二、什么是问题

在解决问题之前，我们有必要先明确什么是企业的问题。

美国问题管理专家理查德·I.莱尔斯把问题定义为：什么时间发生了什么不愿意看到的结果。请注意，这句话有两层意思，一是什么时间，企业一定要明确地知道问题发生在什么时间；二是什么不愿意看到的结果，这个不愿意看到的结果可能是理想与现实之间的差距，也有可能是事物的现状与原状存在的差异，还可能是由于决策或人为失误（分主观和客观两种）因素导致最终结果不是企业预期想要的。总之，在莱尔斯看来，任何阻碍企业达成预期目标或者使企业的预期目标发生偏差的情况都是企业存在的问题。

比如由于产品品质原因造成的客户退货，客户退货发生的时间很明确，同时客户退货不是企业愿意看到的结果。

又如客户订单交付滞后导致客户取消订单，同理，客户取消订单的时间也很明确，同时客户取消订单不是企业愿意看到的结果。

再如员工未严格按照工艺规程操作造成批量产品报废，同样的道理，这个问题背后事物的原样是员工严格按照工艺规程操作生产出合格的产品，但由于员工私自变更原样导致出现了不想看到的结果，在莱尔斯看来，这就是企业存在的问题。

在理查德·I.莱尔斯的定义中，我们发现企业所有的问题都是已知的，而且是非常明确的。

日本问题专家高杉尚孝则认为，问题的本质就是“有了落差”，这种落差是基于现状与期望状况之间的差距产生的，而解决问题的意思就是消灭或者缩小这种落差。在《麦肯锡问题分析与解决》一书中，高杉尚孝把问题分为三类，即恢复原状型问题、追求理想型问题、防范潜在型问题，如图1-1所示。其中：

（1）恢复原状型问题。是把事物原来的状态视为期待的状态，目前已经呈现出来的状态是低于原来状态的，这类问题的解决方法是恢复原状。比如企业一名有经验的老员工离职，而这个岗位新入职的员工由于技能不足导致工作效率低下，工作差错率居高不下，很明显这是一个恢复原状型的问题，只要通过提升新员工工作技能就能恢复到老员工在职时的状态；再如之前公司产品合格率为99.5%，但由于企业调整生产工艺，导致目前的产品合格率仅为97%，同理，企业现在要做的就是通过持续工艺优化将产品合格率提升到原来的状态。

（2）追求理想型问题。是现在的状态未满足期望，这类问题的解决方法是达成期望。如企业确定了每年30%的业绩增长目标，但由于资源不足、策略不明确或员工执行不力等原因，导致业绩增长只有10%，这个问题是现状与期望状况之间存在差距。要解决这一问题，就要通过增加资源配置、再次明确经营策略、提升员工执行力等手段缩小现状与期望值之间的差距。

（3）防范潜在型问题。是指目前并无大碍，但如果置之不理或者置若罔闻，将来会产生不良状态，这类问题的解决需要企业必须具备较强的前瞻性，把未来潜在可能发生的问题做到提前预防。如由于目前企业员工激励体系不健全，虽然目前员工队伍还算稳定，但不能保证未来还能够维持现在的状况，这个问题就是一个典型的防范潜在型问题，企业要想杜绝未来由于核心员工的离职造成对业务的伤害，那就必须对企业员工激励体系提前进行优化。

针对不同的问题类型，高杉尚孝提出的麦肯锡解决流程是不同的，具体如下：

（1）恢复原状型问题。掌握现状—分析原因—紧急处理—根本解决—防止复发。

（2）追求理想型问题。现状盘点—选定理想—确定行动计划。

（3）防范潜在型问题。确定不良状态—确定诱因—提出预防策略—明确问题发生时的应对策略。

在高杉尚孝的问题定义中，恢复原状型问题、追求理想型问题都是已知的，而防范潜在型问题需要预测和前瞻性判断。

在我们看来，企业的问题有很多类型，大致可分为战略性问题与战术性问题、发展性问题与维持性问题、管理问题与业务问题、例行性问题与例外性问题、系统性问题与职能性问题、紧急性问题与非紧急性问题、重要性问题与非重要性问题、决策性问题与执行性问题、隐性问题与显性问题、效率问题与效益问题等。总之，不同的问题分类代表着企业不同的问题，那么究竟什么才是企业的问题呢？在我看来，以下情况都是企业存在的问题：

