第三章 黄金时代与创新精神

Walter recognized also that art and creativity are

indispensable to life.

One of his favorite quotations was by the British art critic John Ruskin:

Life without industry is guilt;

Industry without art is brutality.

沃特认为艺术和创造力是生活中不可或缺的部分。

他最爱的一句名言来自英国艺术评论家约翰·拉斯金：

不勤奋的人生是罪恶。

不艺术的勤奋是野蛮。

 

进入20世纪，对世界而言，尤其是欧美，这是一个美好年代。工业革命带来的财富稳步提升着大多数人的生活水平，中产阶级也在扩大，人们对个人生活品质、健康、优雅有着更高的要求。这对卫浴行业是个好机会，意味着众多商业机会和巨大的增长空间。就如同汽车行业当时正在迅速拥抱前灯、挡风玻璃、起动器和保险杠的诞生，浴室和厨房也在引进最新的实用设备，提高普通人的生活标准。沃特意识到并抓住了这一机会，他开始开发新产品、投资最先进的制造设备以及拓展科勒的经销网络。科勒原本只是一个地区性的铸铁浴缸小型制造商，但是沃特有计划地将公司最终推向了美国“三大卫浴巨头”之一的地位。

卫浴行业的第一次技术革新发生在1911年，科勒公司推出了一种一体式浴缸。尽管如今我们对这种浴缸早习以为常，但在那之前，流行的嵌入式浴缸都由两个独立的部分组成：浴缸本身和露出的裙边，需要依靠工人在安装时把这两部分连接到一起。科勒公司克服了技术障碍，发明了一体式浴缸，一体式浴缸不再有缺口、接头和缝隙，这至今依然是行业标准。在这项技术成功之后，科勒公司很快又推出了行业中第一个一体式台盆和第一个一体式厨用水槽。

在开发新产品的同时，科勒也在迅速拓展美国市场。到1914年为止，公司已经拥有五个销售办公室，分别在旧金山、芝加哥、纽约、波士顿和伦敦。两年之后，办公室的数量发展到十五个，增加了洛杉矶、休斯敦、费城以及其他七个美国城市。除此之外，科勒公司的员工数量也达到了950名。

从20世纪初科勒重整旗鼓到“一战”前，得益于技术进步和创新发明，科勒开始成为卫浴行业的龙头企业，这是科勒公司的黄金时代之一。那时的沃特是个精力充沛，喜欢亲力亲为的管理者，他热忱地想要知道行业中的一切细节。每天傍晚，他会穿上蓝色工作服、戴上一顶旧呢帽出现在工厂里，对各种生产问题或新产品的想法发表自己的见解。

战争的到来，改变了所有人的人生轨迹，有人要上战场，有人要改变自己的生活方式，这对公司来说是挑战，也是机遇。战争有时候也是一门生意。“一战”结束前，美国宣布参战，科勒公司也调整了自己的生产项目，将生产重心转移到矿用锚索、射弹和炮弹，一直到1918年停战，才继续生产民用产品。

如今的科勒公司是一个多元化的企业，其业务涵盖四大部分：厨房卫浴（包括卫浴、龙头和橱柜）、动力（包括发电机、小型引擎和发电机租借服务）、室内装潢（包括家具、配件和瓷砖），以及酒店和房地产。

为大多数顾客所熟知的科勒业务自然是卫浴产品，可以说，科勒凭一己之力改变了人们在浴室里的体验。正是由于科勒的一系列创新发明，才塑造了我们今天在浴室和厨房里舒适便利的体验。科勒公司持续不断的成功创新呈现了公司每一代家族领袖的创造力典范。

直到20世纪之前，科勒公司还仅仅是一家地区性小型卫浴生产商，同当时行业老大标准卫浴制造公司（即美标公司前身）和克瑞公司相比并不起眼。然后一切开始改变。在那时，浴缸和其他卫浴被视作毫无新意、仅有实用意义之物。绝大多数美国家庭的室内卫浴设备非常简陋。然而，沃特·科勒提出了一个新主张：卫浴不但应该是实用的，也可以是美的。沃特认为艺术和创造力是生活中不可或缺的部分。沃特最爱的一句名言来自英国艺术评论家约翰·拉斯金：“不勤奋的人生是罪恶。不艺术的勤奋是野蛮。”

