特步：云端上的跑鞋

■陈赋明

9,000,100%。

看着这两个数字，90后帅小伙张志明心里翻涌着喜悦。他知道，自己两年前转行转对了，他找到了一个蒸蒸日上的好平台。

张志明眼前的数字，是他带领门店6名伙伴在2018年收获的成绩。前一个数字是累积的会员数量，后一个是年销售收入增长率。而他庆幸自己找到的这个平台，就是给用户带来“非一般的感觉”的特步，一个开创了国内时尚运动先河的体育运动品牌。

我们且不论这两个数字在同业门店里面是不是算好的，甚至在特步自己的门店里面算不算突出的，但从张志明的门店来看，它们可是比2017年足足翻了一番。

张志明是2017年2月来特步的，之前在一家制服定制企业跑业务，因为淘宝电商的兴起，客户都到线上去定制了，无奈之下，他只好转行。既然人们生活都离不开吃穿，那就去这些行业试试做零售吧。就这样，他成为了特步在泉州一家门店的店员。半年多后，他调到了厦门，接手了现在的门店，成为一名店长。

张志明的店位于一个城中村，他接手的时候，这家店属于特步的第6代零售形象店，经营模式传统，货品结构也不好，新货比较少。因为门店业绩不太好，所以店员的士气较为低落。

到2018年，这家店已经开了4年，累积下来的有记录的会员有4,000多个。但这些会员中，有过二三次复购的只有几百个。也就是说，看上去手头有这么些会员数据，90%多却是名存实亡。

2018年7月，张志明迎来了重大改变。他的门店升级为了特步最新的6S店，不仅店面形象进行了升级装修，还增加了非常多的营销内容，如店铺发光道具、促销赠品等。货品结构调整也很大，铺进了大量新货。张志明和伙伴们还学习了大量与产品、服务、会员相关的内容。

让张志明他们更感新奇的是，门店同步进行了智慧化改造，实现了店员、商品、店铺、服务、支付的在线化，晋身为新零售智慧门店。

这一番“脱胎换骨”仅过去不到半年，他和伙伴们就收到了本文一开头提到的“喜报”：

· 门店会员数量翻了一番，达到了近9,000人。而且，新增的4,000多会员中，近一半有过复购。店员不仅知道所有会员的姓名、性别、联系方式、爱好，还跟他们建立了一对一的好友关系，随时在线沟通互动，提供个性化的产品和服务。

· 门店2018年销售收入同比增长超过100%。

· O2O订单量增长迅速，尤其在2018年双11，一天内O2O订单收入就有6万多元，光发货快递费就花了1,000多元。

· 店员稳定性大大改善。改造前半年内，店员流失了一半多，改造后，只有一个店员离开。会员数量增加，复购率提升，门店销售收入增加，店员的收入也随之增加，店员自然也就稳定了。

张志明的门店，只是特步4,300多家新零售智慧门店中的一个。据悉，在跟阿里合作新零售的所有品牌商中，特步的新零售智慧门店数量是最多的。单这一点，足可见特步新零售转型的魄力和决心。

那么，特步的这份魄力和决心从何而来呢？他们是怎么踏上新零售之路的？他们对新零售有着怎样不同的理解和思考？又做了哪些探索和实践？就让我们走进特步，一探究竟吧。

零售事，无止境

自新零售浪潮兴起以来，许多企业都在思考和摸索。如果你曾走近它们，并和它们的管理层有过交流，你一定总能听到这样一种声音：在新零售概念出现之前，我们其实已经在做了，只是不知道这就是新零售。

不敢说这些企业在做这些事情的时候，是否真有新零售背后的商业逻辑和系统深度，但是，从它们身上可以清晰地看到一点：不管是这些企业还是阿里，大家对未来零售的思考和探索是不会停歇的，而且总体上都在朝着同一个方向前进。

特步也一样。在跟阿里合作新零售之前，它也在探索自己的未来零售。那么，它都摸了哪些“石头”呢？

POS系统：让门店运营透明起来

任何企业做新零售，都会有一个组织承载者。在特步，这个承载者就是新零售运营中心高级总监李波。李波说自己是“从中国本土市场成长起来的零售人，套用一句话——专注零售20年”。2015年初进入特步之前，李波先后在可口可乐、李宁、阿迪达斯等品牌工作，一直聚焦在品牌零售领域。

正因为是个零售“老兵”，他来特步后就肩负起了线下零售管理。“从2015年到2017年，特步花了近3年时间完成了零售转型的第一步，我和同事们一起为此努力，并见证了整个过程。”李波很自豪地说。

在此之前，特步跟很多鞋服企业一样，走的也是批发模式。货品生产出来后，根据6个月前签订的订货量，把货品发给总代就完事了。虽然在组织架构上，全国40多个总代都是接受特步管理的分公司，但实际上，总代怎么在自己的门店进行销售，又怎么分销给加盟商，特步基本上是很难管控到的。

