第二节 理论框架

一、组织文化理论研究

（一）组织文化理论的提出

特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪是企业管理中“文化学派”的代表人物。他们两人在20世纪80年代合作出版的《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书被称为是西方企业文化研究的奠基之作。在该书中，他们提出了一个重要的论点：支配着当代企业组织的不是其他，而是企业文化，企业文化指的是企业根深蒂固的传统和广为接纳与共享的信念。企业文化的构成要素有：（1）企业环境：产品、竞争对手、客户、技术、政府影响等；（2）价值观：组织的基本理念和信仰；（3）英雄人物：体现着企业文化，并为员工提供了有形的榜样；（4）礼仪和仪式：公司日常生活中一些系统化和程序化的惯例；（5）文化网络：公司价值观念和英雄神话的“载体”。美国学者爱德加·沙因认为：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同并用来教育新成员的一套价值体系。中国学者一般认为，企业文化是指企业全体员工在创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。

从组织控制的视角看，企业管理控制先后经历了简单控制、技术控制、科层控制与协和控制四个发展阶段。简单控制是公司的管理者面对面地监督被管理者工作，是针对工人的直接的，通常是专制的个人控制。这种控制策略成本高，容易引起管理者和被管理者之间的矛盾。

技术控制源于科学管理理念，是运用技术手段代替管理者把员工固定在流水线上的控制方法。流水线作业枯燥、单调，也受到工人的抵制。这种情况下，科层控制应运而生。20世纪60年代后，由于产业结构的变化，员工受教育水平的提高，生活更加富足，人们不再满足于被限制在局部生产线上从事单调的工作，从而出现了第三种控制方式，即科层控制，其实质是组织通过一整套有层级的权力系统和制度规则去要求人们按照既定规则做事，个人必须舍去个人情感，按照组织的制度和规则去工作。

但是，在企业管理实践中，科层控制也有明显的不足。有学者认为至少有三点不足：（1）严格的规章制度限制了员工的自主性，导致员工产生逆反心理并对抗制度的管制；（2）制度具有后摄性特点，总是在某些意外性事件出现后才会被制定出来，在市场、技术及其他环境的变化很难被预料时，员工无法通过制度去处理它们；（3）制度本身也会形成官僚主义，降低企业的效率和活力。也就是说，企业没有制度会导致员工行为的无序，有了制度又会把员工管得过死。事实上，自从现代组织诞生以来，很多理论家提出，分权的、参与的和民主的控制方式应该是限制性的科层制的替代方式。这就是继科层控制之后的第四种控制——协和控制，或称为文化控制。这种控制不是管理者对被管理者发号施令或者强制实施，而是让被管理者讨论和决定通过什么手段才能更好地达成企业的目标，逐渐形成某种共识，形成一种有利于组织的价值观。这种价值观需要员工遵循，逐渐地演变成规范的制度，也就形成了独特的企业文化，它优于以往任何一种管理控制方式，并对企业的竞争力产生了重大影响。

企业文化是企业在成功适应外部环境和整合内部资源过程中形成的共享的基本假定。这套假定是被企业证明行之有效的，可以传达给新成员，影响他们如何认识、思考和解决问题。在环境迅速变化的年代，企业文化往往比制度更具有适应性，其特别的凝聚功能、导向功能和辐射功能，可以有效提升企业的竞争力。

（二）组织文化的构成与作用

关于组织文化，Denison的OCQ（Organizational Culture Questionnaire）是西方文献中被经常提及且引用最为广泛的企业文化维度，而在华人世界里具有代表意义的研究有郑伯埙的VOCS（Values in Organizational Culture Scale）和忻榕等人关于中国国有企业组织文化维度的发现。

纵观国内外对企业文化构成的不同观点，企业文化主要由四个要素组成：（1）表层的物质文化，是由企业员工创造的产品和各种物质设施所构成的器物文化，主要表现为企业的产品和服务、生产技术、产品标识等。（2）浅层的行为文化，主要指企业在生产经营、管理创新、学习娱乐、人际交往中的活动文化。（3）中层的制度文化，指的是企业通过一系列规章制度和管理制度，使企业在界定使命、确定发展目标的条件下，利用环境中的各种机会，合理地调整企业结构和配置企业资源，保证企业经营管理的正常进行。（4）深层的精神文化，这是企业文化的核心层，指企业在生产经营活动中形成的独具本企业创新特征的意识形态和文化观念。它包括企业创新精神、创新价值观、企业创新目标和创新行为准则等，是企业文化的中心内容和灵魂。

