实践篇

照单全收之前先“推敲”

亨利·福特通过大量生产使T型福特汽车获得普及，他有一句名言：“如果你问顾客想要什么，他肯定会说‘想要跑得更快的马’。”

这句话从某个侧面很好地诠释了Why型思维追问“为什么”的重要性。如果福特公司“完全”按照顾客的要求去做，恐怕后来得到普及的就是“福特牌快马”了（当然这是不可能的）。

正如面对“调查无人机的相关情况汇报上来”的指示，人们可能会做出两种反应一样，如果只是“按照字面意思”理解顾客的要求，那么问题就是“制造跑得更快的马”。而另一方面，如果用Why型思维去思考顾客的上层目的，也就是“为什么想要跑得更快的马”，便可以了解到顾客的真正需求——也就是上层目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。

这样一来，方法就不一定必须是“马”，从广义的角度来看待这个问题，正确的答案应该是“以更低廉的价格提供汽车等能代替马的交通工具”。

像这样，通过追问为什么来思考上层目的，就有可能找到顾客想都没有想过的解决方案。史蒂夫·乔布斯曾经说过：“在你把产品展示给人们之前，他们根本不知道自己到底想要什么。”顾客提出的需求常常只是“对现有产品的改进”，只有从“元视点”去思考顾客真心需求，才有可能得出具有创新性的答案。

反观我们平时的做法，却常常是“照单全收”地解决对方提出的问题。接下来通过几个例题来帮助大家重新考虑这种情况，同时介绍如何用元思维获得“更好的解决方案”。

首先从最常见的话题开始，采用元思维的观点，针对工作时可能会遇到的一些“直白的话”，思考应该采取哪些措施。

假设你是公司聚餐的组织者。聚餐之后的下一周，有一位参加了聚餐的前辈说了上面这句话。

那么对他的这句话，大家会做出什么反应呢？

① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？

因为对方说“时间有点短”，对此照单全收的话，所需采取的措施就是“那下次安排更长的时间”。

但是，这样真的能够解决“问题”吗？或者说这是“真正的问题”吗？

实际上假设我们下次安排了更长的时间，那么聚餐结束以后，之前说时间太短的同一个人又会不满地对你说，“这次聚餐时间怎么这么长？中间好无聊啊”，你会怎么想呢？即使反问他，“上次你不是抱怨时间太短吗”，恐怕他也早就不记得自己说过的话了。

正如前文介绍的，上升到元视点，就是从超越问题本身的更高层面来俯瞰问题，分析词语的“言外之意”。提出指示或问题的人可能有意识地采用了其他表达方式，或者他们本人也没有意识到自己的真正需求究竟是什么。

类似例子在实际工作中十分常见。

有人说“会议时间太短了”，于是“安排更长时间”

有人说“研修时间太短了”，于是“安排更长时间”

有人说“字写得太小了”，于是“写大一些”

有人说“资料真多啊”，于是“少放一些”

……

对真正需求来说，这些对策可能根本无法解决任何问题。

那么接下来，我们就上升到元视点，思考这句话所表达的真正需求究竟是什么。

② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？

上升到元视点，也就是去思考对方的上层目的，即思考隐藏在表面现象背后的真正问题是什么。

人们在哪些情况下会感觉“时间太短”或者感觉“时间太长”呢？我们要思考“为什么”那位前辈会说“时间太短”，他的真正意图和这句话的背景含义是什么。

最有可能性的情况是，因为“玩得高兴”，所以感觉“时间太短”。欢乐的时光总是很短暂，无聊的时光总是很漫长。如果有人说“讲话时间真长”，那么他的意思未必真的与讲话的实际长短有关系。也就是说，他只是借用时间的形式表达了其他含义。

