SaaS公司都拥有的三个业务层级

假如你要建造一座房屋，你一定希望在可承受的价格范围能做到最好，因为这将是你未来的栖身之所。但聪明的地产中介可能会建议不要把全部预算投入房屋修建，预留一部分资金选择一个比较好的社区环境——事实上，最优化、最平衡的选择是好的社区和社区里不那么奢华的房屋。这个例子说明了一个重要观点：最具生产力的资产往往不是最贵的，而是最能适应市场环境的。

你的销售团队就是你的资产，你的目标市场就是你的社区。发现什么窍门了吗？认真了解你的目标市场，然后建立与之相适应的销售团队。简单来说就是确定你在这个社区中能赚到多少钱，以此决定修建房屋的预算成本。很浅显，不是么？

然而，当前的市场环境比以往任何时候都更容易让人失去方向。具体来讲，极少数销售领导能够准确衡量目标市场和交易规模，并投入与理想收益相对应的时间和金钱。在SaaS市场，我们应当能在消费者和销售团队（包括人员质量）之间做出平衡。

我们经常看到某个销售团队的领导者对低质量客户报以过高的期望。这看上去可能很傻，我们也可能会说自己绝不会犯这样的错误。但请相信，实际销售中这种情况时有发生，即便最精明的人也不能幸免。为避免这种错误，我们应当认真细致地对客户进行区分，而后将他们划分出层级。划分层级的标准是：带来的收益、每种客户类型的潜在客户数量，以及服务这些客户所需的成本。如此一来，我们在销售过程中才能放心去运用这个常识性的策略：组织低成本的网络销售团队去负责客户数量大但价值不高的市场。

我们发现，当需要同时考虑成本和效益时，几乎所有的SaaS业务，不论其具体业务数据如何，都能将客户归入三个不同的层级。即使我们能提供价值10万元的月费服务，客户都会先了解我们的自服务项目都有哪些，这就是第一个层级。第二个层级和第三个层级之间的区别一般都很明显，因为第二个层级面向的客户是决策者单一的中小型企业，第三个层级面向的客户则是有多个利益相关者的大型企业（见图1-1）。

同等服务，不同定价

图1-1　价格层级

最理想的情况是，一个企业只会面对三个层级中的某一个层级，这样企业就能根据客户情况采取相应行动。但如果面对的是两个甚至全部三个层级客户，那么，清晰界定每个层级，配备相应的人员，准确定位产品、销售和客户开发的目标就显得很有必要了。

免费试用

在免费试用模式下，软件供应商免费向客户提供基础服务，但客户需要使用更高级功能或者需要频繁使用时，仍需付费。免费试用模式的目的是吸引用户，随着软件使用频率逐渐增加，供应商就能从高频用户当中获利。

专业用户／微型企业

专业用户虽然是分散的个人用户，却有着与企业一样的行为模式。在网络环境下，我们绝对不能简单忽略他们。他们虽然通常不会带来较大收益，但也是业务系统的关键环节之一。首先，这些专业用户以后很可能会成为某个中小型企业的员工。更重要的是，对专业用户市场的投入会迫使我们努力胜任网络销售，进而直接从中小型企业市场中受益。

中小型企业

优秀内部销售团队的目标就是赢得中小型企业市场。内部销售团队要懂得利用MDR去筛选潜在客户，并将他们引荐给AE，由AE为客户提供服务。线上销售的关键是时间，所以必须要按照“专业领域匹配、人员到位及时”的原则向销售人员分配任务。同时为了降低业务成本和提升效率，内部销售团队成员通常都会集中在一处办公。

大型企业

大型企业的业务通常由FAE进行管理。有时SE也会配合全程跟进客户，直至完成整个销售周期（Sales Cycle），其职责包括全程化的技术整合分析和计算投资收益比，等等。在这个周期里，实际销售负责人还需为客户制定一个涵盖专业服务的价值性提议，而区域业务主任应当驻守在指定区域以便当面拜访客户。这部分市场区间可以为大企业层级提供相关的业务模型，在这个层级中，销售团队必须与各部门共同协作，根据各个利益相关客户的要求开展销售工作。