企业文化的四个要素是由表层到深层的有序结构。物质文化最为具体实在，居于表层，构成了企业文化的硬件外壳；行为文化是一种浅层的文化，构成了企业文化的软件外壳；制度文化是观念形态的转化，成为文化硬软外壳的支撑；而精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。

徐尚昆得出了中国企业文化概念范畴的十二个维度：贡献/投入、团队精神、员工导向、领导、核心价值、沟通协调、顾客导向、组织学习、创新变革、战略/目标、诚信、社会责任，前六者属于内部整合，后六者属于外部适应。不同国家之间的组织文化既有相同之处，也存在差异。其中，团队导向、顾客导向、创新、协调与沟通四个维度的组织文化在不同的文化背景和制度安排下具有很强的普遍性。另外，西方组织文化模型中出现的组织学习、目标、战略导向、能力发展以及核心价值观在华人研究中有不同程度的体现，这也表明这几个文化维度具有一定的普遍性。在西方普遍出现的授权、同意（一致性）以及远景这三个维度在华人研究中没有得到有效体现；而徐尚昆的研究得出的社会责任、诚信、贡献和领导四个维度在西方文献中不曾出现，却在郑伯埙及忻榕等人关于华人企业文化的研究中得到明显体现（社会责任在郑伯埙和忻榕等人的研究中均有体现，诚信在郑伯埙的研究中出现，贡献和领导在忻榕等人的研究中出现），上述结果进一步表明了中西方组织文化存在显著的差异。值得注意的是，那些在中西方共有的维度（即中西方都有的文化维度），也存在一些中国独有的特征。

一般认为，企业文化是一柄双刃剑，有着良好效用，也有消极阻力，需要辩证对待。对企业文化的正功能研究，主要有以下几种：（1）导向作用。可以对企业的发展方向、价值观念和行为文化等起引导作用，包括目标凝聚和价值凝聚，前者通过企业的目标向员工和社会公众表明企业的意义，使企业成为全体员工的方向；后者通过共同价值观的塑造，使其成为员工的精神支柱。（2）激励作用。指企业通过一定的刺激，使员工产生一种情绪高昂、奋发向上的精神面貌。具体包括关心激励、信任激励和物质激励。（3）辐射作用。即将企业良好的精神风貌辐射到社会，实现社会对企业文化的良好认知。（4）规范和约束作用。通过制度文化和精神文化的规范作用，使员工按照既定的观念和规范行事，形成一种约定俗成的“道德自觉”。

另一方面，文化的相对稳固性也是对组织的一种束缚，尤其当某种文化已经不再适应环境而必须加以调整的时候。强势文化对组织的效能也存在着潜在的负面作用。苏勇将其归纳为三个方面。首先是对变革的阻碍。在一个拥有强势文化的组织中，人们很可能被某种思维方式所主导，很难接受变革，因而缺乏变革的视角和变革的氛围。一旦内部发动变革，原先的管理人员很可能作为组织的代言人出来阻挠变革的进行。其次是多样化的障碍。对于跨国公司、中外合资企业而言，由于种族、民族等因素的差异，新老成员的观念差异很大。这时候，强势文化就会对员工施加较大的压力，员工的适应行为可能会导致多样化的丧失。第三是兼并和收购的障碍。在组织间的兼并和收购中，应当更多地考虑文化方面的兼容性，如果两个组织的文化无法成功地整合，将导致组织发生大量的冲突、矛盾甚至对抗。