仔细分析“时间太短”这句话，其真实含义有可能是：

● 没能跟某个人进行充分的交流（比如立式宴会等情况下）

● 酒没喝够（或者饭没吃饱）

● 还没尽兴活动就结束了

……

如果这些才是“时间太短”的真实含义，“安排更长时间”显然并不能真正解决问题。

③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？

采用Why型思维，不能单纯地“安排更长时间”，那么应该采取哪些解决方法呢？

如果这句话的真实含义是“玩得很高兴”的话，作为下一次活动的组织者，你应该采取的措施就是“确保与前一次聚餐同样有趣”，即“不需要有大的变化”。也就是说，这种情况下的“时间太短”其实是褒义的夸奖。

相反，如果有人抱怨“时间太长”，就说明聚餐不太成功，所以特意安排了更长的时间却被人抱怨“这次时间太长了”的话，就意味着你这一次作为组织者的表现出现了急剧的下降。

再比如如果说话人的真实含义是“没能跟某个人进行充分的交流”，应该采取的措施或许就是马上为他与那个特定的对象安排（聚餐以外的）其他交流机会。

如果对方的真实含义是对饮食方面的不满，那么应该采取的行动就与时间无关，而要在选择餐厅或套餐内容方面多下功夫了。

当然，这些“对策”也可以与“安排更长时间”一起实施，它们与“安排更长时间”并不是完全对立的。不过最重要的一点是，只靠安排更长的聚餐时间，很有可能无法真正解决问题。

① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？

如果上司要求“收集数据”，就去“收集数据”的话，这样的工作早晚会被计算机取代。

你曾经遇到过类似情况吗？例如把“按照要求”收集来的数据交给上司或客户，对方又反问“那接下来应该怎么办”，这时就只能回答“您只说要收集数据……”。

这是典型的思维僵化状态，也是未能上升到元视点思考的表现。

跟前文“无人机”的例子一样，对方的指示肯定有其目的，99.9% 的“收集数据”“收集信息”等工作的目的都不只是为了收集。

那么，接到这样的指示时应该怎么做呢？

② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？

收集信息的工作背后，一定存在“用收集来的信息如何如何”等目的。因此我们需要根据有限的信息提出假设。

大部分情况下，这些指示的背景或目的都被简化或省略掉了。因此，最好的方法是在接到指示时主动询问其背景和目的。不过也有很多时候我们无法马上找到对方，或者对方通过邮件等形式下达了指示，因此无法当场确认。

在这种情况下，我们可以根据现有信息去推测可能的上层目的。

思考指示背后的上层目的，应该关注“其结果可能带来的下一步措施”。可以假设几种情景，由此来推测收集的数据要用于哪些目的，或者其结果会带来哪些后续措施。

那么，根据这个例子可以提出哪些假设呢？

一般来说，与（招待费等）经费相关的“下一步措施”是研究如何削减经费。我们可以将“各部门”看作关键提示。当人们说“各部门”和“各单位”时，通常暗示着这些部门或单位之间可能存在较大的差异。例如某些部门的招待费可能会远远多于其他部门。因此，下一步所要采取的措施，可能就是“在讨论各部门的经费削减目标时作为参考”。

③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？

了解了上层目的之后，当然仍然需要按照指示汇总现有的数据，不过除此之外，我们还可以考虑各部门招待费会产生差异的原因，根据不同顾客、不同地区、不同月份进行汇总，进一步推测对方接下来可能采取的措施。

当然，这些可能是“数据接收者的工作”，不过如果我们工作时总能够 “站在对方的角度”“思考下一步要采取的措施”，那么就更可能通过提前准备满足对方的需求。此外，由于预测了对方“接下来可能会问些什么”，规划和处理工作的能力也会随之不断提高。

① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？

这个例子不是“指示”，不过也属于“应该解决的问题”。在销售工作中遇到类似情况，如果不能采用元视点思考，也常会导致无法采取适当的对策。所以在此我们就来探讨一下。

在绝大多数情况下，与“时间”或“金钱”相关的指示或“理由”都属于What型问题，其背后一定存在真正的“Why”。

把竞标失败的原因归结为“价格”的话，下次遇到类似情况时首先想到的肯定是“降价”。但是应该采取的措施真的是降价吗？之后去查询各家公司的报价，却发现中标公司的价格其实更高，这种情况也并不少见。

