第8章 上世纪九十年代的新经济政策

——分裂美国的楔形经济学

阶级斗争确实存在，毋庸置疑……可是，那也恰恰是我所在的阶级——富人阶级发起的战争，而且我们正在赢得战争。

——沃伦·巴菲特

（伯克希尔哈撒韦公司[1]CEO）

如果要我来描述九十年代的整套新规则，那或许真要从金融市场的力量开始，再以金融市场的力量来结束……这股力量真正控制了企业的命运，操纵了企业所拟定的战略……股东们收获的回报，已经超出了他们最疯狂的梦想，然而这一切是有代价的——代价是停滞不前的工资，是缩减企业规模和大裁员，是不平等现象的扩大。资本胜利了，可是代价不菲。

——史蒂芬·罗奇[2]

（摩根士丹利[3]前首席经济学家）

艾尔·邓拉普的所作所为，被一些经济学家称为“掠夺型资本主义”。正如上世纪九十年代到千禧十年的这二十年当中，许多其他美国CEO们在新经济政策下所做的那样，邓拉普通过一条名为“三削”的企业管理公式——也即削减开支、削减厂房、削减岗位——创造了多达数亿美元的个人财富。

那些更为传统的CEO们，比如1959年至1990年期间以CEO或董事长身份执掌摩托罗拉公司的鲍勃·高尔文，就拒绝了掠夺型战略。高尔文认为，实现高效生产并成功主导市场的最佳方式，是不懈地追求高品质。高尔文告诉我，这种做法能够生产出更优秀的产品，降低成本，在更坚实的基础上创造出更高的收益。

但是，邓拉普那条更倾向于达尔文主义的公式却是华尔街所钟爱的，它得到了诸如共同系列基金[4]的管理人麦克尔·普里斯[5]等投资圈大鳄的资金支持。麦克尔·普里斯执掌的金融辛迪加[6]曾经买下家电消费品制造商阳光公司，将它从破产边缘拯救了回来。1990年，普里斯的辛迪加支付六千万美元来购买阳光公司，然后，在五年时间里，普里斯和共同系列基金通过在金融市场上出售阳光公司累计一半的股权，赚取了十亿美元的利润。普里斯告诉我，自己之所以能够取得这么大的收益，是通过在阳光公司里安排新的管理层，让他们大幅削减开支，才使企业效益重新增长。虽然已经售出一半股权，但普里斯在阳光公司仍旧拥有另一半股权，因此，他便渴望由此获得更多利润。阳光公司增长缓慢，这令普里斯感到很不耐烦，于是，他安排邓拉普担任阳光公司的新CEO，让他更大限度地削减支出，帮助自己再次进行金融收割。

高尔文则是另一种企业所有者和管理者。摩托罗拉的大部分股权曾经归他的家族所有。他本人把企业员工视作一笔珍贵的资产，认为他们应该接受培训，获得提升，而非被解雇——培训，再培训，整个职业生涯中都应该反复接受培训，以应对摩托罗拉一次又一次引入的新技术。

高尔文想方设法将工作岗位留在美国本土。1986年，面对来自日本的激烈同业竞争，他决定在伊利诺伊州的阿灵顿高地修建摩托罗拉的新手机工厂——他并没有按照企业内部一些高管所推荐的那样，在马来西亚建厂。当高尔文发现，摩托罗拉现有的员工其中一半阅读能力有限，连新工厂实际所需的一些简单数学计算都做不来时，便直接组建了摩托罗拉大学，每年花费两亿美元，再次培训全部的摩托罗拉员工——从公司门卫到他自己，无一例外。

但是，在上世纪九十年代中期，像高尔文这样的CEO是越来越少。高尔文退休后，摩托罗拉公司的继任者们开始逐步关闭公司设在美国本土的工厂，并于2010年将其无线网络部门整体出售给芬兰-德国联姻的诺基亚-西门子[7]公司。

CEO世界翻天覆地

在整个上世纪八十年代，美国的CEO模式都在不断变化。华尔街的众多银行，以及如麦克尔·普里斯这样的投资圈巨鳄一直在为企业CEO们带来越来越高的利润空间，这对于普通美国人而言，却意味着收益的大规模削减。自1964年共和党总统候选人巴里·戈德华特提出尖锐的反工会立场后，反工会战略在部分商业领域逐步合法化，里根总统打击工会的战术，直接粉碎了1981年的美国空管员罢工[8]。上世纪九十年代，利润的提高和股价的上扬已经取代了财富分享理念，成为检验企业是否成功的新试金石。

伦敦商学院经济学家舒曼特拉·高沙尔[9]等人指出，各大商学院和经济领域智囊们是如今这种新兴企业态度的主要来源。高沙尔在一篇颇具影响力的论文中，引用了诺贝尔经济学奖得主、芝加哥经济学派代表人物米尔顿·弗里德曼的观点。作为在经济学智囊领域拟定新经济的教父，弗里德曼指出，CEO们应该把工作重点聚焦在最大化股东回报上。弗里德曼在自己1962年出版的经济学专著《资本主义与自由》中“颠覆性地”驳斥了“公司理应具有社会责任”的观念。弗里德曼声称：“企业管理层要承诺兑现社会责任，而不是尽可能多地去为企业股东们赚钱——再没有比这更能彻底破坏我们自由社会基础的观念了。”

