队”，“麦肯锡UP OR OUT法则，不懂领导请离开”，“麦肯锡用人方法，充分展示个人才能”。这些用人上的技巧和方法，使每个麦肯锡人都接受训练和挑战，他们只有向前，不进则退。从入职麦肯锡的那一天起，每个麦肯锡人都能从同事、上司和前辈那里学到很多经验和技巧，公司健康的竞争环境熏陶了他们，他们在工作中学习和掌握了分析问题和解决问题的麦肯锡工作方法。他们的工作能力在工作实践中得到锻炼和提高，他们从自己所从事的工作中受益匪浅。经过这样的历练，使得每个麦肯锡人走遍天下都不怕，他们都能够以自己高超的工作能力和人格魅力，创造出举世瞩目的价值，使得麦肯锡这块品牌更具特色和更加耀眼。