二、传媒集团企业文化研究

（一）传媒集团企业文化的内涵

关于传媒企业的文化，各专家学者的阐述不一。以广播电视媒介为例，胡正荣认为其企业文化就是广播电视媒介组织在实现其目标的过程中形成和建立起来的，由组织内部全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、组织哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度的总和，以人的全面发展为最终目标，核心是组织的价值观。邵培仁则认为媒介文化是由许多要素构成的集合体，媒介文化对战略管理所起的作用也是这些要素共同构建的，这些要素主要是共同价值观、行为规范、媒介伦理和形象性活动。有学者用18个字总结出光线传媒的企业文化，即新锐、速度、效率、活力、沟通、服务、简化、忠诚、团结，其中新锐、速度和效率是光线最为强调的。刘年辉从传媒企业自身特性的多样性出发，认为其企业文化还可区分为新闻文化和经营文化。两者的差异主要体现在中层的行为层和深层的精神层，并更集中地体现于新闻理念和经营理念的差异上。在最本源的意义上，新闻理念的内核应该是一种使命感，而经营理念的内核是一种诚信精神。吴培明则将传媒企业文化的个性特征归纳为强调公众融入性、文化艺术性、技术前沿性三者最紧密的结合。所谓公众融入性，是指媒体战略必须以受众（公众）的需求作为出发点和归宿，具体表现在媒体要研究受众的精神文化需求和消费媒体产品的心理，要创造需求引导需求，要强化与受众各种形式的互动，密切联系受众。这其实也是“以人为本”理念的切实体现。比如，新闻媒体都强调新闻报道的“快”，为“抢”新闻不遗余力，就是为满足受众及时获取新鲜信息的需求；而争做独家报道，则是为满足受众信息消费多样化的需求。所谓文化艺术性，是指除纯新闻报道之外的传媒产品更追求艺术和文化的品位，从内容到形式都能使消费者（受众）更喜于接受。所谓技术前沿性，是指传媒都很重视不断提高传播手段的科技含量，为更好更快地传播信息提供可靠的物质技术保障。只有传媒行业才会同时重视公众融入性、文化艺术性、技术前沿性的紧密结合，只有牢牢把握传媒企业文化的这个特殊性，在三者融合的大框架下，才能正确地理解并建设好媒体企业文化。

（二）传媒集团企业文化的功能

吴昀国的相关研究认为，传媒企业文化的功能包括六个方面：其一，传媒企业文化具有引导传媒企业实现目标的导向功能，企业文化可以聚集公司全体成员奔向同一个目标。其二，传媒企业文化具有激发传媒企业宝贵的创造激情的激励功能。现代企业竞争是人才的竞争，实际上是人的智慧力和心力所向的竞争，企业文化能调动并激发员工的积极性、主动性，能不断激活人们的“心智模式”，能把潜在智慧开发出来，这就是激励力或推动力。其三，企业文化有着凝聚传媒企业宝贵的创造激情的凝聚功能，表现在员工对企业价值观念的共识性、企业发展前途与目标的吸引性、企业精神的共行性和企业利益关系的共存性。其四，企业文化有着保证传媒企业运行有序的规范功能。企业文化作为一种无形的、非强制性的约束力量，能够弥补规章制度的不足，尤其是知识经济的到来，员工行为越来越不容易监督。企业文化可以为企业提供免疫功能，是免疫力、约束力，有利于为企业的成长、成功排除潜在障碍。其五，企业文化具有全方位控制传媒企业发展的纽带功能。企业发展需要两种纽带，一个是物质、利益、权力的纽带；另一个是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带，很难健康持续地发展。企业文化建设的功能就在于形成企业发展所不可缺少的精神纽带、道德纽带。其六，企业文化具有树立传媒企业良好社会形象的品牌功能。企业文化不仅在企业内部各组织之间、员工之间发挥作用，而且还会通过企业文化力、企业形象力对企业的相关利益群体、社区、社会发挥辐射作用。

（三）对传媒集团企业文化认识的误区

企业文化建设日益得到媒体的重视，我国很多优秀的媒体早已开始探索具有特色的企业文化，取得了不少宝贵经验。但是，对这个问题的认识仍然存在一些误区。有一种观点认为，企业文化是企业发展到较高层次以后才要去考虑的事情，处于初创时期的企业或者是规模很小的企业，生存都成问题，哪里还顾得上空谈什么企业文化建设。这种观点把企业文化看作虚无缥缈高高在上的“奢侈品”，是不可取的。企业文化从企业创立之日起就始终如影随形地伴随在企业左右。不同的企业有不同的文化。创业者个人修养、理念、意志、目标、眼界、智慧高低不同，从一开始就决定了其企业未来的前途以及向世人展现的面貌。所以，任何企业，包括传媒，从一开始就要明确企业的价值和目标，树立独特的文化精神，才能保证朝着既定的目标不断进取。还有一种观点认为，建设企业文化就是开展各类文体活动或思想政治教育，或者就是提炼企业的宣传口号和标语等。很显然，这是对企业文化建设的错误认识。虽然文体活动可以增强传媒的凝聚力和团队合作精神，但与企业文化是属于两个完全不同的领域，不能将两者等同或者混淆。还有一种更普遍的似是而非的观点是，将媒体发展战略、经营策略、管理制度、传媒定位等媒体经营管理方面的具体做法与企业文化建设相混淆，认为建设企业文化就是确定这些策略。经营策略与企业文化是表和里的关系，企业文化虽然总是渗透在媒体经营的各个方面，但毕竟与经营策略本身是有区别的。企业在不同的发展阶段会采取不同的战略和策略，战略策略会有变化，但企业文化始终不变。我们建设传媒企业文化所要研究的正是如何培育这种企业精神，而不是去研究传媒一个个具体的发展战略和经营策略。