科勒公司在其他领域也同样有所创新。1920年，沃特决定进入发电机行业，这体现了他的管理风格。

工厂和家庭用电当时依然是较新的领域，许多乡村地区还未能享受到供电服务。对于电网无法辐射到的农民和其他人来说，唯一能让他们获得电源的方式是购买发电机。然而，那时的发电机使用起来非常不方便，也很原始，必须先给蓄电池充电，才能提供32伏电力。

沃特的好友安东·波洛兹是当时科勒公司的首席研究工程师。他总是在摆弄新玩意，而且充满了各种新想法。不知出于什么原因，他把目光投向了如何为偏僻地区提供电力这个问题上。这一过程中，他发明了现代化的汽油发电机。在波洛兹的设计中，4马力引擎发电机能直接将110伏电力接入电线中，这样就无须使用电池。此外，波洛兹的发明不像电池系统那样不可切换，他的设计能够实现按需供电，在无须用电的时候会自动关闭。

沃特立刻意识到了这一革命性发明所孕育的发展潜力和商业机会，尽管当时科勒公司对电力行业毫无经验，只是一家生产浴缸的公司，但沃特还是决定将新发明投入生产。沃特决定制造并销售发电机的原意是，这能够帮助解决卫浴销售的季节性问题：卫浴在夏天新房屋建造季节售卖得更好，但是冬季销量一般。而发电机也许能让淡季的财报好看一些。

这既体现了沃特的聪明才智，也有运气成分。他原本的计划是把农民作为主要销售对象，但是这一市场表现并不如他的预期。然而，一系列并未预料到的市场需求却接踵而至，比如医院备用电力、小型飞机场电力、秘鲁遥远村落所需的电力，英国某个与世隔绝的城堡所需的电力……今天，在南美洲、亚洲和非洲的某些地区，人们依然会把发电机统称为“科勒”。

早期，科勒发电机的一大主要应用是为灯塔供电，这样美国邮局的飞行员就能在夜间送邮时得到导航。纽约和芝加哥的常规隔夜邮政服务始于1925年7月1日。联邦政府在航线上每40公里处安装上由科勒发电机供电的旋转信标灯，为飞行员导航。随着隔夜邮政服务日益发展，整个美国东部都装上了灯塔以分隔大城市之间的飞行通道，这一市场迅速扩张。尽管后来无线电导航逐渐取代了灯塔对夜间飞行的指引作用，但是对科勒发电机而言，这是它们多年的重要市场。

进入发电机制造领域的决定对公司有着长期影响，动力业务（发电机和小型引擎）至今是科勒公司的支柱产业之一。

就在沃特建造科勒镇和发展发电机产业的同时，他也把科勒公司的卫浴制造推向了新的广度。

1920年代初，科勒公司已经发展成为美国最有影响力的铸铁卫浴制造商之一。但是，有两大类产品它尚未涉猎：陶瓷卫浴（如坐便器、台盆等），以及铜件（包括龙头、排水和淋浴头等）。科勒从霍夫曼比灵斯、密尔沃基铜公司、费德罗-赫柏等供应商购买与自家铸铁浴缸和水槽相适应的铜配件。如果是大批购置，经销商经常能够自己决定如何组合设备。一种非常受欢迎的组合是科勒铸铁制品、麦多克陶瓷和舒波曼铜件，这三者都被认作是各自领域中的上品。

但问题是，如果一件铸铁产品打上了科勒的标牌，消费者常常会假设陶瓷配件和铜配件也属于科勒。就如公司备忘录所记载的：“当华盛顿五月花酒店和芝加哥德雷克酒店的某些陶瓷配件出现裂纹时，我们感觉很丢面子。”此外，类似龙头漏水的事件也会让消费者对科勒的铸铁质量产生怀疑。