此外，将失利原因归结为“价格”，这还相当于放弃了深入思考的机会。因为“价格”而在竞标中失败，就意味着“不是自己的责任”。把责任推卸到无法以更低价格提供产品或服务的公司头上，或者推到不愿意进一步降低价格的上司身上，确实可以证明“错误不在自己”，但这样也会失去进步和成长的可能性。

无论是幸运还是不幸，正如后文将要论述的，在大多数情况下，“价格”并不是失败的真正原因。

② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？

那么，这种场合的“真正含义”是什么呢？

在竞标中拔得头筹的公司未必是靠最便宜的价格取胜，因此作为本公司失利的原因，首先可以想到应该是“相对于性能、用途及其他优点来说，价格比较高”。这样一来便可以发现，自己有待改进的地方其实应该是“更多地宣传本公司产品的优势”。

从顾客的角度考虑，恐怕很少有人会真正只看价格做出决定。例如面对自己“真正”想要的东西，即使其价格超过了“本月零用钱能承受的最高限度”，我们也会想一些其他方法，或者是过段时间再买，或者是用信用卡购买，总之会想方设法地买下来。

接下来我们再来换个角度考虑，假设你是顾客，在对几个产品和公司做了比较之后，需要拒绝其中一位非常努力推销的销售人员，那么你会怎么对他说呢？假设真正的原因是你已经决定“买下这个产品”却遭到家人反对，或者不知为什么就是不喜欢这个销售人员，你会把真正的原因告诉他吗？

类似情况下，最简单的拒绝方法就是“价格的原因”。这样说不会伤害到任何人，又是客观存在的理由，所以非常具有说服力（至少表面看起来是这样）。

商务场合也一样。例如真正原因其实是“因为总经理的一句话，就决定不要该公司产品了”“之后才发现自己的上司以前曾经与这个销售人员的上司发生过争执，他明令不许再与这家公司有任何来往”等，在这些场合下，拒绝对方的理由恐怕都会变成“价格的原因”吧。

从某种意义来说，“金钱”和“时间”只是衡量尺度。所谓“没有钱”或者“没有时间”，说到底只是意味着“优先程度低”。想一想自己或别人说“没有时间”时的具体情形，就可以明白这个道理。把时间换成金钱，也完全符合这个模式。

也许有人会反驳：“也有些情况确实是由价格决定的，比如政府机关的投标等”。单纯只看这一点的话，可能有些情况下的胜负确实完全取决于价格的高低，但问题是公司为什么会卷入这个战场中来。运用元思维分析问题的本质就可以发现，在卷入价格战之前，如何通过“上游”的运作，将竞争引向对自己有利的战场才是决定胜负的关键。

因此，即使是单纯靠价格取胜的情况下，也一定曾经有过“使自己在竞争中占据优势的办法”。越是反复探究为什么（即上升到更高层面的元视点），就越能在上游展开竞争，这也是Why型思维的特点之一。相反，如果被对方以“没有钱（时间）”的理由拒绝，这其实意味着你的公司目前是在“较低的层面”与对手竞争。

③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？

像这样，如果销售人员宣称“只有降价（才能取胜）”，这表明他已经陷入了思维僵化的状态。同样，如果人事专员说“只有加薪（才能留住员工）”，他也是处于同样状态。“只能在数字上做文章”，其实是思维僵化的典型症状。

让我们记住这一点：“靠数字取胜”是缺乏创意的人仅有的看家本领。人们重视数字的理由，是“任何人都能理解”，不过反过来说，“任何人都能理解”这句话本身也意味着，即使思维僵化的人也能够理解。