有学者研究南方报业传媒集团的企业文化后发现，南方报业传媒集团在我国市场经济体制改革、文化体制改革日益深入的背景下，不断改革创新，形成了独具特色的企业文化，其核心理念是“担当、创新、包容、卓越”。“担当”体现的是南方报业传媒集团的社会责任观，强烈的使命感和社会责任感能够促使企业勇于担负它对国家、社会、民族所必须承担的社会责任和应履行的承诺，从而使企业拥有广泛的公信力、影响力和生命力。“创新”是南方报业传媒集团传媒文化的基因。回顾南方报业传媒集团的创业史，它从产品创新起步，进而不断激发营销创新和经营创新；它从组织创新起步，进而拓展到制度创新；它从单个品牌媒体市场细分的创新起步，进而演化成对品牌媒体群运筹帷幄的产业创新。“包容”是南方报业传媒集团企业文化的又一基本理念。包容是多元共存，兼容并包，有了这一点，南方报业传媒集团旗下的媒体既具有集团共有的精神特征和文化底蕴，同时又保留了自己鲜明的风格和特质。包容还是南方报业传媒集团的用人之道。南方报业传媒集团今天的成功是得益于大胆地起用新人，不仅鼓励他们发挥才智，而且敢于包容他们在前进道路上不可避免的失误。“卓越”体现的是南方报业传媒集团的业绩观。卓越是一种境界，也是一种永远保持积极向上的姿态。它要求员工积极进取，不断超越自我；它还要求企业发愤图强，在竞争中获胜。

南方报业传媒集团的竞争优势，得益于企业文化软实力的塑造，正是这种独具特色的企业文化，融入了南方报业发展的血液中，渗透到它的传媒生产、销售、经营各个环节，使得南方报业传媒集团在创建各个子报报系上攻城拔寨。不管是《南方周末》报系，还是《南方都市报》报系，以及后来的21世纪经济报系，都可以在发展中看到南方报业的底蕴。这种底蕴就是企业文化的体现，为传媒集团整合内部资源、内塑媒介品质、外树传媒形象提供了无限生机与活力。当然，南方报业传媒集团这种企业文化建设在报业发展上取得了巨大的成功，但是在如何将这一文化认同扩散到集团所属的互联网组织方面，效果尚不够理想，尤其是在全媒体战略实施的过程中，更需要集团既有文化和新的组织架构之间的磨合与协调。

三、媒介融合与传媒集团核心竞争力研究

在当前我国报业集团转型升级过程中，传媒集团组织文化建设的研究还有下列领域：传媒集团组织文化研究，传媒集团核心竞争力研究，传媒组织文化与核心竞争力关系研究，全媒体战略研究以及媒介融合研究。

（一）传媒集团核心竞争力持续研究

核心竞争力理论由美国密歇根大学普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国伦敦商学院的哈默尔（Gary Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文中提出。该理论认为，在产品和市场策略的生命周期日渐缩短以及企业经营日益国际化的今天，竞争的成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发战略和市场战略的结果，而被看作是企业深层次的、以企业竞争力形式存在的、能促进企业生产消费者需求的新产品的智力资本的结果。两位学者用著名的树型理论对企业核心竞争力进行了描述：企业可以比喻为一棵大树，其树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而为整棵树提供养分、维系生命和稳固树身的树根系统是企业的核心竞争力，核心产品是核心竞争力的物质体现。该文对核心竞争力的特征作出了如下描述：（1）核心竞争力是组织中的集体性认知（collective learning），尤其是那些协调不同的生产技能和整合各种技术流派的能力；（2）核心竞争力是指沟通能力、参与能力及跨组织间合作时深深的契约关系；（3）核心竞争力不会随着被使用而减弱，随着它的每一次被应用，它都会得到提升；（4）核心竞争力是一个企业竞争力的源泉，其他各方面的竞争力都来源于核心竞争力。同时，该文还提出识别核心竞争力的三个标准：（1）核心竞争力必须为市场认可，即提供企业进入多元化市场的潜在路径和机会；（2）核心竞争力应该提高企业效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；（3）核心竞争力是竞争对手难以模仿与复制的能力。