高沙尔并不同意弗里德曼的这一观点。他认为，无论雇员还是股东，实际上都创造了价值，因此，他们之间应该通过更为公平的方式来分配企业收益。然而，弗里德曼的观点所具有的影响力，却比高沙尔的要大得多。来自芝加哥经济学派的、气势汹汹的管理观念就此在东海岸多家著名商学院扎根。多年以后，在安然公司[10]与美国世界通信公司[11]的会计丑闻[12]发生后，高沙尔因此抱怨道：“最近出现的、大量最为糟糕的企业管理实践失当，实际上都源自过去三十年来、那些著名商学院经济学家们所萌生出的一系列新点子。”

艾尔·邓拉普：华尔街邪典人物

新经济的运行模式相当适合艾尔·邓拉普。因此，他一举成为了华尔街的一位邪典人物。邓拉普的专长是空投到陷入困境的企业当高管，在那里停留足够长的时间，以便对企业部门和人员进行彻底削减，从而迅速抬高股价，为像麦克尔·普里斯这样的华尔街基金经理们带来巨大利润。

作为一名已届六十岁年纪的西点军校帅气毕业生，邓拉普仍渴望着去四处渲染、张扬自己的硬汉形象，于是，他一头扎进那些经营陷入困顿的企业，以雷厉风行的激进策略，救它们于水火。其他CEO们也对如通用电气、IBM、通用汽车、AT&T[13]等大型企业施行了类似的野蛮手术，但是，他们却在公众场合极力粉饰自己所领导的大屠杀，以免激怒美国普通民众。邓拉普与这些人的不同之处在于，成为众人关注焦点使他感到兴致勃发，竟把自己在新经济下的残忍战术，用大白话讲给了普通民众们听。《刻薄生意》[14]正是他所出版的那本经营管理类书籍的名字。为了宣传这本书，他戴上了兰博的头带，胸前挂上十字交叉的弹药带，双手各举一把自动手枪[15]。邓拉普那特立独行的技艺——把企业的整个部门一个接一个地砍掉——为他赢得了“链锯艾尔”的诨号。

给斯科特纸业放血

1997年，当我和邓拉普相遇时，他刚从斯科特纸业公司的一份凶险的力挽狂澜式工作上离任——斯科特纸业公司是卷式卫生纸的发明者，主营斯科蒂斯[16]抽纸巾和厕纸的生产。这是一个拥有百年历史的老牌企业，公司文化是家族企业型的，之前一直运营正常，但现在却陷入了经营困难。在华尔街金融家们的施压下，斯科特公司董事会将邓拉普引入了管理层。邓拉普很快就用他的“链锯”锯掉了1.1万名员工，并解雇了一大批高级管理人员。他极大地削减了研发规模，取消了斯科特长期坚持的慈善捐赠，全心专注于短期利润。短短一年内，斯科特的股价就翻了一番。

相当数量的斯科特公司高管都坐上了邓拉普追逐个人财富的顺风车——他们选择的方式也跟邓拉普一样，那就是大量购入公司股票。“十八个月时间里，我在斯科特公司创造了六十二个百万富翁。”邓拉普吹嘘道。

这些高管当中包括杰瑞·巴拉斯，他当时告诉我：“在经济状况方面，我现在所获得，比自己以前曾经梦想到的还要好得多。”

我问巴拉斯，为艾尔·邓拉普这个人工作，感觉如何。巴拉斯答道：“想到的唯一一个词就是‘威慑’，我说的就是字面上的意思——为这个人工作，你会时刻感觉受到威慑。你所要做的，就是避免接触他，不顾一切代价，也要避免和他接触。”

根据巴拉斯的说法，邓拉普的削减工作太过深入，已经触及了斯科特公司的业务核心，巴拉斯对此感到忧虑，认为斯科特公司在此番削减过后，很可能无法继续存活下去。他说，企业的一些业务正摇摇欲坠，已经接近崩溃，员工们的士气极端低落。“显然，艾尔并没有担心或关心其他人如何，”巴拉斯说，“他关心的是股东。他关心的是股价。”

作为斯科特纸业部分大型投资者的代表，像内尔·米诺[17]这样的活跃投资者主张，斯科特纸业实际上是有能力在不进行大规模裁员的前提下扭亏为盈的。可是，当投资者们提出如此论调时，邓拉普早就在实施自己的退出战略了。接管斯科特公司18个月后，邓拉普以90亿美元的价格，把公司卖给了其竞争对手金佰利[18]。这笔交易给了邓拉普那些华尔街的支持者们丰厚回报——当然也包括邓拉普本人，他从自己所持的斯科特公司股票期权[19]中赚到了1亿美元。照此算来，在斯科特公司的18个月时间里，邓拉普每天净赚16.6万美元。

良性循环被彻底摧毁

邓拉普所采用的种种方法，以及他以此获得的收益，都符合过去二十年里企业界和华尔街的标准做法。大多数时候，华尔街的收益来自普通民众的痛苦。新经济的活跃扰乱了良性循环增长的步调、扰乱了由中产阶级主导的经济，以及将管理层和劳工层的命运紧密联系在一起的“大压缩”现象。

在新经济政策下，楔形经济学将CEO们的时运从他们手下员工们的命运当中剥离了出来。它把华尔街跟普通民众剥离开了。两个美国的命运，已然分道扬镳。楔形经济学为企业带来了利润，给像艾尔·邓拉普这样的CEO们创造了巨大的财富，但它同时也让数以百万计普通美国人的美国梦开始分崩离析。

在我所目及的范围内，楔形经济学造成的这种一分为二，再也没有比在田纳西州的麦克明维尔[20]小镇体现得更为生动的了。1997年7月4日在那里，我见到了两个邓拉普——CEO艾尔·邓拉普和长期雇员玛莎·邓拉普——的故事上演。