在渠道为王、快速扩张的时代，这种经营模式有其显著的优势。然而，在消费者意识逐步崛起的互联网时代，远离门店终端，就意味着远离消费者，这对品牌商来说已经成为一个可以清晰预见的战略威胁。

特步不可能改变多年来建立的代理经销模式，也不太可能自己直接去管理和运营6,000多家门店。于是，特步零售转型的第一阶段主要落在了两个方面：门店运营数据化和门店店员社群化，目的是要提升渠道质量、产品力、商品运营力和零售执行力。

“要抓住终端，不一定非得直接去管理和运营，通过引入系统，我们就可以离门店很‘近’，实时‘看到’店铺运营和店员状况。”李波解释说。

特步给门店导入了POS门店运营系统，里面集成了会员系统、收银系统、库存系统等。有了这套系统，就有了运营数据和报表体系。这样，“不仅可以知道门店运营状况，还可以引导大家关注销售，不是看今天卖了多少钱，而要看这些钱是怎么卖出来的，什么产品卖出来的，是新品还是旧品，是鞋子、服装还是配件，是高价卖的还是低价卖的，是老店卖的还是新店卖的，哪些产品卖得快，哪些卖得慢，等等”。

有了运营数据，还可以指导分公司及时进行货品调拨或促销。现在，他们可以跟踪每一款货品的销售速率，看在单位时间内，一款货品卖出了多少。如果发现某款货品的销售速率高了，就赶紧提醒分公司补货，甚至通知后台做快速返单；如果销售速率低了，就建议区域之间或门店之间进行调拨，不行的话，赶紧打折促销。当然，他们不会实际去跟踪每一款货品，一般只跟踪销量排在前20位的货品，因为它们差不多能占到百分之四五十的生意。

调拨、促销的建议或指令会从总部发出，下达给相应的分公司。李波举了一个例子。比如，有几款鞋出现滞销的迹象，总部的商品部门就会制订一个促销方案，然后零售部门会针对这几款鞋，确定在门店的陈列方式以及POP设计方案，同时培训部门会设计促销话术，并通过一个叫作“超级导购”的店员社群App，对店员进行在线培训。等所有方案和物料都到位了，就分发给各个分公司开始执行。在执行过程中，门店还需要对促销情况进行拍照回传。这已形成了一套非常完整、成熟的链路。

POS系统的接入，还让所有门店的库存变得可看见、透明化。就拿张志明的门店来说。一碰到顾客想买的货品出现断码，张志明和店员就会到门店系统里进行同商圈查询，看看这个商圈的其他门店是否有这个码的货。如果顾客挺急，等着要，他们会在系统里申请调货，然后到其他门店取货，拿回来给顾客试穿。如果顾客不着急，他们会申请调货，并跟顾客约好其他时间来试穿，或者直接让其他门店把货品快递给顾客。

李波带领团队还逐步给线下零售建立起完善的培训体系、晋升体系、薪资体系、大节促销体系、新店开业体系、主推款体系等，并编写了仓库手册、导购手册、收银手册、店长手册，分发给每个门店，便于店员，尤其是新店员，随时查阅，快速掌握门店运营管理工具。

超级导购：打通公司和店员

特步的整个生意总体上分为两盘。一个是我们一般人认识的特步成人运动品类，在特步内部称为“大特”，这盘生意是大头，占到了特步集团差不多95%的收入。另一个是特步的儿童运动品类，内部称为“小特”。

掌管整个大特的是特步大盘CEO李冠儀。在2014年加入特步之前，她一直在国际品牌公司工作，先后出任阿迪达斯中国北区总经理、Esprit中国区CEO。邀请这样一位“资历雄厚”的CEO来统帅大盘，可见集团CEO丁水波对特步未来的期许。

李冠儀透露，特步有6,000多家门店，分属于40多个分公司。以前，每次总部有什么政策、活动或指令，都是从总部到分公司到区长（负责所在片区的所有门店）再到门店，这样一层一层往下传递的。很多时候，在传递过程中，因为不同层级对事情的理解和认识不太一样，到最后，“信息往往会断流，根本到不了店员那里，变成没人指挥，更没人执行，结果不了了之”。

李波则分析了这样一组数据。他说，一个普通店员进店3个月后，一般情况下，每单交易的货品数量（即连带率）能有1.3件，6个月后大概是1.8件，1年后能到2.2件。而店员通常留存时间在8个月左右，如果能够让他留存到1年以上，同时加快店员的成长时间，就会让生意有很快的提升。

而且，店员的频繁流动还会影响门店日常运营和顾客体验。张志明说：“如果店里的同事流动少，彼此就很默契，不会出现什么差错。如果总有新人进来，在重新培养过程中，就会出现很多状况，比如找错鞋，找错服装，货品解释不当，跟顾客产生分歧等。这样的意外对生意影响不小。”

正因为有上述痛点，加上店员又是消费者与品牌之间最有效、最直接、最有温度的触点，李波把特步零售转型的另一个重要环节放在了店员身上。“我们要让当时2万多店员能够聚在一起，可以快速沟通，以解决上传下达、店员培训、店员留存、市场反馈等问题，提升管理效率。”