1.不知道答案

这种问题是最容易理解的，比如很多企业想提升客户满意度，但不知道客户的真实诉求；再比如说企业想规划自己的未来，但由于经营环境变化很快以及竞争环境、产品迭代瞬息万变，不知道未来究竟会成为什么样子，等等，企业的这些问题都是由于不知道答案引起的，这是一个追求理想型的问题，用高杉尚孝的理论来解释就是企业并不清楚未来的理想状态究竟是什么样子的。

2.不知道如何去做

这种问题在企业中是最普遍的，限于方向不明确、目标不清晰、职责分工不明、员工能力不足、工作方法不对、工作意愿不强或者工作氛围不正等原因，面对一件事情的时候，企业往往不知道从哪里下手或者不清楚用什么方法去解决，要么没有方法、要么方法不多。如很多企业都会面临优化生产工艺流程、提升产品品质、压缩订单交付周期、开拓新市场、优化产品结构、降低产品成本、提升产品毛利、降低材料库存及成品呆滞、提升人均效能、提升员工工作士气等困惑，但又不知道如何解决，这也是企业存在的问题。

3.做错了事情

不管是主观原因，还是客观原因，企业经常会碰到把好事办成了坏事，或者做出来的结果根本就不是企业想要的这些情况。如采购人员为了节省成本而采购的物料品质完全不符合公司品质标准，也不能满足生产需要；行政人员安排公司会议却搞错了时间和地点；公司明确规定先款后货，但销售人员为了拿到客户订单对这一规定视而不见，最终导致应收账款呆坏；由于没有严格按照既定的工艺规程及品质标准进行生产作业导致产品品质达不到客户要求等。

4.现状与原状之间存在差距

企业的另外一种问题就是现状不如原状。比如说企业之前的产品合格率为99%，而目前的合格率仅为97%；又比如说企业之前的客户满意度为90分，而目前的状态仅为85分；再比如企业之前的客户订单交付周期为12天，但随着组织规模扩张，内部运营效率越来越低，目前交付与之前同样的订单，交付周期竟然拉长到了18天。很显然，以上情况都是企业的现状与原来的状态之间存在巨大的差距的体现。

5.没有达到预期

企业经常会花费巨大的人力、物力、财力去做一些事情，但最终的结果与期初的预想差异很大，这种差异可能是预期未达成，也可能是方向跑偏了。比如说山东一家企业想通过降价策略提升销量，获得规模利润，但最终的结果是销量并没有提升，公司的利润却大幅度下降了；又比如南京一家企业想通过加薪提升员工的满意度，但由于薪酬体系不合理、加薪幅度不公平反而致使优秀员工大批量流失；再比如深圳一家企业想通过巨额的广告投入获得市场份额，但由于广告媒介选择不合理导致投入回报远没达到预期。

6.视而不见，听而不闻

每家企业都存在这样那样不尽如人意的地方，这些地方有些是显性的，而更多的则是隐性的。对于很多企业而言显性的问题容易察觉，但隐性的问题则很难发现。即便是显性的问题很多人也是司空见惯或者视而不见、听而不闻，更遑论隐性问题，企业很难察觉，往往更加要命。我们认为，这才是很多企业真正的问题。

除了以上对企业问题的理解之外，企业的问题还有很多，比如执行不力、态度不端正、未发现问题的真实原因、事不关己高高挂起、做一天和尚撞一天钟等，在本书中，不管是上面哪种情况，我们都把它归结为企业的问题，经营企业就是对这些问题根据企业经营系统建设、发展战略规划、年度经营计划、企业生命周期理论以及日常运营需要，选择在合适的时间采用合适的方式加以分析与解决。

解决企业的问题既不能提前，也不能滞后，提前解决有可能达不到预期的效果，浪费时间与精力；滞后解决会严重影响企业经营结果，甚至万劫不复。