为什么要杀死一只现金牛[21]？

麦克明维尔镇的这座工厂，是阳光公司最有利可图的工厂之一，即便在上世纪九十年代末、公司陷入困境之后也是如此。艾尔·邓拉普接手工厂后，迅速执行起了自己那条严厉的“三削”公式：短短几个月时间内，他将阳光公司的员工数量砍掉了一半，卖掉了好几个公司部门和仓库，并关闭了阳光公司总计26家工厂中的18家。最后，美国本土只剩下了四家工厂，其中三家在工资相对低廉的密西西比州。于是，邓拉普将注意力集中在了第四家工厂上——也即田纳西州的这家。这家工厂的800名工人，是专门制造家庭或理发店使用的现代化电动电推剪产品的。邓拉普宣布，除了保留其中150名工人外，其余岗位都将转移到墨西哥。

年纪轻轻、说话轻言细语的工厂经理阿尔特·奥克斯雷对此感到很困惑。奥克斯雷很清楚，麦克明维尔工厂在1996年为公司贡献了总计一亿美元的销售额，他们生产的电推剪是阳光公司最受欢迎、也是最赚钱的产品。“邓拉普这样做，就好像我们自以为赚钱，其实并不是这么回事一样。”奥克斯雷毫不客气地评价道，“为什么我们要丢掉工作？为什么工厂要去墨西哥？我们在做的明明是赚钱生意。”

当我告诉奥克斯雷，邓拉普把阳光公司的本土业务称为“完全没有任何希望的业务”时，他愣住了。“从来没有人把麦克明维尔工厂跟‘完全没有任何希望’这样的话扯到一起过。”他对此表示反对，“或许有人会说麦克明维尔工厂是一头现金牛，但绝对不会说这儿‘完全没有任何希望’。”

当我把奥克斯雷的说法告诉邓拉普后，他当即反驳道：“这家工厂是一间严重倒闭中的公司的一个组成部分。”从邓拉普的角度看来，工厂的盈利能力不成问题。在墨西哥，他可以用更少的开支来完成相同的工作，以每小时3美金的薪酬来代替每小时9美金——或者更多——光这一点就足以令华尔街人士大声叫好了。而令华尔街人士大声叫好，就是邓拉普赖以生存的唯一标准。无论在哪里办公，邓拉普的办公室外面都放一个股票报价机[22]。

玛莎·邓拉普

玛莎·邓拉普与艾尔·邓拉普之间没有任何亲戚关系。当玛莎·邓拉普得知，自己是艾尔·邓拉普裁掉的员工中的一员时，她感到无话可说。玛莎已经在麦克明维尔工厂里投入了自己总计三十四年的人生，组装电推剪的限幅器[23]，每小时能赚9.3美元。“你知道的，这个消息真是太令人震惊了——获悉自己将要丢掉工作，”她喃喃自语道，“太让人痛心了……外人是没办法理解的，你知道，除非你也受到了同样的打击。”

玛莎·邓拉普完全不知道被解雇之后应该怎么办。麦克明维尔地区没有其他雇主或者用人机构，能够一次性吸纳掉邓拉普裁掉的全部员工。令人感到难以置信的是，邓拉普的解雇之斧，竟然是在独立日这天挥下的。玛莎·邓拉普坐在一把白色的门廊靠椅上，向我展示她所收到的那封解雇信。“信上说，我被正式解雇的日期，是1997年7月4日。”她一字一顿地告诉我，几乎说不出话来。随着工厂的下班铃声，最后一次离开厂子之后，她告诫自己的女儿：“你今年的圣诞节可要节俭着过了。我可不会用自己拿到的失业补助金支票给你买单的。”

大规模裁员将对社会造成普遍经济影响，玛莎·邓拉普的理解是正确的。“这件事影响到每一个人，影响到整个社会，”她说，“汽车经销商、房地产公司、杂货店、折扣店……每个人都不例外。”

可是，现在且让我们先回到佛罗里达州的得尔瑞海岸[24]，回到阳光公司举办的下一场年会上，在这里，公司的投资人们正在向艾尔·邓拉普敬酒。一对穿着考究的投资人夫妻告诉我，他们手中持有的两万五千股阳光公司股票（时价超过一百万美元）“表现相当出色”。自从邓拉普1996年5月接掌阳光公司以来，公司股价已经翻了三倍。邓拉普自己持有四百万股，时价约合1.6亿美元。

当我询问邓拉普，所有的裁员是否都有必要时，他怒斥我道：“我就像是在战场上指挥战斗的指挥官。作为指挥官，你肯定不想失去哪怕一个士兵，然而，当你真正进入到战场中时，理所当然就会失去一些士兵……我的工作，就是在卸任那一天之前，成功挽救公司，同时尽可能多地挽救工作岗位。对于阳光公司而言，我挽救了超过六千个工作岗位。”

“裁员纯属浪费”

但是，阳光公司的一些竞争对手们并不同意艾尔·邓拉普的这种观点。伊利诺伊州斯特林镇[25]华尔推剪公司[26]（他们生产的是同类电推剪产品）的管理者们就对邓拉普有关在美国本土生产电推剪是无法获得稳定利润的说法提出了异议。在长达二十五年的时间里，华尔推剪从来都没有解雇过哪怕一名雇员。“为什么要裁员？裁员根本就没有必要。裁员纯属浪费。”满头白发的华尔推剪CEO杰克·华尔断言道，“艾尔·邓拉普正在裁减优质员工。他们都是厂子里至关重要的人物。我不认为你有本事……裁掉25%，乃至30%你工厂里的员工，还不会引发厂内剧变……他们都是优质员工，不应该下岗。”