有研究者通过对我国报业集团核心竞争力的研究发现，我国具有代表性的报业集团核心竞争力观点主要有几种：（1）知识论。这种观点认为报业集团核心竞争力的基础是知识，报业集团在本质上就是报纸生产的知识体系，这种知识体系由生产成本、管理成本与社会成本构成，与三种成本相对应的是三种知识资本：人力资本、组织资本与社会资本。这一分析框架由刘年辉在《报业核心竞争力：理论与案例》一书中引进。其中，组织资本是报业组织核心竞争力的平台和内核，社会资本是报业组织核心竞争力的本质与背景，而人力资本则是报业组织核心竞争力的元件与表征。核心竞争力的关键是报业集团的知识资本，是组织资本、社会资本和人力资本协同形成的有机系统。（2）能力论。这种观点认为核心竞争力是报业集团一系列能力所构成的优势组合系统，以范以锦所著的《南方报业战略》为代表。该观点认为，核心竞争力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的知识和技能的组合，是在资源、能力和制度的某些方面占有的独特优势，或者有机结合而形成的某种独特优势，报业集团的核心竞争力是报业集团各种能力形成的一个系统。（3）主业论。这种观点认为，报业集团的核心竞争力在于报纸本身，为此强调要将报纸作为主业，做大做强。（4）创新论。这种观点认为，报业集团的核心竞争力主要在于制度、体制、机制方面的重大改革和创新。（5）技术论。这种观点认为，报业集团核心竞争力在于报业技术战略的制定和实施。对于以上各种说法，研究者认为，成熟的、创新性的报业集团核心竞争力理论体系应该包括报业集团核心竞争力的内涵、报业集团核心竞争力区别于一般企业核心竞争力的特征、报业集团核心竞争力的实现途径以及报业集团核心竞争力的指标评价体系。

（二）传媒组织文化与核心竞争力关系研究

企业文化是以企业价值观和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是受到社会文化影响和制约的、以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，它是企业在长期生产经营实践中形成的并为全体员工认同和遵循的价值观念和行为规范的总和。相关研究表明，组织成功建立于三大基石之上：（1）组织中领导层的能力；（2）组织中员工的能力；（3）企业文化是否能培育能力并使之最大化。企业文化是企业资产的重要组成部分，也是企业价值链中最难以模仿的部分，提升企业竞争力是企业文化构建和升华的目的。企业文化和企业竞争力之间有着密切的关系。

1．企业文化是企业竞争力的核心

关于企业的核心竞争力，不同的时期有着不同的认识。“科技”“人才”“技术力量”都被人所重视、认可，慢慢地人们发现拥有这些要素的公司却不一定能发展起来，先进的科技会落伍，技术会被淘汰，人才会流动，企业的优势最终可能会失去。一个企业的客观存在优势再多，如果难以发挥出来，最终还是避免不了被淘汰的命运。优秀的企业文化克服了企业存在的困难与不足，使企业自身具备的优势发挥作用。

企业竞争力可以分为三个层面：产品层、制度层和核心层。产品层包括企业生产产品的成本控制、质量控制、营销企业服务能力；制度层包括经营管理要素的结构平台，包括企业的人事制度、企业运行机制、企业规模、企业品牌等；核心层包括以企业理念和价值观念为核心的企业文化、企业创新能力、差异化个性化的企业特色以及战略制定的远见卓识。这三个层面是逐级递进的，第一层面是表层的竞争力，第二层面是支撑平台的能力，第三层面是最基础的、最核心的能力。由此可以看出企业文化对企业竞争力的影响。

企业基本理念和核心价值观是企业文化的核心层，企业文化的目标导向最终将形成企业竞争力。现代企业的竞争已经从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。技术可以学习掌握，规章制度可以照抄，但是全体员工形成的企业文化是很难被模仿和移植的。企业只有以其独特的文化来提升竞争力，才能使企业健康持续地发展，进入高层次的境界。从这个意义上说，以企业理念为核心的企业文化是最终意义上的第一竞争力。