于是，便有了上文提到的“超级导购”App，通过手机端，使公司与所有店员连接起来，同时也为所有店员构建了一个属于大家的社群。

李波特意给我展示了他手机上安装的“超级导购”，里面几乎包括了门店运营的所有相关环节和问题，如培训、激活、销售技巧、问题、大节、陈列道具、形象、促销、退残，等等。此外，还有店员的互动消息，如“我们的小咖秀”“我们一起来跳操”等。

李冠儀也对“超级导购”肯定有加：“通过这个平台，跟门店运营和店员有关的所有资源，都直接落到了门店。这个系统已经运营3年多，对线下门店的赋能是非常高的。”

2015年到2017年的零售转型，给特步带来的最大改变是什么？

李波给出了这样的回答：“让整个组织从上到下，开始关注零售的细节。我们现在的零售KPI，不是以前很粗放地去看卖了多少钱，而是关注单品的到货、售罄、利润，单店的成交、利润，单人的成交、贡献，关注的是品效、店效、人效。接下来，我们会更关注会员的单客贡献。”

特购会：找到一个清货主力军

2016年以前，特步2年以上的存货基本上都是通过工厂店、特卖场进行消化的。后来，代理商都不愿开工厂店了，因为“投入高，收益少，不划算”。李冠儀为此找了N个分公司代理商去谈，可是，“他们就是不愿开，最后气得我说，你们不开，我自己开。但是，转念一想，我们自己怎么可能去开工厂店，我们连直营店都没开过”。怎么办？

这时候，IT小伙伴出了个主意：“要不，我们直接到工厂去卖，然后做一个线上特购商城，把工人都引上去？”

对于这个主意，好多人都说不行，但李冠儀觉得这个行。顶着无数压力，李冠儀组织了几个人，开着小货车，拉了3天的货，直接到自己的工厂、兄弟单位的工厂，或者矿区去卖。

“我们事先跟工厂的工会谈好，告诉他们我们是一个知名品牌，产品质量很好，就是款式旧一点，但价格实惠，性价比很高。结果，工人都是十双二十双买，买回去给家里人穿。3天的货很快就卖完了，我们就跟工人说，你们可以直接上我们特购会网站去买，我们会给你们快递过来，甚至可以帮你们快递到老家。”谈起这档事，李冠儀现在仍然有些小激动。

就这样，拉上3天货到工厂卖，然后引流到线上，3年过去，特购会已经成为特步消化库存的一个生力军。而且，它跟其他渠道完全区隔，互不冲突。现在，他们早已不用再开着小货车去叫卖了，并且还开发了小程序、H5版本的特购会。

“特购会是一个从零开始创造的渠道，而且一上来就是线上线下融合互补。它是持续的，因为你总有周转货。这样的话，等于我的渠道实现了分级，我的货品也跟着分级好了，还实现得很干净。比如说，旗舰店应该卖什么，购物中心应该卖什么，街铺店应该卖什么，特购会应该卖什么。而且，不同渠道对应的消费者是有所区别的，某种程度上，等于又把人和货进行了匹配。”李冠儀总结道。

到今天，特购会沉淀的会员已有几十万，其中活跃会员接近20%，具有很高的黏性。他们是特步会员生态的组成部分，拥有自己独特的标签——城市打工人员、低收入人员、家庭主妇等，对品牌有一定的认知，对质量有要求，同时对价格比较敏感，是相对理性的一群消费者。

“对于这个会员群，我们线下吸粉已经减少，更多通过线上拉新。我们根据会员画像，到折扣网站、保安群、小区妈妈群、家政群等推送营销内容，转化率能达到12%～15%，远高于传统的电商平台。”李波说。

跑步俱乐部：打造跑步生态圈

邀请娱乐明星做代言人，致力于打造“时尚+运动”的独特品牌定位，让特步成为了国内运动品牌中一道亮丽的风景线，并因此成就了特步国内领先者的地位。

对于特步的这一品牌定位，特步品牌系统高级总监吴丽欣解释道：“相比很多运动品牌单线驱动，我们特步是双轮驱动。在专业运动方面，我们根据不同专业人群的需求，打造不同的专业产品和服务。同时，对于非专业人群，我们把时尚元素融入运动，让他们在运动中获得更多的快乐。就算是一个专业人士，在运动赛场上专业拼搏，回到生活中，他也会有休闲、时尚的一面。特步品牌就是这样的一个双面体，服务于不同的目标人群。”

作为运动品牌，特步为国内外许多运动赛事和团体提供过赞助，比如马拉松比赛、足球联赛、足球俱乐部、全运会等。不过，在国内消费者印象中，特步很多时候是跟娱乐明星和时尚联系在一起的。这在一定程度上弱化了特步产品的专业性。

2015年，特步强势回归运动，提出了以消费者体验为核心的“3+”战略，即让产品升级换代的“产品+”、将产品和服务融为一体的“体育+”、追求线上线下充分互动的“互联网+”。