和坐在佛罗里达州遥远总部里指挥工厂的艾尔·邓拉普不同，杰克·华尔和自己的继承人——他的儿子格雷格·华尔，跟自己工厂的工人们住在同一个小镇里。华尔推剪是一家私人企业，是由整个家族来负责运营，已经良性运转了七十五年。“我们的确关心我们的员工，”格瑞格·华尔向我解释道，“我们家族的孩子，跟他们的孩子们一起上学。我们家族里的人，一辈子都跟自己工厂的工人们一起度过，好几代人都是如此。”

作为一家私人企业，华尔推剪不需要去关心华尔街怎么想。“我们这儿没有股价，”杰克·华尔强调，“没有人对日复一日的股价变化感兴趣。”

“这种说法很有趣，”我说，“你实际上是在暗示，华尔街对股价的追逐是无益于企业发展的。”

“股价确实可以在短时期内给人以激励。”杰克·华尔回应道，“不过，你真正需要关注的，还是公司的长期价值。所谓长期价值，并不是指区区一两年时间——就我本人经验而言，长期价值需要几十年时间来体现。”

“夸大其词”和“填充库存”

杰克·华尔的这番评价，比我当时所意识到的还要更加具有预见性。艾尔·邓拉普转眼陷入困境，因为他的基本策略就是大幅削减，以此来抬高股价，股价暴涨之后，迅速将自己负责的公司卖给另一家企业，然后全身而退。与此同时，华尔街的投资者们也可以兑现自己手中所持有的公司份额，获取巨额利润。同样的套路，邓拉普已经完成了六次。可是现在，邓拉普的退出策略遇到了阻碍，因为他根本找不到任何愿意购买阳光公司的接盘者。这整件事的绊脚石正是阳光公司的股价——它涨得实在太高了。

此外，正如杰克·华尔所暗示的那样，邓拉普大刀阔斧的削减行为，使阳光公司整体遭到了不可逆的损伤。但是，对于投资者们而言，这种损伤并不明显，因为邓拉普通过递呈大量1996年的呆账的方式，夸大了阳光公司的盈利能力。因此，当他担任阳光公司CEO满一年后——也即1997年时，阳光公司在年报上呈现出来的盈利能力，比实际情况要强得多。为了对外保持成功形象，阳光公司以投资分析师们称为“填充库存”的方式来夸大公司的销售额和收入——宣称仓库里堆满的产品都已经被顾客们预订了，但事实上这些产品并没有卖出去，或者虽然预订但并没有付钱。

1998年6月，《巴伦周刊》[27]注意到了阳光公司的风险，并指责邓拉普“在财务上耍了诡计且夸大其词”，从而对外伪造了企业运作成功的假象。自此，阳光公司的股票开始下跌，两周后，邓拉普那些不开心的华尔街赞助商们[28]解雇了他。2001年2月，阳光公司提出破产申请。

阳光公司的大股东们和美国证监会[29]联合对邓拉普和其副手们提起了诉讼，指控他们通过欺诈性财务手段来抬高公司股价。邓拉普既没有承认，也没有否认这些指控，而是向大股东们支付了总计1550万美元的赔偿，以让他们撤诉。美国证监会则禁止他再担任任何一家上市公司的管理人员。无论如何，邓拉普在离开这个圈子时，还是拥有了一笔多到足够他享受退休生活的财富：一座比我之前见过的他那所宅子还要大得多的产业——拥有独立花园池塘和室内游泳池的9700平方英尺[30]的豪宅。

短期VS.长期

邓拉普保卫滑坡企业的每一个步骤，都在响应新经济政策下CEO们的座右铭：他正在为股东们创造价值。“我在为你们工作，”他曾经对阳光公司的大股东们这样说，“你们拥有这家公司。”对于华尔街而言，邓拉普的行事方针说明，这位CEO专注于快速抬高公司股价，以便给投资者们带来短期收益。

这套“削减成本并创造股东价值”的公式，使那些更加重视传统的企业领袖们恼火不已，其中包括摩托罗拉公司的鲍勃·高尔文，以及朗讯科技[31]的前任CEO亨利·沙赫特[32]，他们都相信企业的长期增长和长期价值。“裁减员工，削减部门，把公司拆分后卖给别人，这是没脑子的人才会干的事情，”沙赫特说，“这并不是在创造价值。在我看来，这反而摧毁了价值。”

“我认为链锯艾尔对‘增长’一无所知。”摩根士丹利投资银行首席经济学家史蒂芬·罗奇也赞同沙赫特的说法，“相对而言，链锯艾尔对于‘削减’却了解很多。对我而言，‘削减’不过是个短期战略，到了最后，它必将招致灾难。”

“他们确实为股东们赚了很多钱，”沙赫特补充道，“但是，他们留下的烂摊子糟糕到简直无法想象。”

短期利润所需付出的社会成本与创造长期价值的持久收益之间的冲突，直到今天仍在不断出现。沙赫特和罗奇针对邓拉普在上世纪九十年代通过削减规模带来短期收益行为的批评，也适用于千禧十年中那些华尔街大银行的行为，它们参与短期内能够获得高利润、但最终却会损失惨重的抵押贷款和衍生品交易，最终导致了2008年的金融危机。这些银行为获取短期利润所冒的风险，给华尔街带来了高达数千亿美元的浮盈，但却对老百姓和美国经济造成了毁灭性的后果。

上世纪九十年代的企业杀手

部分商界人士将艾尔·邓拉普视作一个极端的削减者，希望能够彻底驱逐他。可是，尽管邓拉普在阳光公司一案上玩得有些过火，他摆出的兰博姿态也确实冒犯了不少CEO，却始终还是有一些CEO像邓拉普一样挥舞起了斧头——这些人往往表现得比邓拉普还要残酷。