在该例题的场合下，也可能确实没有其他选择，不过我们也可以从中获得启发。例如“作为下次再参加竞标时的教训”，可以在更高层面事先调查客户的人际关系或公司决策流程，或者更加精准地收集信息，事先做好上司的工作，避免参加只重视价格的竞标活动等。

请大家也从今天开始，不要再说类似“因为价格输给了对手”或者“因为预算不够没法做”等话（同理，我们也不应该说“因为忙”）。当然确实会存在费用或时间都极为匮乏的情况，但这种场合我们更应该思考“自己能做些什么”，而绝不要将“钱不够”或者“没有时间”作为借口。

将失败的原因归结为时间或金钱，也可以说是“维度比较低”的做法。掌握了元思维，便可以通过元视点将这些说辞翻译成其他表达方式，从而创造出自己可以掌控的选项。

① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？

对方要求“介绍新产品”，于是就去介绍。预先尽量收集新产品的相关信息，比如新功能特点、与竞争公司的对比、产品类型和价格等，然后带着准备好的资料到客户公司去介绍新产品。

本以为资料做得滴水不漏，全面展示了本公司产品的优点，但客户公司的采购经理听完以后的反应却是“那又怎么样”。

面对这种让人摸不着头脑的反应，几乎就要反问对方“是你让我来介绍产品的啊”。这样的经历是不是很多人都觉得似曾相识？

这难道真的只是因为对方反复无常吗？

② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？

一般来说，这种情况下，对方的目的不太可能只是请你“介绍新产品”。要想知道“下一步”是什么，必须思考其上层目的。那么我们可以提出哪些假设呢？

首先能想到的，当然是对方正在考虑购买该产品。不过即使通过元视点得出这个结论，也仍然不能算作找到了真正意义上的目的。

因为对方说“请为我们介绍新产品”时，其意图当然是在考虑购买，所以我们还应该进一步思考“他们到底为什么要买这款产品”。这里的重点是思考“为什么的为什么”，这样才能发现各种可能性。

同样是“考虑购买”，根据对方真实需求的不同，我们需要准备的信息和需要强调的重点自然也不尽相同。例如是旧产品已经无法使用，所以考虑替换呢？还是对目前正在使用的其他产品的售后服务不满，所以想要更换呢？又或者只是为了在下一年度争取更多预算而做的准备工作呢？

此外，除了考虑购买，还有一些情况也会需要厂家的销售人员来介绍新产品，例如“只是想了解最新行情”等。不过即便是这种情况，其最终目的也不会只是“调查”本身，而是在“下一步”还会有其他目的。这些情况下，同样可以推测出各种可能的上层目的，例如想预测三年后上市的新产品的技术动向，或者为了回答高层管理者对最近热门关键词的咨询等。

③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？

因此，“介绍产品”本身肯定不是目的（如果对方真的以此为目的，那么这件事本身就很奇怪），所以应该在考虑“下一步”，也就是上层目的的基础上去做产品介绍。

如果对方的目的是替换其他产品，那么本公司产品与其他公司的产品或售后服务的比较就尤为重要。如果还能进一步针对替换的原因多问几个“为什么”，做比较时的重点也会更为清晰。

如果对方的目的是为了争取下一年度的预算额度，那么可能就需要介绍一下可选的支付方式，或者包含维护保养费用在内的总费用等。

像这样，接到“请来介绍一下新产品”的指示时，从多个角度多考虑几个“为什么”，我们的工作能力就可能更上一个台阶。

① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？

对方说“不好卖”，照单全收地去对应，能采取的措施就只能是“不卖”或者是“修改计划”了。

可是，果真是这样吗？上升到元视点，就需要以怀疑的眼光来看待问题，这样才能启动思维模式。就像前文介绍的无人机的例子，对接到的指示不假思索地立即采取具体措施，就会错过重要的“问题之外的问题”。