作为“3+”战略的落地项目，特步开始组建跑步俱乐部，打造跑步生态圈，致力于成为中国大众跑者的首选品牌。之所以选择跑步项目，首先，特步在这项运动上有很好的群众基础。特步从2007年起就开始赞助国内马拉松赛事，是大中华区赞助马拉松赛事最多的运动品牌。其次，跑步装备也是特步最核心、最具实力的专业运动品类，配备了动力巢、减震旋、气能环、酷干、柔立方等多项创新技术。第三个原因则更为现实。李波坦言，在以运动时尚为主的特步综合类门店，虽然也展示和销售专业跑步装备，但真正的跑者很少去这类门店，导致跑步装备很难卖。

从2016年8月开始，特步跑步俱乐部在北京奥森公园、长沙橘子洲、南京玄武湖、合肥滨湖、厦门体育中心、苏州爱琴海、武汉东湖等地相继落地。这些俱乐部所在的地方，大多是当地的大型公园，也是跑者圣地所在。所以，跑步俱乐部很容易成为当地跑者的聚集交流场所。

特步跑步俱乐部以跑者为核心，从装备、赛事、社交、服务四个领域入手，提供训练营课程、跑者安全培训、存包、淋浴、步态分析、足型测试、赛事一站式报名、T恤印字、奖牌刻字等一系列独有的跑者服务。“通过这些服务，我们把越来越多的跑者吸引到生态圈里面，然后不断去激活，延长他们每个人跟特步品牌互动的生命周期。”李冠儀说道。

目前，通过新零售积极推进与公司内外的合作探索，特步已经逐步形成马拉松赛事+321跑步节IP+马博会+跑步俱乐部+线上商城+异业合作的跑步生意闭环。

“跑步俱乐部还会继续增加。现在，我们通过跑步生态已经服务了超过百万的跑者。我们应该是国内拥有最大规模、最专业跑者社群的运动品牌。”作为特步跑步俱乐部的建设者和运营管理者，李波说这句话时，眼中闪着光亮。

O2O：线上线下融合，打下新零售基础

大多数线上线下并行的品牌都面临着两盘货的问题，如何打通是个难解的系统性工程。而O2O模式当下看来是解决线上线下融合的最恰当方式。特步在较早时间就开始践行线上线下融合。

所谓O2O，不过是线上线下货品共享，线上下单，线下发货。看似简单的模式，却面临着诸多变革。首先面临的障碍就是线上线下的矛盾——货品不统一，零售价格不统一，管理模式不一样。当谈到O2O模式的时候，线上线下都抱着拒绝的态度。

“那时候，线上线下打架最严重。线上不愿意去销线下的商品，因为他们无法掌控价格，同时也质疑线下的发货能力。门店导购则觉得线上抢了他们的生意，坚决抵制。万事开头难，从上到下，观念不一致，团队不健全，系统不支撑，处处是困难。”特步全渠道管理中心总监王迎新回忆道。

2015年3月，王迎新接手了O2O项目。当时，电商正在迎来流量红利向品牌红利的转变，天猫上的品牌纷纷开始加大品牌投入，各类营销手段层出不穷。王迎新意识到，线上线下统一的品牌形象、统一的服务质量马上将成为主流，那么，产品统一必然先行。于是，他下定决心强推O2O。“这个模式最好的地方在于，线上线下均可轻装上阵。线下多了线上的销售渠道，线上可以将更好的产品引入，在不承担库存的情况下，打造出健康的产品结构。”王迎新说道。

为了解决上述矛盾，快速达到线上线下融合的战略目标，王迎新不得不多线作战。首先，取得高层的共识。其次，分头说服线上和线下的团队，因为仅靠行政命令是解决不了那些看不见的问题的。“当时的状态完全可以用周游列国来形容。”王迎新哈哈地笑着说。

对线下，他从售罄率提升、长尾利益、数据积累、消费者体验等角度来陈述利弊，终于打动几家分公司愿意尝试。对线上，他则陈述品牌的力量、统一的力量。他还不断动员销售部门必须先打造几个标杆出来。

刚开始，O2O系统没打通，王迎新就用最原始的办法，用Excel表格把订单数据导到线下系统，门店发完货，再把快递单号给他，他再导入线上系统。靠着原始的操作手段，一年硬是做出了4,000万元的销售额。

有了这个基础，O2O中台系统的开发就能立项了，线下各分公司也看到了希望，开始加派人手，并把品牌资源与货品统一起来。到2016年中旬，差不多所有分公司门店都进来了。

如今，每家O2O门店每天都有大量的线上订单，发快递已成为门店的一项日常工作。O2O不仅仅为线下增加销售，更重要的是大量就近发货的订单，把人、货、场紧密连在一起，产生大量有用的数据，对运营起到非常巨大的推进作用。

O2O成为一个桥梁，让线上线下增进了了解；同时也是一个纽带，用共同利益把线上线下拧在一起。现在，特步所有门店都具备订单操作系统、管理体系、结算体系、快递体系、线上线下共同的售后服务体系，为新零售的推进打下坚实基础。