哈佛大学商学院约翰·科特教授和詹姆斯·L．赫斯克特教授在《企业文化和经营业绩》一书中指出，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，在21世纪，企业文化会成为企业成败的关键。落后、守旧、僵化的企业文化必将成为阻碍企业竞争力发展的绊脚石。

企业文化反映在企业战略上，是企业对其成长环境和发展经验的概括，是企业经营理论的人性化本质的反映。企业战略是企业在变化的环境下求得持续发展而形成的总体性谋划，企业经营战略在某种意义上可以看作是企业经营理论的反映。企业文化通过对企业经营理论的选择决定着企业战略的制定和经营模式的设计，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的变革和创新，企业文化和企业战略之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系。

在此种意义上，优质企业文化即为报业组织核心竞争力的内核。实践证明，要想在竞争中处于有利位置，传媒业必须具备应对市场竞争的有力武器，培育自己的竞争优势。传媒组织文化建设通过对传媒企业内容建设、人才管理、经营控制等全方面的有效规划和整合，有利于传媒企业增强凝聚力，提升传媒企业外部形象的辐射度，从而形成更为广泛的受众群。国内许多知名媒体企业已经着手打造各具特色的企业文化。

许多传媒企业已经意识到传媒文化对传媒业发展的重大作用，并努力营造出自己的传媒组织文化。高振强在《全球著名媒体经典案例剖析》中介绍道：路透集团有一整套的企业文化，其核心理念是与客户一起成长，为客户创造一流的产品和服务，让每个人都用上当时最好的技术；它的经营战略是使用最尖端的科技，走国际化道路；它的产业结构是以媒体为依托，以经营金融信息为支柱产业，向相关产业纵深发展；它的产权关系明晰，在所有权上实行股份化，在制度上实行现代企业制度。正是这种积极健康的路透文化成就了一个现代的国际传媒集团。

就报业的产业特征而言，该行业是一个创意密集型产业，创新是加快报业发展的助推器，是报业永葆生机的源泉。报业集团企业文化建设，必须把锐意创新作为活的灵魂，支持、鼓励新闻从业者不断突破自我，超越自我，从而推动报业集团在创新中不断领先竞争对手，不断发展壮大。当前报业集团已进入全媒体集团时代，行业竞争愈加激烈。报业集团要想成功制胜，就必须依托优质企业文化打造传媒品牌。事实上，凡是成功的传媒品牌无不体现了独有的报业文化。《纽约时报》原首席执行官珍妮特·鲁宾逊曾说：“阿道夫先生的理念今天仍然有效，我们的核心目标就是通过创造、采集以及发布高质量的新闻、信息和娱乐资讯来促进社会的发展… …最高质量与最公正的新闻就是我们声誉的基础，同时也是我们满足公众期望和获得政府信任的途径。”

南方报业传媒集团“龙生龙、凤生凤”的品牌发展战略建立在以包容、理性、创新、激情为特质的“南方文化”的基础上，下属子报《南方日报》的“高度决定影响力”、《南方周末》的“深入成就深度”、《南方都市报》的“办中国最好的报纸”、《21世纪经济报道》的“新闻创造价值”等理念则分别体现了各子报的文化价值观。事实上，正是“南方文化”以及以此为基础的各子报文化成功塑造了南方报业品牌。

2．企业竞争力需要企业文化予以整合

企业获取的独特竞争优势来源于其控制的资源。这些资源依次分为四个大类：（1）有形资产，包括厂房、设备、土地等。（2）无形资产，在传递客户价值时没有损耗的资产。（3）组织能力，将有形资产和无形资产转化为商品和服务的过程和活动。（4）核心竞争力，包括个人的活动技巧和才能、组织的凝聚力和学习能力，使得企业可以执行关键的流程和活动。在一个企业中，竞争优势的来源有多种因素，它不能归结于一个类型的资源，而是这四种不同的资源在一个竞争层面上的相互作用。