“很久以前，对你工厂里的工人们进行大规模裁员还是耻辱的象征，意味着你彻底搞砸了自己的事业，”《新闻周刊》的商业专栏作家艾伦·斯隆在1996年初的一篇专栏中如此评论道，“而今天，一家公司炒掉的人越多，华尔街就越喜爱这家公司，公司的股价也越高。”

在一篇名为《杀手们》的封面故事中，《新闻周刊》列出了1990年企业界的知名“大枪杆”们。这些人代表了当时美国最有利可图的一些蓝筹[33]公司：IBM公司CEO路易斯·葛斯纳[34]裁员60000人，西尔斯·罗巴克[35]公司CEO艾迪·布伦南[36]裁员50000人，AT&T公司CEO罗伯特·艾伦[37]裁员40000人，波音公司[38]CEO弗兰克·施龙智[39]裁员28000人，DEC[40]公司罗伯特·帕尔默[41]裁员20000人，通用汽车公司CEO罗伯特·斯坦普尔[42]裁员74000人。

在上世纪九十年代中期，结构性裁员[43]——不是临时裁员，是失去的工作岗位永远不会再回来了——是当时美国经济图景的一项固有特征。《新闻周刊》在其1996年封面故事中所关注到的现象是，大规模裁员行动已经从工厂车间，蔓延到了如IBM和大通曼哈顿银行[44]这样的企业当中，蔓延到了白领专业人士和中层管理人员的办公室里。

黄金标准：杰克·韦尔奇

过去三十年时间里，如果要选一个人来作为达尔文主义指导下的新经济代表人物，那么，相比美国其他商界领袖，或许再没有比1981至2001年间掌管通用电气公司的杰克·韦尔奇更适合的了。《商业周刊》将韦尔奇形容为“衡量其他CEO水平的黄金标准”，《财富》杂志则称他为二十世纪的“终极经理人”。韦尔奇通过大幅精简通用电气的方式，从内部发起改革，抬高公司股价，并因此赢得了声誉。

韦尔奇的标志是缩减公司规模——削减总计13万个工作岗位，占到通用电气公司员工总数的25%。韦尔奇声称，此举为公司节省了65亿美元。韦尔奇不只裁掉销售端普通员工和后勤办公室里的白领，甚至还提出了一种新的裁员模式：每年裁掉通用电气管理层中评级位于末位10%的高层人员。按照《财富》杂志的说法，韦尔奇那严苛、粗粝的管理方式堪称传奇，当他召开会议时，“态度是如此咄咄逼人，与会者甚至因此而颤抖。他几乎是用语言上的狂轰滥炸进行人身攻击——批评、贬低、嘲笑、羞辱。”正如一位管理人员所概括的：“为他工作就像参与一场战争——很多人都被流弹击中了。”

这一系列战术为韦尔奇创造了一笔不小的个人财富。只在2000年这一年，也即韦尔奇掌管通用电气公司的最后一年里，他就总计收取了1.23亿美元的薪酬、奖金、股票和期权，再加上以补贴形式支付的每年大约200万美元履约保证金、一套位于曼哈顿的高级公寓的终身使用权（已涵盖食物、酒水和洗衣费用）、公司专机使用权，以及其他一系列切实好处：这一切由通用电气公司股东们负责承担费用的纸醉金迷，都是为了一个能够如此残忍无情地裁减公司员工的人而专程准备的。韦尔奇用现代武器杀人，只留下空空如也的建筑物——他因此而得到了“中子弹杰克”的诨号。

韦尔奇在拒绝接受上一代通用电气高管们留下的对员工友好的遗产方面，堪称厚颜无耻。这些高管中间包括广受员工们尊重的通用电气前任CEO雷金纳德·琼斯，他们都将忠诚的员工们视作公司最珍贵的资产。韦尔奇嘲笑了上世纪五十年代和六十年代“员工忠诚度是判断企业是否表现优异的重要因素”这一格言。“对公司的忠诚，根本就没有任何意义。”韦尔奇满脸不屑道，“如果忠诚意味着这家公司将会忽视忠诚员工的糟糕表现，那忠诚本身就应该被忽视掉。”

令人不安的模式

使怀疑者们感到不安的是这样一种经济模式，《新闻周刊》的艾伦·斯隆如此描述它道：“你失去了工作，你前雇主的股票涨了，前CEO获得了丰厚的现金回报。当华尔街股票价格居高不下，大街上却满是失业工人的尸体时，肯定有什么地方出了问题。”

上世纪八十年代以来，公司CEO的平均薪酬相比早前美国资本主义更加成功的那段时期，反而显著提高了。根据美联储发布的报告，上世纪七十年代，102家主要公司的首席执行官的平均薪酬是120万美元，考虑通货膨胀率并对数额进行调整后，大约是目前全职工人平均年薪的40倍。但是，千禧年过后的几年，大公司CEO的薪酬开始暴涨，平均薪酬高达每年900万美元，是工人平均年薪的367倍。在标榜自己是挣扎求生的中产阶级与穷忙族好伙伴的沃尔玛公司，其前任CEO李·斯科特2005年的薪酬是1750万美元，约为普通沃尔玛员工平均年薪加奖金的900倍。

随着美国不断变化的政治气候，以及不断增长的亲商派保守主义影响，CEO们从上世纪六七十年代水深火燎的状态（正如刘易斯·鲍威尔所观察到的那样）中脱离出来，摇身一变，成为了上世纪九十年代和千禧十年的超级巨星，受万人敬仰。照一般人看来，正是由于拥有这种知名度，才让他们在收入上得以与好莱坞巨星和明星运动员们平级。

保罗·沃尔克[45]：乌比冈湖效应[46]

