如何规范人才管理的四大流程

◎管理现状调查

您的公司在人力资源管理方面是否存在以下现象？如果有的话，请在括号里打“√”。每空1分，总分最高5分，最低0分。得分越高，说明您的公司在人力资源管理上存在的问题越多；反之，则说明您的公司管理水平较高。

◎人才管理的四大流程

当你拥有挑选团队成员的权力时，人才管理自动成为你的重要使命。人力资源是为工作项目服务的。你必须根据项目的具体要求来挑选人才。既可以从内部招聘，也可以从外部招聘。一旦你做出了招聘的决定，人才管理就越规范，越有利于开展后续工作。下面讲解下人才管理的四大流程及其工作要点。

流程一：招聘

我们在前面介绍了麦肯锡公司的各种挑选人才的标准，都是为招聘环节服务的。除了上述经验外，你在考察应聘者时要重点关注这几个方面：

◆ 能力类型

◆ 性格作风

◆ 以往成绩

◆ 发展意愿

◆ 跟同事的关系

◆ 跟领导的关系

◆ 工作努力程度

◆ 工作专注程度

其中，评估应聘者的能力类型和以往成绩，有助于判断他们是否匹配你的岗位需求。你要招聘的不是业内的No.1，而是最适应岗位需求的人才。这将提高你组建团队的效率，避免大材小用或水土不服式的用人错误。

此外，弄清应聘者与其原领导的关系很重要。因为你可以从中掌握他们最适应什么样的领导风格，还能判断出应聘者可能成为何种团队角色。如果你不希望自己将来后悔招入一个团队的麻烦制造者，请在这个问题上保持审慎态度。

流程二：发展计划

员工发展计划是许多公司缺乏的东西。他们招聘人才只是为了完成任务，对人才管理的其他流程并不上心。麦肯锡的人力资源管理理念不能容忍这种粗暴的做法。在麦肯锡公司，管理者需要给每个团队成员设定一个明确的发展目标，帮助他们发扬强项、弥补短板。

通过制订员工发展计划，你可以有针对性地指导和培训每个团队成员，为他们提供成长的机会。每个员工按照清晰的发展计划来努力，能少走弯路，少做无用功，提高效率，输出更多优质成果。这同时也是整个团队不断进步的过程。

无论是什么类型的员工，只要他们没有到无可救药、只能解聘的地步，管理者就应该为其制订发展计划。这也是领导表达对员工重视的好机会。也许有不少员工懒得前进，懒得进化成优秀人才，但是他们内心深处并不希望自己被组织闲置，得不到领导的重视。规范员工发展计划，对巩固团队内部的凝聚力有很大的好处。

流程三：继任计划

由于种种原因，公司内部总会出现岗位空缺。若是不能立即填补这些岗位空缺，相关项目就会停滞，影响公司的发展规划。因此，继任计划也是人才管理不可或缺的基本流程。

遗憾的是，管理者一般不会提前考虑继任计划，只顾着完成工作任务，也疏于关注员工的心理问题。直到相关岗位的员工离职，导致工作难以继续进行下去，才会把寻找岗位继任者当成一回事。

公司人力资源部门从人才市场上搜索新的替代者，往往需要一定的时间，且未必能招聘到合适的人选。而岗位空缺留下的工作，会给留在团队中的人增加负担。这些情况都会造成项目进展受阻、工期延长、开支增加等问题。

为了缩短寻找替代者的时间，减少员工离岗对项目进程的负面影响，麦肯锡提倡早做继任计划。管理者在平时就要注意考察各个团队成员，评估主要岗位的要求，挑选有继任者资质的人才。这等于是预先准备一个替代者储备库。万一候选继任者因故先离开你的团队，你就再找其他人，甚至可以考虑其他部门的新星。

总之，继任计划一方面要缩短寻找岗位替代者的时间，另一方面要确保替代者的能力足以填补岗位空缺。唯有如此，团队才能保持更高的稳定性和产出效率。

流程四：职业方向

大多数员工都想知道自己未来的职业走向，渴望获得成长机会。假如你的团队无法满足这种需求，他们就会选择离开。反之，他们就会留下来。因此，你的团队必然会出现人员流动。只不过可能是员工主动离职，也可能是员工被公司高层调整到其他岗位或者提拔为和你一样的管理者。

这是人才管理的常态，但不是每个管理者都能坦然面对。有的管理者生怕自己亲手培养的人才给其他部门作嫁衣，所以不愿给手下的员工指明未来的职业方向。此举扼杀了不少员工的潜力，也导致员工对团队缺乏归属感。

麦肯锡要求管理者把关于职业方向的讨论纳入日常工作中。你要让你的团队成员明白以下几件事：

（1）他们在这一年当中做的工作，对公司有多少贡献。

（2）你认为他们可以达到什么样的位置。

（3）你期望他们在今后表现出什么样的水平。

（4）评估他们在职业发展下一阶段需要掌握的能力。

管理者要把团队成员们的职业道路规划好，把精力专注于督促他们为下一步职业发展做好准备。务实的职业规划与坚决的执行，会让他们不断成长，从而为你带来一支能征善战的团队。