企业要创建核心竞争力，就要发挥好以上几种资源的作用，需要把各种资源进行有机的整合，既要注重从无到有的核心竞争力的创造与培育，又要采取有效措施整合已有的部分核心能力。整合有两种基本方式：创新和整合。（1）创新。企业的技术创新包括两个方面：一是有关产品和技术；二是产品生产工艺技术的创新。一般来说，企业存在着三种可供选择的创新途径：一是工艺创新能力先导型，二是产品创新能力先导型，三是协同发展型。实际上，企业技术创新是企业产品创新能力和工艺创新能力两者的耦合，因此企业要提高技术创新能力，必须建立在协同发展型基础上。这种协同发展的基础就是有良好的企业文化。（2）整合。技术创新是取得核心竞争力的基础，但在一般情况下创新的风险较高，所需要的时间较长，通过对已有的核心竞争力进行有效整合的方式培养新的核心竞争力，是一项投入小、见效快、风险小的活动。对已有的核心竞争力整合需要的不是大规模硬件技术方面的创新，而是如何寻找识别整合的机会，并从组织上予以保证。这种组织的保证也需要企业文化为支撑。对核心竞争力的整合有三种基本方式：一是技术复合。将两种或两种以上的技术结合在一个系统中，但不影响其原有的个别技术的特征。二是技术融合。指结合两种或两种以上的新技术开发出另一项创新的技术。三是功能性组合。核心竞争力的整合主要与技术有关，但是企业的核心竞争力并不完全局限于技术领域。功能性组合就是将技术功能方面的核心竞争力与其他方面的核心竞争力进行有机组合，从而发挥整体核心竞争力优势。

传媒组织文化的整合，既是对原有企业文化模式打破的过程，也是新企业文化模式发展的过程，多种文化的相互交融，使得传媒组织文化整合困难重重。对此，需要根据传媒企业特殊的文化产业属性，协调好每个个体媒体的文化差异，包容和革新并举，才会使整合更有针对性，使企业文化和企业的核心竞争力发挥协同效应。

（三）关于媒介融合的研究

“媒介融合”（Media Convergence）这一概念最早由美国马萨诸塞州理工大学的浦尔教授在1983年提出，指各种媒介呈现出多功能一体化的趋势。其终极目标是打破传播媒介的形态差异，走向媒介形态的大融合。其真正的本质在于消费者可以用无所不能的终端通过无处不在的网络，获取各自所需的服务。目前对媒介融合影响最大的产业群是广播电视产业和电信产业。作为革命性的媒介创新形式，媒介融合已经引起了西方发达国家学术界和政府部门的广泛关注；针对媒介融合的趋势，各国纷纷制定、出台或修改广播及电信法规和政策，变革传播管理机制。

目前对于什么是融合及其动因，尚没有一个较为一致的看法，但大体说来，学者们主要从三个视角来研究融合，即技术融合、经济融合和新闻融合。强调技术视角的学者们，着力于媒介的技术变迁，以及新媒体技术在传播领域的运用，简言之，即传播的数字化；经济视角取向侧重于研究融合对于媒介结构的影响，融合背后的经济考量和市场动力，如不同媒介之间的整合与兼并；新闻视角取向则侧重从媒介的生产角度来研究融合给新闻工作室带来的在日常实践、新闻价值观、新闻文化等方面的变化，可被称为“工作室融合”。

国内对媒介融合的研究几乎与国外同步，相关研究最早出现于1998年。高钢将媒介融合理解为一个“人类在信息传播过程中追求的达及信息传播理想境界的过程”。在这个过程中，新的传播手段、传播方式和传播形态会不断出现。为此，新闻传播业在传播技术体系、传播管理体系、教育体系等方面已经到了一个变革的临界点。邓建国则从技术变革趋势、媒介融合实践、受众注意力转移等角度来阐明，为了满足受众碎片化注意力所带来的多样化需求，媒体必然需要仰赖“数字化的、大规模内容定制的，和跨平台发布的媒介融合”。相反地，陈国权则坚决地反对融合，他一方面反对那种将网下内容照搬到网上，没有能够跳出传统媒体思维的，简单甚至有些僵化的融合，另一方面直接反对媒介融合本身，质疑传统媒体对新媒体优势的利用，认为日益细分化的市场认可的不是融合而是分化，以致断言“传媒融合违背了最基本的自然规律”。

尽管众说纷纭，但总体来说，目前国内有关媒介融合的观点大抵可以分为四类：绝对融合论，认为融合是新媒体发展的必然趋势，代表学者如上文所述的高钢、邓建国；绝对分化论，以陈国权为代表；先合后分论，即信息企业在联合之后的融合、重组和再分工；竞合螺旋论，认为融合的趋势是“融合—分化”的轮回发展与螺旋式上升。不过，现有研究中还存在着明显不足，比如，除了极少数对国外有关融合概念含义的介绍外，国内目前对融合这一概念缺乏深入的探究，从而使得“融合”在不少论文中的含义飘忽不定，运用有随意之嫌。正如赵星耀所言：“各种论断的全面性、逻辑性和系统性还不够强，缺乏必要的来自实践的支撑和检验。”