新起点：建立新零售运营中心

作为20年零售人，李波对线下零售这盘生意再熟悉不过了。每年传统线下零售的生意视角基本是这样的：今年要完成多少任务，现有店铺多少，根据同店年增长，能够产生多少流水，缺额部分需要新开多少店才能补齐，要不要发展新的代理商；需要多少产品去支撑，多少宽度，多少深度，四个季度分别多少，高价产品多少，低价产品多少；有多少店员，每个人的贡献是多少，要不要增减人员。这完全是从企业视角来看零售生意。

后来，有了互联网，有了大数据，特步管理层对这盘生意的认识开始转向流量和会员的视角。“我大概算了一下，在线下一年差不多有4亿人次进过我们的店铺，这是我们的流量，应该是很可观了。但与此同时，2017年，我们线下会员只有区区几百万，这是这么多年累积下来的数，实在不大。而且，我们都知道，线下流量是有成本的。”李波在访谈中多次提到线下流量成本。如何沉淀和运营好这些流量，就成了特步零售转型的新课题。

2017年3月，特步成立了新零售运营中心，零售转型的第二阶段——新零售的探索和尝试——由此开启。从时间点来看，当时新零售概念已经提出，但是，“大家对它其实没有一个清晰的理解和洞察。从丁总到CEO，大家只是都觉得这是一个趋势。面对未知，我们不应该拒绝，应该积极拥抱，积极探索。而且，这跟零售相关。所以，就建了一个运营中心，把超级导购、特购会、跑步俱乐部、CRM运营、官方商城等几块放了进来。整个中心和我当时负责的零售管理中心拼在了一起”，李波说。

新运营中心被冠以“新零售”，倒不完全是因为先有了这个概念。当时，李波管的是整个零售管理中心，新零售运营中心得跟原来的零售有所区别。而且，新零售运营中心的几块内容，跟原来那摊确实长得不一样，得给它一个帽子。其实，他们想过叫新业务、新渠道、特殊业务什么的，但都觉得不妥。最后，李波说：“借新零售的势，就叫新零售运营中心吧。”

在新零售运营中心成立会上，李波给大家描述了特步的新零售：我们有许许多多的用户触点，像App、小程序、社群、电商、官网、官微、官博、品牌推广、活动赞助、官方商城、线下门店、店员等等。通过这些触点，我们可以把消费者吸引进来，让他们成为我们的会员。然后，按照品类、需求、生活场景等，给他们打标签，加备注，做分层。接着，再通过内容、大数据、活动等，对他们进行社群化运营、个性化互动，精准匹配他们的需求，培养他们对品牌的忠诚度。整个流程和体系，就像是一个大水池，周围有许多不同的水龙头，里面流出来不一样的水，一起汇聚到池子里。然后，经过沉淀、解析，分离出不同的内容，分别加以利用。总之，我们的基本认知是，未来一定以黏住消费者为主要目标，对消费者做垂直社群化运营，同时不断增加消费者触点。

最后，李波给新零售下了定义：特步新零售是以消费者为中心，通过科技和资源的整合，串联起品牌、店铺、店员、社群、跑者等关键营销环节，以沉淀消费者数据为手段，进而调整品牌营销资源配置，最终以提升内部管理效率，继而提升消费者体验为目的的营销管理过程。

我们可以发现，在新零售的定义前面，李波特意加上了“特步”两字。这说明，特步对新零售有着自己的认识，它要做适合自己的新零售。事实上，在2018年3月与阿里开始合作新零售之前，特步做的就一直是自己的新零售。

“新零售听起来有些空，必须把它落到特步的体系里面，所以，我就有了一些自己的阵地。”李波介绍道。首先是官方商城运营，它承接品牌流量和线下流量，做新品上市测试。其次是CRM运营，就是收集会员数据，清理会员标签，规划会员权益，还有经营会员黏性。第三块是智能零售，就是运营2万多店员的超级导购，主要为了提升零售效率和店员黏性。第四块是特购会运营，它承接特定人群的线下流量，进行品类重组，开发新的渠道。第五块是跑步俱乐部运营，强调品牌的跑步调性，服务跑者群体，增强跑者的黏性。最后一个是技术支持，因为新零售离不开技术的赋能。“其实这几个阵地，在新零售运营中心成立之前就已颇具规模了，只是之前没有过多的会员社群化运营。”李波补充道。

针对每个业务模块，李波还设定了具体的经营目标，比如跑步俱乐部服务了多少跑者，日常有多少场活动，转化了多少跑者；官方商城有多少访问量，转化了多少，产品点击量如何；特购会沉淀了多少会员，活跃会员有多少，客单价是多少；CRM运营获取了多少新会员，整体会员结构如何，会员复购占比多少；店员活跃度如何，留存率多少；有多少社群，活跃度如何，社群转化了多少会员；技术支持响应多快，项目实施质量如何。从这些指标，我们也可以看出，特步新零售对会员拉新、转化、复购等社群化运营的重视程度。