SaaS企业的成功源自中小型企业市场

成功的SaaS企业通常在中小型企业市场都会获得成功，市场对它们的评价也会很高。我们也亲眼看到过那些在大型企业市场取得一定成功的企业，之后往往数年徘徊不前。大客户业务的成功，要求企业把重心放在资源整合上，而不是创新和开发。而从免费试用市场开始起步的企业则能够做到快速反应。尽管很多企业都被行业分析师们早早地挂上了成功企业的标签，但有经验的风险投资人还是会告诉我们，他们只青睐在中小型企业市场获得成功的企业。SaaS企业在设计销售组织架构时，也需牢记这点。

案例分析
同等服务，不同定价

难题

一家高潜力SaaS公司为其刚成立的销售团队定下月费营收10万元的销售目标。该公司的价格体系分为两个层级，一个面向中小型企业每月收取1000元月费，一个面向微型企业每月收取599元的月费。在发展的早期阶段，公司销售团队充分利用两级市场的客户资源，着重在这些小规模企业身上实现快速销售。而后随着一步步的发展，公司被大型企业看重，有可能带来高达数万元的月费营收。

受此诱惑，公司指定了销售主管，要拿下这笔大订单，并部署了开发人员开展定制化的研发，同时公司的快速销售节奏也逐渐放慢。但是，这种做法带来的结果却是公司收益不断减少，与大型企业达成业务的压力不断增大。最终导致公司出现严重问题，使公司产生了铤而走险的想法。

最后，不但高风险的大生意没取得成功，销售主管也因为没能拿到客户佣金而选择了离开，销售团队最后变成一盘散沙。公司虽然重新任命了销售主管，但他也只是在消耗时间，面对公司日渐萧条的境况，无能为力。

转变

我们很快便发现了问题的根源。这家公司的业务层级和销售效率是有问题的，这使他们陷入了“凭运气看天收”的窘境，无法有步骤地开展销售业务。因此，我们的第一个建议是请该公司尽量清晰地界定出每个客户所在的业务层级，并向不同层级的客户提供不同的产品，比如：

◎　大型企业：收取月费5000元，并提供强劲的服务套件和支持。

◎　中小型企业：收取月费2000元，并尝试扩充产品路线，以便后期提高收费价格。

◎　微型企业：收取月费1000元，不断以较低收费吸引用户。

更重要的一点，我们还建议公司创始人按照每个业务层级（见图1-2中的②）的不同特点向客户提供专业技术服务和其他服务，并以此为根据建立自己的销售组织架构。此后，公司便指派了一名FAE和一名技术销售专家去负责那些不影响产品开发路线且销售周期较长（见图1-2中的③）的业务，而SDR/AE团队则主攻中小型企业业务，试图重新赢回那些帮助公司获得早期成功（见图1-2中的④）的短平快业务。我们还建议公司聘请增长黑客来帮他们打理低端市场（见图1-2中的⑤），从而让他们有能力为客户提供一流的网络销售体验。

图1-2　按照业务层级建立销售组织架构

最后，我们通过考察之前提到的公司三个业务层级的不同销售周期、平均定价／月费和客户流失率，以这些数据为测量标准，建立了针对这三个不同层级的监测指标。

结果

通过界定业务层级并配备与之相适应的销售和服务人员，这家高潜力创业公司迅速挽回了维持成长所需的增长速度并重新获得了成功。

其实随着销售周期的缩短，一个公司所有业务层级的月费营收都会继续增加。这种增加，建立在企业能为客户持续提供卓越服务的基础之上，所以销售人员日后在面对那些不成则败的大业务时，也不会感到压力重重了。

此外，这家公司还成立了专门的大客户业务渠道，通过多个渠道获取业务，并且懂得了去选择那些没有过度定制化要求的项目。

最后，在低端市场，该公司改进后的网络销售服务体验还能允许客户进行自我学习并引导客户完成销售流程，这样不仅提升了该公司的销售效率，还能使三个层级业务的渠道都能从中受益。

确定一个公司服务价格的不仅是成本
收益比，公司各业务层级的客户价值
才是价格的基础所在。