类似这个例子中的发言者，都是“精通一线业务的人”“本行业的专家”，或者是“了解当地情况的人（海外常驻人员等）”。

例如总部的人到一线听取意见时，常会遇到这样的反馈，最初在总部规划的设想被批判得体无完肤。

“总是这样，所以就怕你们这些不了解当地情况的人”

“这个国家的人从来不用这种产品”

“客户没有这方面的需求”

接受对方的意见，就得根据这些反馈重新修改计划，但是完全按照“一线的意见”生产出来的商品就一定能卖得出去吗？恐怕并不见得。

如果“照单全收”地把所有意见都反映到计划里，再次拿给对方看时恐怕又会遇到完全相反的意见。

“为什么改成了这样？”

“不是你说要改的吗……”（话到嘴边咽下没说）

类似这种“因为对方变幻不定的意见而手足无措”的场景，常出现在“总部与一线之间”“下属与上司之间”“销售人员与顾客之间”等。下面就来考虑为什么会形成这种局面。

② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？

首先我们来考虑，对方所从事的工作（所处的行业或国家）真的像他说得一样特殊吗？他为什么要这样说？

第一个原因是，人们原本就具有类似的思维习惯，倾向于把别人的事情普遍化，把自己的情况都视为特殊。

此外，提出类似意见的人常常只关注自己的业务范围，对其他领域或行业却没有丝毫兴趣。一个人的视野越开阔，就越能够分清“哪些是特殊的，哪些是普遍的”，所以他们不会说出与该例题类似的言论。也就是说，这些言辞也体现出说话者的视野十分狭窄。

那么，为什么有些人一谈及自己的工作，视野就变得狭窄了呢？原因之一是他们只会从具体层面看待事物，无法“从元视点思考”，对其进行抽象化。

另外还有一个原因，说话人可能只是“反对新事物”或者“讨厌变化”。这种情况下，他们并没有什么站得住脚的理由，可能只是在寻找借口。人们面对自己在情感上无法接受的问题时，也常会做出类似反应。

③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？

通过前面的分析，可以发现例题中的问题可能并不是“真有特殊之处”，所以我们应该找到对方这样说的真正原因，然后才能采取有效的对策。

首先，从元视点充分分析当前的问题，在抽象化的基础上判别哪些是特殊的，哪些是普遍的。在此基础上，才能根据最初的目的，思考该如何处理确实属于特殊情况的问题。

其实由拥有相同思维模式的人们从事的活动，本来并不存在所谓特殊的行业或业务。反过来说，也就不存在“普遍性的”业务或行业，所以我们更应该根据自己的目标适当进行一般化或抽象化思考。

此外，如果只是因为“反对新事物”或者“讨厌变化”等原因而找的借口，我们则应该在弄清楚对方“为什么这样想”的基础上，再去寻找对策。这种情况下，真正的解决方法可能就是“找个地方坐下来听听他的牢骚”。

别把方法当作目的

实际上，工作中常会遇到与前文例题类似的指示或命令，也有很多人由于“思维僵化”而照单全收。

前边的训练介绍了一些具体事例，除了这些以外，工作中还有很多活动会逐渐陷入“把方法当作目的”的状态。

在一些比较稳定的组织、比较有传统的大公司或大企业中，“把方法当作目的”的现象比比皆是，员工在这种组织中待得越久，思维就会越僵化。面对那些已经成为惯例的措施，我们应该随时追问其目的，这也是元思维最基本的要求。

已经成为惯例的活动，是否都是为实现特定目的而采取的适当措施，是衡量组织活力的一个标志。在停滞不前、丧失活力的组织中，“例行会议”和“例行工作”会越来越多。

所谓“例行工作”，是指不用逐一确认其目的，只要用相同方法按时实施即可的工作。“例行工作”所占的比例越大，需要思考的内容就越少。长此以往，没有任何变化，组织就会在“一汪死水”的状态下逐渐失去活力。