特步新零售运营中心下面有6个部门，包括跑步俱乐部运营部门、CRM运营部门、特购会运营部门、智能零售部门、技术支持部门、零售学院。但这只是新零售运营中心的内部架构，它在运作的时候，会变成一个跨部门、跨中心、线上线下融合的联合作战团队。（参见副栏“特步新零售的愿景、使命及团队品格”）

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为了清晰地展示新零售运营中心日常的运营状态，李波边画着组织架构图边说：“我们会跟品牌中心要推广内容，跟IT中心要技术支持，跟电商的全渠道管理中心要平台资源，如阿里的新零售工具和技术，跟财务部门做移动支付账务处理，还要跟最大的合作伙伴——线下零售部门要落地执行，因为新零售的大部分落地工作都需要线下分公司和店铺配合。”

除了电商和IT部门的一个专门小组，其他几个合作部门都没有专门的新零售对接人。电商部门的对接人就是王迎新，因为他熟悉阿里平台的资源。“那个时候，阿里的人跟我们线下的人是没有沟通渠道的。我就成了一个桥梁，阿里的人对接了我，我再跟李波他们去讲，告诉他们是什么样的工具，有什么好处。我和李波一起来制订适合落地的方案，然后他往下推。”王迎新说。

智能导购：店员与会员结对子

新零售运营中心成立的时候，特步在组织架构上主要分为三大块：大特事业部、电商事业部和小特事业部。大特事业部是特步的核心业务单元，由公司CEO李冠儀负责。与大特事业部并行的电商事业部和小特事业部，则直接向集团CEO丁水波汇报。大特事业部下面包括了销售管理中心、零售管理中心等部门。新零售运营中心就放在零售管理中心里面。可见，一开始，新零售运营中心就属于实验、探索的性质，在特购会、跑步俱乐部等阵地尝试会员运营，对特步的线下零售和电商主体，几乎没有涉及。

2018年3月，特步进行了一次组织架构的大调整。首先，把新零售运营中心从零售管理中心剥离出来，放到与销售管理中心并列的位置。李波出任新零售运营中心高级总监，全面掌管新零售，他原来负责的线下零售则归入销售管理中心。其次，将原来直接向丁水波汇报的电商事业部归入CEO李冠儀下面，形成大特的销售、新零售、电商“三驾马车”格局。

此次大调整透露出丁水波的两个战略思考：其一，经过一年多的推动和发展，整个新零售趋势越来越明朗，相关技术和工具已经成熟，到了吸收应用、全面推进新零售的时候；其二，把特步大盘的线上、线下和新零售统一到李冠儀下面，有利于统筹线上线下的所有资源，推进线上线下的融合。

与此同时，这个时间点也标志着特步正式进入与阿里合作新零售的模式。“我们自己对新零售已经有一年的摸索，对它的认识和理解也更加清晰，知道我们需要什么，什么样的工具和技术能够帮到我们。所以，虽然跟阿里合作新零售并不是最早，但我们的推进速度很快。”李波说。

特步与阿里的新零售合作主要在两个方面：一个是接入智能导购，另一个是实现“六个在线”。

李波指出：“特步的新零售从一开始就聚焦在会员运营上，但是，我们虽然有各种各样的用户触点，在沉淀会员以及后续的会员互动上，却没有一个很好的办法，尤其是在门店这一块，因为这里是特步最主要的用户触点。当初，我们做超级导购的时候，就想过让导购去连接会员，可惜没有技术。”

正因为有这个痛点，所以李波和王迎新首先引入的阿里新零售工具就是智能导购方案。这个方案主要包括两个部分：一个是导购二维码，一个是基于钉钉的导购客户端。当顾客进入门店后，店员在接待顾客的过程中，可以适时地拿起挂在胸前的导购二维码，邀请顾客用手淘扫码加入会员。顾客扫了码，就成了特步的会员，同时拥有了自己的专属导购。也就是说，这个店员与这位会员建立了一对一的专属关系。

店员可以在钉钉上管理和运营自己的会员。他可以给会员打标签、做备注，比如年龄、生日、工作、鞋码、颜色偏好、穿衣风格、生活习惯、身材、宠物等，只要能帮助自己了解会员，什么备注都可以。他也可以给会员推送内容，比如促销活动、优惠券、生日祝福、节日礼品、服务提醒等。会员在自己的手淘上会接收到这些信息。如果会员需要售后、咨询等服务，只需在手淘上搜索附近的特步店，然后直接点击“我的专属导购”，就可以跟导购在线沟通。

刚开始推智能导购的时候，店员并不怎么配合。张志明说：“店员习惯了传统模式，现在让顾客扫码，备注会员信息，还要跟会员沟通，他们都觉得太麻烦了。所以，刚开始，有点逼着他们做，但经过一段时间磨合，他们就习惯了，关键是也看到了业绩和收入的增长，比如，改造前后店员每月收入增长了一倍多，还不包括加会员促成交的奖励。大家的积极性自然就上来了。”