不同新媒体形态在技术、运营和服务模式上趋同，形成如下几种融合模式：一是内容制作与集成机制的融合；二是媒介内容与服务分发网络的融合；三是媒介形态间信息服务机制的相互支撑；四是终端体验的渐进一致性。喻国明、戴元初认为，媒介融合可以提升新闻产品和新闻服务的质量，政府规制的限制和放松是合作能否进行的关键性因素。蔡雯、黄金在对世界多国媒介管理现状的比较之后提出，规制变革是媒介融合发展的必要前提。肖赞军认为，在媒介融合背景下，现有体制因市场准入苛严、存量资源的肢解和资本经营受限等问题而制约了传媒产业的发展。在电信、广播电视、出版等产业，传统的纵向分业规制，是与其时纵向技术结构和产业结构相适应的。但在媒介融合情况下，新产业体系的技术结构和产业结构是横向的，严格意义上的传统纵向规制对象已不复存在。传统纵向规制框架与层级技术结构、横向产业架构之间产生冲突，造成了规制的不一致性、规制的不确定性、规制的不合理性、规制的不恰当性四个问题。进一步的改革思路可以是：基于横向结构放松市场准入，重塑市场主体，推进资本经营，建构传媒规制体系。规制框架需与规制动态化的发展趋势相适应，在现阶段仅可构建不太严格的（较弱的）横向分层规制，之后应基于行业规制向竞争规制演化的趋势组织规制，建立淡化规制框架问题的长期规制机制。

互联网格局下的竞争从某种程度上来说是一种寡头竞争，媒体至少要在内容生产、技术支撑、用户洞察三个方面都做到极致，才能跻身市场前列。媒体要转变到互联网思维，从范围经济、分享经济、集成经济三个方面来创新盈利模式，在互联互通中作为一种中介，能够使某种资源的聚合形成一种资源和价值的中介，构建“众包”生产的运营方式，在一个更大范围之内，寻找合适的资源、要素，用一个规则把所有适用的东西集成以形成自己的生产力，从而形成对相关的社会需要的精巧的有效解决方案。

四、对传媒集团企业文化研究结果的简要述评

从目前的研究分布来看，研究传媒集团竞争优势的居多，研究竞争优势持续的较少，研究传媒集团组织文化品牌构建的更少，而研究传媒集团组织文化与集团竞争优势持续关系的则少之又少。宁波日报报业集团表现出在这一研究领域的敏感性，这是构建一个理性发展的传媒集团所必需的战略眼光。

尽管有的学者对企业文化和企业核心竞争力的关系进行了研究，但是这些文献多侧重于企业文化的作用、企业文化与竞争力的一般性论述，没有对二者的作用机理进行深入研究，也没有发现二者之间结合的原动力。

在研究传媒文化的文献中，大多是嫁接其他企业的文化建设情况，而没有具体到中国的新闻实践。在研究中也主要侧重于报业集团的经营模式、制度创新等方面，而没有结合具体的新闻改革实践，聚焦于报业集团转型升级期间的文化整合难题，也没有具体到报业转变为新媒体这一过程的企业文化整合研究，严重滞后于当前的新闻改革实践。

在涉及媒介融合和全媒体战略的研究中，更多是从传媒技术层面出发来研究传媒集团的扩张，而很少从组织文化层面研究。我国传媒业的特殊之处在于传统媒体与新媒体的体制与文化迥异——传统媒体是事业企业混合体制，而新媒体体制因上市诉求的导引相对单纯；同时，传统媒体内部又存在事业单位企业化管理的价值冲突，在转企改制的变革中，这一冲突也变得更加明显和直接；如果再加上新闻业既有的新闻专业主义精神与追求经营管理系统效率至上之间的冲突，由报社转变而来的报业传媒集团内部可谓文化与价值杂陈。很少有如此复杂的文化诉求存在于一个集团内部，而顺应媒介融合推出的全媒体战略所要求的文化品牌却是一种为各业务单元所认同的规范，只有这样才能使合作创新成为可能。因此，在这一时代背景下，加大对组织文化品牌的研究，促进领导能力和员工能力的最大化，是一个十分关键的选择。