然而，大部分经销商都倾向于组合不同制造商的产品，如果科勒公司决定自己参与制造陶瓷与铜配件的话，经销商的自由就会受到影响，这可能会令他们深感不悦。

沃特不是那种面对困境会举手投降的人，他找到了一条道路：在决定开始生产陶瓷及铜配件的同时，对经销商采取怀柔政策—他鼓励经销商销售科勒陶瓷和铜配件，但并不强迫他们。科勒公司在给经销商的一封信里这样写道：“破坏消费者目前所习惯的产品渠道并不是我们的初衷。”

那段时期，美国卫浴制造主要集中在新泽西州特伦顿和印第安纳州与俄亥俄州交界靠近黏土矿的地区。善于独立思考的沃特决定在科勒镇建造一个陶瓷厂并进口黏土，这可以为希博伊根县创造更多工作机会。1925年，他以15万美元的价格购下特伦顿的科克伦-德鲁甘陶瓷厂。接下来的两年中，这座陶瓷厂承担起了制造科勒卫浴产品的使命。此外，他还把一群科勒员工送去特伦顿学习陶瓷制造技术，训练他们成为主管。1927年，沃特把特伦顿陶瓷厂卖给了宾夕法尼亚铁路局，这座厂最后被拆除改造成了一个变电站。之后，沃特将产能转移到了科勒镇上新建成的陶瓷厂。这家“建在同一屋檐下的全世界最大的陶瓷厂”由那些受训过的主管管理，其余员工都在当地聘用和培训。科勒公司通过这一方式成为卫浴行业的领军企业。直到今天，他们依然在同一幢大楼里制造坐便器和其他陶瓷卫浴产品。

就在科勒公司收购科克伦-德鲁甘陶瓷厂的同一年，1925年，沃特·科勒批准了一项80万美金的投资项目：在科勒镇建造一座工厂，生产卫浴铜配件。

配件工厂从1926年末开始投入生产，然而，即使天生乐观如沃特，他也发现自己完全低估了市场对科勒五金配件的热情。简单来说，科勒公司仅依靠制造五金配件就赚到了极其可观的财富。几乎从一开始，市场对科勒配件的需求就超过了工厂的产能，这种情形一直持续到1931年—美国大萧条到来了。大萧条让配件需求一落千丈，直到1930年代末，配件销售量重返正轨，到1939年时，再次供不应求。工厂不得不因此把厂房扩建到原来的两倍。两年后，扩建完成，但是随着“二战”爆发，工厂几乎立刻转而投入了军用生产。战争结束后，这里成为公司五金配件市场大规模扩展的基地。

1926年工厂第一年投入生产时，科勒五金配件的销量为14.4万美金。1931年，这个数字攀升到160万，之后是1941年的620万，再到1948年的1170万，并且继续增长。加入配件生产行业无疑是科勒公司所做过的最明智的决策之一。

继陶瓷厂和五金配件之后，科勒公司在发展新产品上加强了投资力度。1920年代是公司历史上不断推陈出新的时期。大量新产品的诞生震惊了市场。

“科勒公司宣布推出科勒电动水槽。

“如果你无法看到这件简单产品拥有的神奇魅力，那你一定是想象力过于贫乏。电动水槽！史上最枯燥家务的终结者！”

尽管这是一项伟大的发明，然而事实证明它诞生得太早，销售始终未能达到沃特的预期。1930年代，科勒停售了这一产品。但是，电动水槽的一个部件取得了极大的成功：世界上第一个提笼下水器和下水密封配件。这是科勒公司的首创，之后被广泛复制，如今已成为厨房水槽中的标配。

1928年，继电动水槽之后，科勒又推出了电动洗衣机以及一种综合电动水槽与电动洗衣机的产品。公司也开始制造家庭和商用楼的铸铁表层和散热器。

尽管有些产品早已随历史远去，但科勒公司的创新步伐却意义重大。比如，1927年，他们对看似简单的水龙头把手作出了革命性的改造。以往，水龙头由金属主体和白色瓷把手构成，但是瓷把手有时候会碎裂，割伤手指。1927年，科勒开设铜配件工厂一年之后，引入了全金属水龙头，包括把手都是金属的。其他公司纷纷效仿，很快变成了行业标准。

与此同时，科勒公司面临如何将产品更好地推向市场的问题：究竟是通过独立经销商还是直接售卖给水管工？根据一份内部纪要的说法，在世纪之交，科勒公司意识到“没有一家公司能够长期同自己的客户竞争”，他们决定必须两者择一—最后的选择是经销商。事实证明这对于科勒之后的成功起到了举足轻重的作用。