王迎新喜欢用理性的场景分析来说服店员。他告诉他们，有了会员数据，可以比会员自己更了解他。做零售的人都知道，鞋子总是中间码先卖完，像42码、35码这样两端的货品，一旦缺码断号，就要打折销售，极少能正价卖出去。这时候，这些货品可能会摆到花车上做促销，还不知道消费者什么时候来买。如果你知道你的会员里面有人穿42码，而且知道他喜欢什么颜色，你就可以给他发信息，告诉他这款鞋比较适合他，而且因为是老会员，可以打85折，还送个小礼品。他很可能就买了。虽然你是85折卖的，但如果放到花车上坐等，可能5折、3折才卖出去，还不知道什么时候有人来买。

张志明还讲到了智能导购的另外一些好处。比如，会员到门店来处理售后，往往浪费时间，又耽误其他想购物的顾客。现在，会员想到门店换货，双方可以先在线上沟通好，店员直接把货品备好，等会员一来，直接拿给他就行了，不需要会员等，又可以省下很多时间去接待新的顾客。

再比如，出现产品质量问题时，可以事先沟通好，会员到店直接换货或退货就走，避免在门店出现纠缠，甚至争吵，对其他顾客造成不良影响。而且，由于是一对一的专属关系，平时沟通频繁，慢慢双方会很融洽，甚至成为好朋友，即使真有什么质量问题，也会很好解决。

到目前，特步已有1万多名店员连上了智能导购。截至2018年，特步线下会员已经迅速突破千万，会员增速差不多是以前的2倍。现在，每月会员招募仍在稳步增长。

上述数字让李波很开心，不过，更让他兴奋的是另外两个数字。2018年双11，特步推出了一个线上发券、线下核销的活动。当时，有两种发券模式。一种是系统大规模推送，告诉会员，特步双11有活动，买500送50，欢迎到时候用券核销。另一种是店员一对一推送，告诉会员，我们店铺双11有活动，上次你看上的那双鞋子正好到货了，你要不要来看看。

“一种是铺天盖地，一种是一对一。活动结束后，数据出来了。大规模推送的转化率在0.6%左右，也就是千分之六，推了1,000人，大概有6人用了券。基于店员的个性化推送，成交率达到了15%，你邀请了100人，有15人来了。”李波的喜悦之情溢于言表。

在线化赋能：把特步送上云端

特步和阿里合作新零售的第二个重头戏是做到“六个在线”，即组织在线、店员在线、服务在线、支付在线、店铺在线、商品在线。“所谓新零售，其实还要检查有没有做到六个在线，如果都在线了，就差不多可以说是在线化、数字化和智慧化了。”李波解释说。

目前，特步总部加上各分公司，共有上万名办公室员工。所有人都已接入钉钉，实现了办公钉钉化。另外，特步还有2万多店员，他们通过超级导购实现了社群化。其中有11,000多名店员还得到了智能导购的赋能，在会员招募、转化和运营中获得极大的助力。到现在，他们已经与上百万会员建立了一对一的好友关系，随时与会员进行在线互动，精准地满足会员的需求。

在特步6,000多家店铺中，有4,300多家基本完成了智慧化改造，实现了店员、服务、支付、店铺和商品在线，升级为新零售智慧门店。会员在手淘搜索特步品牌号的时候，会显示离他最近的特步智慧门店，以及该店铺导购的在线状态。

另外，在特步智慧门店中，一些核心大店还布设了智能硬件设备，比如人脸识别、客流计数、互动大屏、3D试衣、云货架等。今年，特步计划会再布设更多店。但是，李波也坦言：“目前设备成本还是过高，我们只能选择性地布设，收集样本数据，为科学决策提供依据。”

去年3月开始跟阿里合作，到今天差不多一年，特步就完成了4,300多家店的智慧化改造，推进速度确实很快。王迎新解释了背后的思考：“我们当时就想先把基础的东西布上，不等每家店自己决定是否改造。改造完后，至于哪场推广活动你愿意参加，就由你自己来定。你愿意参加，我就在后台给你打个勾。等于我先把舞台搭起来，你愿意跳什么舞自便。这样做，我就不需要每改造一家，就培训一次，可以一步到位先都培训完。”

在特步的“六个在线”中，目前正在推进的是商品在线。会员在手淘上搜到附近的线下店铺时，点击店铺图标，就进入了该店铺的虚拟线上店，也就是阿里所说的云店。有了云店，线下店铺的商品就被搬到了云端。而且，线上线下的品类和库存完全一样。换句话说，特步的4,300多家智慧门店，在手淘平台上都会有属于自己的云店。这就是所谓的千店千面。

对会员来说，逛云店就跟逛线下店一样，他的专属导购还是在身边，他随时可以在线咨询沟通。会员在云店下单，门店会给他发货。如果会员通过专属导购的推荐码在云店下单，导购还可以获得分成。

金字塔营销：会员从哪里来

到目前，特步已经拥有了千万级的线下会员，但是，从一年4亿人次进店流量来看，显然还有巨大的潜力可挖。问题是怎么挖？还有，除了上述这些知道特步并对它感兴趣的潜在会员，对于那些知道特步但从未进店的消费者，甚至那些从未听说过特步的消费者，特步又该怎样让他们知道自己，然后吸引他们进店，并最终变成自己的会员？