会议在工作中固然必不可少，但也有很多会议已经成了“把方法当作目的”的典型代表。“开会”本身成了目的，缺乏真正目的、效率低下的会议就会越来越多，甚至可能出现“思考开会目的的会议”等本末倒置的情况。

开会的目的不外乎“做出决策”和“分享信息”。如果是“分享信息”的会议，其上层目的是什么（分享信息本身应该不是开会的目的），参加者对该目的是否拥有共识，这些方面的差异会导致会议的效率和参加者的积极性都完全不同。

我们可以从以下几个角度来分析上层目的。从各个角度多问几个“为什么”或者“为什么的为什么”。

● “下一步”要做什么（调查、分析等的“下一步工作”）？

● “下一步的下一步”的最终目的是什么（针对“为什么”的答案进一步追问“为什么”）？

● To Do（行动）的上层目的是实现下一步的To Be（状态）

● ICT等工具的上层目的是希望实现的目标（利润、销售额、成本等）

● 具体业务的上层目的是经营目标（利润、销售额、成本等）

● “上司”安排工作的上层目的是“上司的上司”

● 客户提出要求的上层目的是“客户的客户”

……

也可以根据以下括号内的线索，思考各项工作的上层目的。

需要思考上层目的的课题：

● “调查”（在99.9%的情况下，调查本身都不是目的。下一步要使用调查结果来做什么？）

● “分析”（在99.9%的情况下，分析本身都不是目的。下一步要使用分析的结果来做什么？）

● “调整”（在99.9%的情况下，调整本身都不是目的。下一步要使用调整的结果来做什么？）

● “评价”（完成评价之后要做什么？）

● “管理”（各种管理有没有陷入“为了管理而管理”的状态？是否考虑过管理的最初目的是什么？）

● “引进系统”（“把方法当作目的”常会导致项目误入歧途。人们说“某某系统成功或失败了”时，他们是针对“最初的目的”而说的吗？）

● “整合”（无论公司里还是系统中，都有无数的项目将整合本身当作目的。）

● “可视化”（这也是“把方法当作目的”的常见表现，“可视化”之后究竟要做什么？）

【解说】

在此不再针对每一个具体项目解说，但是请大家一定要记住：上述所有这些工作都“只是方法，而不是目的”。虽然这是最基本的常识，但几乎所有工作场合的所有员工，都常会把其中的某项或者全部都当成了目的。

随时思考上层目的，上升到元视点思考问题，能够帮助我们在工作中取得出类拔萃的业绩。

练习“改变战场”

正如前面介绍的，Why型思维可以帮助我们改变战场。这意味着从非元视点考虑问题时的战场与从元视点考虑问题时的战场之间，存在截然不同的“判断标准”。

通过前面的论述可以发现，从方法的角度考虑问题时与从目的出发考虑问题时的判断标准不同，根据有形的事物进行判断与根据无形的事物进行判断时的标准也不相同。也就是说，从元视点思考与从非元视点思考，会看见完全不同的世界。

举例来说，我们经常会用到“行业”这个词。例如汽车行业、影视行业、电器行业等，行业是指由提供相同产品或服务的企业共同组成的集团。很多商业人士总是在“行业”的范围内思考问题，因此形成了一些所谓“行业常识”，或者人们求职时也要先确定自己想从事什么“行业”。

那么对照前面提到的两种截然不同的判断标准，“行业”属于哪一种呢？总体来说，行业要基于产品或服务等“可见的内容”进行判断，所以它属于非元视点的判断标准。

图2-11列举了元思维的判断标准与非元思维的判断标准的不同之处。

像“行业”这样，根据有形的事物进行判断，因为所有人都能看见，可以获得任何人的理解，所以适合作为大多数人的共识，通过固定方式来运用。但另一方面，由于它是表面化的、一成不变的，所以有时会导致思维僵化，阻碍变革的产生。因此，尤其在变革时期，人们更需要运用元思维的视点重新审视问题，改变原有的判断标准。