CEO，以及这些CEO们所在的董事会简单粗暴地认为，CEO薪酬之所以不断上涨，乃是因为他们提高了股东价值。而且，他们还表示，CEO薪酬上涨是由市场那看不见的手所决定的。股东维权主义者[47]和学者们对此持反对态度。普林斯顿大学经济学家保罗·克鲁格曼暗示，公司董事会内沆瀣一气的状态，正是CEO财富累积的温床。“当今那些企业高管们享受高薪的根本原因，是因为公司董事会内那些决定他们薪酬水平的成员，恰恰是由他们来任命的……”克鲁格曼说，“所以，导致高管收入激增的，并不是市场上看不见的手，而是董事会内部私下达成了一致。”

正如克鲁格曼所说，近几十年来，很多公司的董事会成员都是其他公司CEO、该公司前任CEO，或者现任CEO的商业伙伴，CEO的薪酬正是由这些与其关系紧密的人们来设定的。在一场针对350家企业CEO的、为其十五年的投票调查中，被调查的CEO们表示，他们认为三分之一的董事会成员是自己的“朋友”，而不仅仅是熟人，薪酬委员会[48]成员的“朋友”比例就更高了——高达50%。简而言之，公司董事会就是一个俱乐部，CEO们作为一个群体，一直在俱乐部里想办法提高自己的薪酬标准。

美联储前主席保罗·沃尔克表示，这一切都是“乌比冈湖效应”在起作用——这样的说法多少显得有些恶作剧。它影射了幽默作家盖瑞森·凯勒笔下的一个虚构小镇，在那里“女人都很强，男人都长得不错，小孩都在平均水平之上”。沃尔克借此向国会表达了自己对这一现象的讽刺：“每个人都想成为最好的那五分之一。”

总之，每家公司都相信，自己公司的CEO理应得到比同行们更高的薪酬。没有任何公司想让自己的CEO收入低于平均水平，正如哈佛商学院教授杰伊·洛希[49]和拉凯什·库拉纳[50]所说：“这实际上意味着公司董事会……认为自己公司的业绩低于平均水平。”事实上，在被美国证监会要求披露他们是如何设定薪酬时，董事会已经承认是通过“同行”比较来设定CEO薪酬的——他们通常都会假定自己的CEO是“高于平均水平”的，值得让其在收入上保持领先地位。此外，一些公司会大量采用同行比较，将自己与那些实际上更大的公司相提并论，并将其CEO薪酬与大公司保持一致。

这一现象又进一步让一些前任CEO们认为，对于设定CEO薪酬而言，参考同业基准比公司业绩更为重要——但实际上，公司业绩才应该是衡量标准：薪酬应该跟绩效挂钩。杜邦公司CEO爱德华·伍立德表示，公司董事会不断推高自家CEO的薪酬，是“因为他们认为，这会让公司的势头看起来更好。因此，当汤姆、迪克和亨利涨薪水的时候……我也涨了，尽管那年我干得并不好”[51]。这就最终造成了CEO薪酬呈螺旋状上升。

CEO们的新思考模式

总而言之，在新经济政策作用下，CEO们和中产阶级员工之间的收入差异日益扩大，这不仅是由于市场的变化，而且还是美国CEO们集体态度根本转变的表现：正是企业精神，为CEO和员工们设定了“什么才是公平合理薪酬”的标准。

不过，美国的商界领袖们对此却有着不同的解释。他们告诉我们，上世纪九十年代和千禧十年，CEO薪酬大幅上扬、员工工资停滞不前、工作岗位持续削减——这些令普通美国人付出了高昂代价的现象，实际上都是客观的市场力量、大规模涌现的新兴技术，以及低成本全球竞争压力的反映。不可否认的是，技术革新和全球化已经迫使企业界发生了重大变化，但是，这充其量也只是故事的一部分。恰恰是美国企业对这些挑战的回应方式，创造出了比其他任何地方都更加达尔文主义的资本主义运作模式。

同样的变革力量已经遍及其他发达国家，比如德国、日本、法国、澳大利亚，以及位于斯堪的纳维亚半岛的北欧诸国，但是，根据经合组织2011年公布的报告，这些国家当中没有一个显示出如美国一般的、管理层人员和普通雇员之间巨大的收入差异。

美国的收入分配是如此悬殊，以至于在2001年底，经合组织把美国排在了全部三十四个成员国的第三十一名位置——倒数第四名，只有墨西哥、智利和土耳其做得比美国还糟。欧洲和亚洲的所有先进国家——也即那些经济上受全球化和新兴技术影响最大的国家——在财富分享方面做得都比美国更好。因此，全球化和技术革新实际上并不能解释美国悬殊的贫富差距。

在美国，发生了某些不同寻常的事情——CEO们的某种新思考模式。那些中等收入的美国人，从工厂装配线上的工人到银行柜员，在很大程度上都是美国商界领袖们想法一百八十度大转变的受害者。

上世纪九十年代中期，大多数CEO都把那种老经管观念——也即认为“员工和管理层的命运理应联系在一起，他们在经济和生产力上都应该获得大致平均的份额”的理念给抛弃掉了。经过通用汽车公司和全美汽车工人联合会之间签订《底特律条约》这起事件所建立起来的传统社会契约，被他们一举撕毁。与此同时，他们也背弃了“大压缩”概念下的共同繁荣，背弃了良性循环增长理念。取而代之的是，新经济政策下CEO们以缩减企业规模和离岸外包这种毫无人情味的精打细算为工作指导，至于这类精打细算的优劣，则是以短期利润的多少作为衡量标准的。