特步品牌系统高级总监吴丽欣给出了答案：“我们的整个营销活动是金字塔式的。最上层是品牌级营销。我们利用平台大数据，再加上自己的数据平台，提炼出目标消费者的消费特性和行为，从中找出相对应的标签，然后开发出适合的产品以及营销的手法，针对目标消费者进行整合营销。每年会有2～3个大型的品牌级活动。第二层是产品级营销。在整个年度内，我们会把主推产品的素材应用到线上线下，让线上线下一起在同一个时间段，用同一个洞察，对同一个消费者群体做整合营销。最底层是促销类营销，往往是力度比较大的促销活动。在这个方面，分属两个独立事业部的线上线下是分开的，两边按照各自的年度营销节奏进行操作。”

吴丽欣还举了几个例子。比如，每年3月份特步会举办321跑步节。特步是时尚运动品牌，目标是做一个中国跑者的首选品牌。这是整个集团的一致目标。在这个目标下，线下门店、公司员工都会参与到跑步节活动中来，线上也会和天猫旗舰店合作，跟天猫商谈欢聚日、超级品牌日等资源，一起在这个时间点把跑步节活动推出去。

再比如，特步在2018年第二季度赞助了一档面向年轻人的节目叫《这！就是街舞》。除了在线下门店售卖相关产品，特步还推出了整合营销，通过广告、社交媒体等渠道，向年轻人宣导特步的精神。“我们鼓励年轻人‘我不服’，并通过行动去表达，就像街舞选手一样，不会只在背后讲，而是会到赛场上表现出自己的不服气。”吴丽欣解释说。

因为这档节目是在优酷平台上播出，所以，特步就运用了阿里大数据，对消费者、观众，甚至街头文化类消费者做消费洞察，然后利用这些洞察去开发营销计划。

再有，特步每年都会赞助几十场马拉松赛事。在品牌营销上，特步充分发挥了线上线下融合的优势。在线下活动上，除了赞助马拉松，特步还在赛前举办马博会。马拉松选手会到马博会领取参赛装备，对跑步感兴趣的人也会到马博会了解最新的跑步资讯，参加现场互动。特步在自己的展位里布设了扫码、地动仪等互动环节，可以把消费者引流到线上网店购买商品，同时留存一些消费者的数据，后续跟他们做二次互动。

在营销触达的受众方面，吴丽欣瞄准了三类人。第一类是特步的会员，他们是营销活动的核心受众。特步会通过会员专号，如特步会员俱乐部微信号、特步官方会员商城等，跟会员进行沟通。

在会员以外，吴丽欣还关注一个她称作“会员look-like”的群体。她会先在特步的会员库里给不同的会员打标签，然后拿着这些标签，去跟不同的大数据平台，如阿里，进行合作，从它们的大池子里找出具有相同标签的人群，最后再在这群人的常用触点，对他们做定向传播。

而最外围的受众，则是特步长远的目标消费者。“对我们来说，不但要跟会员保持长线的关系，也希望有越来越多的目标消费者成为特步的顾客。”吴丽欣说。所以，一方面，从内核出发，找出已经对特步品牌有感觉的会员look-like，对他们进行营销；另一方面，从外部出发往内拓展，瞄准特步理想的目标消费者，即18～24岁的年轻人群，争取他们的认同，通过不同的营销手法把他们带入特步。

比如，去年赞助《这！就是街舞》，特步就是要跟对街头文化感兴趣的年轻人建立关系。“我会找出有这个标签的人，主动对他们营销。我在线上跟他们有过一次接触后，就有了他们的痕迹，之后会追踪他们，持续跟他们沟通。”吴丽欣举例说。

在吴丽欣精准发掘潜在消费者的同时，张志明也在思考如何扩大自己店铺的会员池。“我去年就在琢磨了。我可以搞一个商家联盟，利用其他商家的顾客渠道去发券，然后给他们一个抽成点。还有一个是公司团购。门店是有这种团购单子的，但是我可以跟客户说，你们同事加入我们会员，可以给你们折扣。”

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特步的新零售探索仍在路上，更多的惊奇在等着张志明们。

在特步的新零售中，我们可以关注超级导购、跑步俱乐部、特购会、会员运营，也可以关注智能导购、“六个在线”、云店、智能设备，因为它们都能给我们带来启发。但是，除了这些之外，我们更需要关注的一点是，特步是在做自己的新零售，它从一开始就认定了自己的方向，有了方向，也就知道了什么最适合自己。

正如李波一再强调的：“我们始终相信，零售是关乎人和人之间的关系。回到那两个数字，6‰和15%，就印证了一定要基于每个店员跟每个顾客之间的关系，把这种关系建立起来，再在顾客接触你的每个路径，把每个场景都铺设清楚，特步的新零售可能就实现了。”

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作者简介：陈赋明，本刊栏目主编。