法律、规定以及公司的规章制度等都是典型的“有形的判断标准”。有形的判断标准可以获得所有人的认同，所以在成员众多的集团中维护规则时，或者运用已经成形的机制时都必不可少。但在时代变革时期，它们会变得陈腐，落后于时代，可能成为阻碍变革的因素。

在这种时候，我们需要上升到元视点，思考“做出判断的最终目的是什么”。

此时就需要Why型思维。

接下来，就从“重新判断”的角度进行元思维训练。

真正的竞争对手在哪里

下面通过“寻找本公司产品以及本公司的竞争对手”，来练习运用元思维进行重新判断。

根据非元思维的判断标准，竞争对手通常是提供与本公司相同的外形或功能的产品或服务的“同行业内”其他公司。然而实际上，真正争夺顾客的却未必都是同一行业的公司。

例如吃“吉野家牛肉盖浇饭”的人，真的是从“松屋牛肉盖浇饭”“食其家牛肉盖浇饭”等选项中选择了吉野家吗？

当然，在同类店铺比较集中的地段也可能会出现这种现象，但除了牛肉盖浇饭竞争极为激烈的区域之外，这种情况其实很少见。

例如在上班族午休时经常光顾的地段，选择在牛肉盖浇饭连锁店吃饭的人，其目的大多是为了“节省时间”。

也就是说，吉野家的竞争对手其实可能是“站着吃的荞麦面馆”或者“只有吧台座位的咖喱店”。考虑“目的”，便会发现完全不同的竞争对手。

电视台的收视率之争也属于相同道理。

现在几乎已经没有人用“电视频道之争”这个词了。但在娱乐方式匮乏的过去，大家只有“看电视”这一个选项。因此“看哪个频道”就成了焦点问题，常会出现一家人一边切换电视频道，一边讨论看哪个节目的场面。

当时的竞争可以说完全是“各个电视台之间的收视率之争”。不过出现了互联网等其他选项之后，电视台的竞争对手也早就不再只是“其他电视台”了。

认清了上层目的，才能找到真正的竞争对手。如果目的是“消磨时间”或者“获取资讯”，电视的竞争对手就是互联网或智能手机；如果目的是“娱乐”，那么竞争对手就可能还要再加上游戏机。可见，真正的竞争对手已经变成电视以外的其他终端产品，例如（应该每人已经拥有一台以上的）智能手机和平板电脑等。

选项越来越多的情况下，决定客户选择的很可能已经不再是“同种产品或服务”，所以从元视点思考上层目的就尤为重要。

● 步骤①

首先，请尽可能多地列举出光顾传统咖啡厅的目的。

如喝咖啡、打发时间等。

● 步骤②

针对每个目的，思考是否还有“其他方法”，尽可能多地列举出咖啡厅以外的其他选项。

例如，如果目的是“喝咖啡”，那么其他方法可以是从便利店购买、在自动售货机上购买、自己在家里煮、用办公室（或家里）的咖啡机做……如果目的是“打发时间”，那么其他方法就可以是玩手机游戏、用社交媒体交流、看书等。

【解说】

同样是“去咖啡厅”，实际上其背后却包含各种不同的目的。虽然我们常说“顾客需求发生了变化”，但“享受时光”或“交流沟通”等上层目的却轻易不会改变。用元思维看待问题，就是回到这些“轻易不会改变的目的”，思考其他的替代方法。

在东京市中心，如今很少能见到传统咖啡厅。如果把原因单纯地归结为“连锁咖啡店的迅速扩张”，就很容易对“顾客被谁抢走了”这个问题得出错误的结论。

可以发现，类似“消磨时光”“等人”“玩游戏”“看报纸或杂志”，或者“与熟人聊天”“（摊开资料）工作”等目的，现在大部分都可以通过智能手机等替代方法实现。