没有与之抗衡的力量

像艾尔·邓拉普和杰克·韦尔奇这样的企业领导人，在决定其属下员工工作和薪酬条款方面，是可以起到决定性作用的。这是因为在上世纪八十年代和九十年代，经济权力朝着管理层方向发生了巨大偏移，员工方面几乎没有任何权力可言了。与其他先进国家的CEO们不同，美国CEO们在索要属于自己的那份公司盈利分配时，面前没有任何可以与之抗衡的力量，于是，他们也就索要得越来越多了。

在企业大家庭中，CEO和公司董事会实际上一直都在阻止公司股东们在设定高层薪酬方面起到任何实质性作用。公司方面偶尔会允许投资机构代理人来代替股东行使投票权，但他们几乎不参与高层薪酬设定方面的事务，或者即便参与，他们的相关投票也不具备任何约束力。商界领袖们和诸如商业圆桌会议、美国商会等组织都进行了多次政治游说，反对国会通过赋予投资机构代理人投票以法律约束力、并进而给予股东们实权的法案——这显然有悖于他们那些所谓“为股东服务”的对外宣传。

更广泛地说，自上世纪七十年代以来，美国工会运动一直都在退缩，并且不得不逐渐屈从于管理层制定的各类条款。工会成员从1979年占私营企业劳动力的总计27%，下降到今日的约7%的规模。全国汽车、钢铁、电力、橡胶行业最强大的工会眼睁睁看着自己原本管辖的成千上万个工作岗位流失到海外，自身规模随之大幅萎缩。太阳带已经通过“工作权利法”[52]的州诱使众多工厂从亲工会的北方迁移至反工会的南方，因为那边的法律、规定和地方上对工会组织都没好感。

一些企业领导人成为了极具攻击意识的工会破坏者，致力于弱化工会，剥夺工会原有权力，有时还会非法骚扰工会运动的组织者。从1970年到1980年，遭非法解雇后又被美国劳动关系委员会要求恢复原职的员工人数增加了三倍多。像沃尔玛这样的大型雇主举办的坚决反工会运动，也对工会造成了不小的伤害。共和党人在过去三十二年中的二十年执政当权，他们对于工会也是不友好的。与此同时，经由最高法院所颁布的各项决定，也越来越偏向于商界。

这些趋势不仅使工会成员，就是普通中产阶级在面对技术革新和全球化时，也没有来得及用足够大的声音要求做出温和、渐进式的调整，即遭公司美国的裁员。

华尔街上最可怕的贱人[53]

自上世纪八十年代以来，商界领袖们关注和听取的意见都来自华尔街。正如《财富》杂志上所说，大型投资者与华尔街的资金管理者们，比如像麦克尔·普里斯这样的人，他派艾尔·邓拉普去执掌阳光公司，在九十年代变成了公司董事会的“可怕人物”。在一篇关于资金管理者权力的封面故事中，《财富》杂志用了一张普里斯的特写照片，标题为“华尔街上最可怕的贱人”。

在华尔街全新的高压氛围下，企业领导人们被迫将目光从以建立长期价值为目标的牢固、稳健战略中转移出来，匆忙投入到火热的短期表现追求当中去。只有部分位于华尔街风暴中心的人，才会去担心这样做将会对中产阶级造成怎样的长期后果。

摩根士丹利投资银行的史蒂芬·罗奇表示，上世纪九十年代后期，整个美国发生了巨大的财富转移，财富从美国大企业的中产阶级员工那里转移到了股东们手中，这些股东大部分是富人，甚至超级富豪——尽管这一切发生得悄无声息。

“如果要我来描述九十年代的整套新规则，那或许真要从金融市场的力量开始，再以金融市场的力量来结束……这股力量真正控制了企业的命运，操纵了企业所拟定的战略。”罗奇告诉我，“股东们收获的回报，已经超出了他们最疯狂的梦想，然而这一切是有代价的——代价是停滞不前的工资，是缩减企业规模和大裁员，是不平等现象的扩大。资本胜利了，可是代价不菲……二十世纪九十年代，世界各地的股东们获得了最终胜利。工人们完全就是取得胜利过程中的马前卒。”

以上正是新经济政策运作的方式——中产阶级受到了压榨。

注释：

[1]Berkshire Hathaway，世界知名的保险及多元化投资集团公司，由巴菲特创立于1956年。

[2]史蒂芬·罗奇（Stephen S.Roach，1945-　），摩根士丹利前首席经济学家、耶鲁大学全球事务研究所高级研究员。

[3]财经界俗称“大摩”，是一家成立于美国纽约的著名国际金融服务公司。

[4]Mutual Series Fund，在基金界堪称传奇的系列基金之一。1996年，麦克尔·普里斯将公司卖给了富兰克林·坦伯顿。

[5]麦克尔·普里斯（Michael Price，1951-　），美国价值型基金经理人中的传奇人物。全球十大顶尖基金经理人之一。

[6]即前述共同系列基金。所谓金融辛迪加，指投资者完全服从基金操作者的一种基金管理形式，可有效降低投资风险。

[7]2006年6月，诺基亚与西门子联合宣布将两家公司的手机等业务合并，双方各出资50%成立诺基亚-西门子公司。2013年7月，诺基亚宣布斥资17亿欧元，全盘收购西门子持有的50%股份，恢复为原诺基亚公司。

[8]罢工持续三天后，北美全境的航班接近瘫痪，大约一半班次停飞。为了制止罢工，里根总统无视工会谈判，直接解雇了多达12000名联邦航空管理人员。

[9]舒曼特拉·高沙尔（Sumantra Ghoshal，1948-2004），知名经济学家，出生于印度加尔各达。是国际知名的管理学权威之一，曾任伦敦商学院策略和国际管理学教授。

