痛点的悖论：真伪和轻重缓急

我们现在大多数的商业模式都试图去解决两个用户群体的痛点，这是很尴尬的。切入越轻，解决的痛点就越简单，通则不痛。

物流行业痛不痛？大多数车主和货主都有一个答案：岂是一个“痛”字了得！这个答案不难看出行业从业者生存艰辛，传统的经营和策略已经难以为继。一个好的商业模式不是感受到痛点，而是清晰准确地找到痛点，也就是痛在哪里？为什么会痛？找到根源是好的商业模式的本质。

互联网人在试图寻找这个行业的痛点，然而你扎根到这个行业里走一圈就会发现，每个环节、每个参与的角色都有痛：干线的网点支出、搬运费、上门费、装卸费等各种费用的标准化和结算、货源、手工操作、货损货差、上游压款、最后一公里、时效，等等，当一个人全身是痛的时候他就感觉不到痛了，已经麻木，更没有痊愈的机会。互联网+物流，不是试图去做一个全能者，去解决所有的痛，事实上也解决不了，只有聚焦一个痛点，深入挖掘才有机会。我曾经痴迷于大数据无法自拔，也曾想过去造假，但是这种想法转瞬即逝，不过投资热催生了一群投机者，为了讨好投资人，去刷数据、伪造数据的比比皆是，然而这种方法会产生好处吗？或者说会产生效果吗？天天看着自己造出来的假数据，心里是何种滋味？在这些假数据中，是否能够寻找到有效的和有针对性的经营策略和市场方法？长此以往，从自我欺骗到自我麻醉最终自取灭亡。互联网+物流是一个趋势，但是互联网不代表物流的未来，只有结合物流，寻找到帕累托最优的组合方式，沉淀下来，卧薪尝胆，一边摔倒一边爬起来，一边受挫一边醒悟才能够走在正确的方向上，方向比方法重要千万倍。

那么究竟痛在哪里？三年来我曾无数次跟货主和车主在一起交流，也经常跟着司机跑长途，沟通中感觉到车主和货主反映的痛点各种各样，俗话说浑身都痒痒，不知道挠哪里了。有的人说我最大的痛点是没有货源，有的人说我最大的痛点是缺少信息化管理，有的人说我最大的痛点是现金流不充足。你会觉得都有道理，又好像都不太对劲。从商业角度去理解，一个行业如果千疮百孔、布满荆棘，那么创业的成本就会很大，虽然机会也很多，这就好比一个各科成绩都较差的学生，你给他补一门功课无济于事，因为他各门功课都是痛点。但是如果他就一门功课较差，这个问题就好办了，痛点很明确，针对性的方法也就有了，所以我们经常说方向比方法重要得多。痛点会有很多，真的痛点如果解决不了，会让这个行业很不舒服甚至停滞不前，而伪痛点是你认为别人痛，其实别人不痛，你认为别人这里痛，其实别人并不是这里痛。思维大师朱利安 •巴吉尼有一本书《你以为你以为的就是你以为的吗》（Do You Think What You Think You Think ?），充分揭露了热门论战中的八种思维陷阱，破解了那些看似有理，实则糟糕的谬误言论。由此可见，寻找真痛点需要抽丝剥茧！

当然，抽丝剥茧也得不出真痛点的时候，就需要分一下先后顺序，痛点也是分阶段的，正所谓此一时，彼一时。根据轻重缓急的程度不同，需要区别优先级，我们来看看图1-8。

在图1-8中，我们根据轻重缓急的程度，划分了痛点指数。需要指出的是，商业模式首先要确定用户群体，是车主还是货主？我们现在大多数的商业模式都试图去解决两个用户群体的痛点，这是很尴尬的。用户类型不同，自身的痛点和需求就不同，一个好的商业模式，一定是去解决好一个群体的一个痛点。切入越轻，解决的痛点就越简单，通则不痛。

根据对100家物流园区内近10 000家物流企业的调研得出，车主的痛点大致可分为五大类：①效率低，信息闭塞；②人工成本高、房租成本高、管理成本高；③油价高，利润率低；④现金流不足，融资能力差；⑤配货难，货源不足。在6 400名车主的调研过程中，居于首位的痛点是配货难，其次按照如图1-8所示的顺序，我们可以联想到，当互联网企业遇到车主时，车主第一句话都会问：你有货吗？而这恰恰也让互联网从业者尴尬，解决痛点，是先有货还是先有车？这让我们联想到一个同样的问题：究竟是先有鸡还是先有蛋？如果把互联网比喻成一辆高配的奔驰轿车的话，那么配货难的痛点立马就能让这辆高配的大奔打不着火。很显然，车主配货难的痛点是一道鸿沟，解决起来需要很长的周期，而如果从其他痛点开始入手，车主又不愿意买账，我想要一个苹果，你却给我一个橘子的错配比比皆是。

我们再来看看对3 400个货主（含企业）调研的结果，货主的痛点也可以分为五大类：①发货效率低，找车周期长；②管理不透明，且成本高；③库存压力大，仓配一体化程度低；④物流服务差，差评率高；⑤货款回收周期长，难度大，物流管理可视化程度低，管控成本高，效率低。在这五个痛点中，第⑤点占比78.34%，可见货主最急需解决的是现金流快速回收前提下的降本增效，因此，货主对于信息化的需求是比较迫切的。然而我们总是会忽略一个关键问题：用户等同于客户吗？

就商业模式而言，客户是付费的，但是用户不一定是付费的。就产品体验角度而言，谁用产品，谁是用户，然而用户未必会成为付费的客户。有时候用户和客户是可以合而为一的，通过市场推广等有效手段，是可以将用户转化为客户的。有时候用户和客户是有区别的，比如，物流信息化究竟是谁的信息化？是车主愿意为信息化买单还是货主？谁又在使用信息化？我们再来看一个案例，如图1-9所示。

假设我们聚焦于物流企业管车难这一个痛点，做一款管车软件，这时候物流企业作为客户来付费购买，然而车主是使用者，虽然不付费，但是他们更不愿意被可视化管控，这款软件也会触动他们的利益，以前可以偷点油，干点私活挣点外快，现在不能了。这个案例告诉我们：一款产品实际上是基于痛点的挖掘做出的解决方案，首先要明确基于用户还是客户的痛点。产品的战略是有一个发展阶段的，有时候战略往往和现实是有矛盾的，活着是最大的目标，让用户受益是平台的终极战略，客户是来养活企业的，三者的关系很重要。痛点，是个变量！