自1920年代起，沃特进一步肯定了这一选择，却面临着一道阻碍。20世纪早期，科勒公司把30%的产品售卖给竞争对手克瑞公司，由它在分支机构经销。1920年，纷争突起。克瑞公司“希望能够得到别家无法获得的特殊待遇”。这些特殊待遇可能包括价格优惠或者产品独家代理权，具体内容我们不得而知。但沃特拒绝了这个要求。随着矛盾进一步扩大，他取消了科勒与克瑞公司的合约，不再向克瑞公司出售任何产品。这看起来也许是个激进的做法，但其实沃特对于太过依赖主要竞争对手进行销售的做法早就感到不妥。他认为，长期来看，科勒公司深化与独立经销商的关系会是上策。之后的走向证明他的看法完全正确。

信念极强的沃特从未对自己的决定有过一丝犹豫或后悔，他只将产品售卖给独立经销商，甚至当希尔斯百货公司总裁罗伯特·伍德向他下单五百车科勒产品要在希尔斯出售时，沃特也毫不犹豫地拒绝了。他说，科勒公司与经销商的关系极其重要，不能冒半点风险。

沃特也考虑到了工厂的工作条件，他尤其担心不良生产环境会对工人及其家庭带来毁灭性后果。就如同当时任何一家制造厂一样，如果员工工作时心不在焉，发生意外的概率很高。虽然以今日的眼光来看，在工厂工作根本不是什么大不了的事，但那个时代现代安全生产技术尚未发展起来。

公司内刊《科勒新闻中的科勒》早期曾刊登过一些工人戴着破碎护目镜的照片。每张照片的标题下都重复着同一条信息：护目镜对工人眼睛有保护作用，所有工人都应该戴上护目镜。

1917年，公司又推行了团体死亡和医疗保险，从而实现了经济援助的正式化。公司还推出了节俭储蓄退休计划，为员工的未来投资。

当然，在之后的日子中，整个美国的工作环境都出现了显著的进步，这部分是因为生产方法有了改进，部分则要归功于《工作安全法》的颁布。今天员工的安全意识要远远胜过一个世纪之前。

沃特把各种人才聚拢到自己周围，其中不少是像他那样卖命工作的移民。这里有两位最重要的人物：公司首席发明家安东·波洛兹和他的弟弟、当时负责生产板块的弗兰克·波洛兹。

安东是个天才工程师，依靠阅读课本自学了数学、物理、化学和航空学。他的个性颇像那种没头脑教授，对工作如痴如醉，而对身边的事物常常视而不见。除了许多科勒公司的设备和产品（包括科勒自动发电机）之外，他还在闲暇时间里利用技术革新制造了自己的汽车（希博伊根县的第一批汽车）和飞机—1920年代还不存在对飞机适航性的规定或管控。“如果你想要制造自己的飞机，就请生死自负，反正那是你自己的事。”沃特·科勒的一位飞行员迈尔文·汤姆森说。汤姆森自己也在1920年制造了一架飞机，当时他还仅是个年轻的农场小伙子。之后他加入了科勒公司，成为当时被公司吸收的众多机械人才之一。

弗兰克·波洛兹与他的哥哥完全不同，他是个铁面无私、要求极严、来不得半点马虎的经理人，擅长组织工作和管理人员。尽管弗兰克本人是科勒公司的员工和领导，但他坚定地相信为自己打工才是硬道理。在大萧条时期，他创办了一家塑料公司，并将它传给了自己的五个儿子。五个儿子都为这家塑料公司贡献了一生。在波洛兹家族的管理下，这家公司成长壮大，今天依然是希博伊根县最成功的私人企业之一。

在沃特三十五年任期的后半部分，他开始越来越多请弟弟赫伯特对公司进行管理。很显然，沃特当时在考虑培养管理公司的后续力量，希望把赫伯特作为继任者来培养。这正是之后发生的故事。赫伯特·科勒在1940年沃特过世后成为公司首席执行官，在接下来的二十八年中领导着公司。