[10]曾是世界上最大的综合性天然气和电力公司之一，在北美地区是头号天然气和电力批发销售商。创立于1930年，2001年因会计丑闻事件破产倒闭。

[11]WorldCom，简称世通，曾是仅次于AT&T的美国第二大长途电话公司，2003年因会计丑闻事件破产倒闭。

[12]这两起震惊世界的会计丑闻都是公司财务管理层利用虚假记账等手段来掩盖不断恶化的财务状况、虚构盈利增长以操纵股价而造成的。原国际五大会计师事务所之一的安达信更因安然事件而倒闭。

[13]著名的美国电信公司，美国第二大移动运营商，世界500强企业，创立于1877年，总部位于得克萨斯州圣安东尼奥。

[14]Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great，1997年首次出版。

[15]

[16]Scotties，斯科特纸业旗下品牌，创立于1955年。

[17]Nell Minow，企业图书馆（Corporate Library）创始人。

[18]Kimberly-Clark，全球健康卫生护理领域巨头，1872年创立于美国威斯康星州。

[19]职工优先认股权，在指定时期内定价定额购股权。

[20]McMinnville，位于美国田纳西州中部，是沃伦县的县治所在，仅有不到两万居民。

[21]美国俚语，指公司中总是盈利、给其他部门提供资金的部门。

[22]可以自动记录证券行市收报的机器。

[23]指能按限定的范围削平信号电压波幅的电路，又称削波器。

[24]Delray Beach，在波卡来顿河口北部，位于大西洋的佛罗里达东南部的一座城市，建于1901年，是一处旅游胜地。

[25]Sterling，伊利诺伊州北部一个人口不足两万人的小镇。

[26]Wahl Clipper，创立于1919年，创始人里奥·华尔是电推剪的发明者。该公司目前是世界最知名的理发美容器具公司。

[27]Barron's，探讨市场走势和投资管理问题的金融类刊物，每周一出刊。业界认为《巴伦周刊》对宏观经济的把握，在某种程度上超过著名的《经济学人》。

[28]文中没有明说，实际主要指摩根士丹利。

[29]缩写SEC，美国国会成立的政府委员会，负责监督证券市场及保障投资者的利益。

[30]约合900平方米。

[31]总部位于美国新泽西州茉莉山，是全球领先的通信网络设备提供商，麾下拥有享誉全球的贝尔实验室。

[32]亨利·沙赫特（Henry Schacht，1933-　），美国商界名人。

[33]通常将那些经营业绩较好、具有稳定且较高的现金股利支付的公司称为“蓝筹公司”。其所发行的股票则被称为“蓝筹股”。

[34]路易斯·葛斯纳（Louis Gerstner，1942-　），1993至2002年期间担任IBM公司CEO。

[35]Sears Roebuck，世界最大的私人零售企业，创立于1886年。

[36]艾迪·布伦南（Edward A.Brennan，1934-2007），1980至1995年任西尔斯·罗巴克公司董事长，1984至1995年任CEO。

[37]罗伯特·艾伦（Robert Eugene Allen，1935-2016），1986至1988年任AT&T公司总裁，1988至1997年任董事长兼CEO。

[38]全球航空航天业的领袖公司，世界上最大的民用和军用飞机制造商之一。

[39]弗兰克·施龙智（Frank Shrontz，1931-　），法律出身，1986至1996年任波音公司CEO，1997年从一线退下，改任董事长。

[40]即美国数字设备公司，诞生于1957年，1998年被康柏公司以96亿美元的价格收购，2001年惠普康柏宣布合并。

[41]罗伯特·帕尔默（Robert Palmer，1940-　），Mostek公司创始人，1985年加入DEC，1992年起担任CEO。1995至1998年任DEC董事长，直到公司被康柏收购。

[42]罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel，1933-2011），1990至1992年任通用汽车CEO。1992年，约翰·斯梅尔代表通用汽车公司董事会撤掉了罗伯特·斯坦普尔的董事会主席和CEO职务。

[43]大多是因公司管理结构或者产品结构变化而带来的裁员，一般与企业经营状况无关。与之相对的概念是经济性裁员。

[44]一般简称为大通银行。美国金融业巨头之一，大型商业银行。已于2000年与J.P摩根合并，成为摩根大通银行。

[45]保罗·沃尔克（Paul Volcker，1927-　），1979至1987年任美联储主席，对稳定20世纪80年代的美国经济起过关键性作用。格林斯潘把他赞誉为“过去二十年里美国经济活力之父”。

[46]也称“沃博艮湖效应”，意思是高估自己的实际水平。

[47]当机构投资者或大量散户认为上市公司董事会决策不符合股东利益时，纠集力量令董事会改组或劝说管理层下台的行为，称为股东积极主义，参与者则称为股东维权主义者。

[48]董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及高层人员的考核标准并进行考核，同时确立董事及高层人员的薪酬政策和方案。

[49]杰伊·洛希（Jay Lorsch，1932-　），哈佛商学院教授，国际公认的公司董事会及董事领域的研究专家。

[50]拉凯什·库拉纳（Rakesh Khurana，1967-　），哈佛商学院组织行为学教授，世界顶级管理思想大师。

[51]选自爱德华·伍立德在哈佛商学院举办的CEO薪酬圆桌会议上的著名演讲。

[52]由于“工人限期加入工会制”的存在，美国近一半的州通过了各项法律来保护拒绝加入工会的雇员，即允许他们无论是否加入工会，都有工作的权利。

[53]为了避免过于粗俗，《财富》杂志上用S.O.B.这一缩写来代替Son of Bitch（狗娘养的）。