一、战略方向如何匹配
战略制定最核心的要素是“匹配”,即把“所能”与“欲取”进行匹配,得到可为与不可为之比较,从而确定一个组织的根本方向,也就是战略方向。方向是结果,“匹配”是过程主体。难为之处在于这种“匹配”不是基于确定因素的静态匹配,而是基于很多不确定性因素的动态匹配。
扫描并初定“欲取”,也就是对业务的选择,首先要对行业环境、产业环境、政经环境进行分析。这个方面有很多比较成熟的工具,比如波士顿矩阵、GE分析矩阵等。应用好这些工具可以使分析工作更系统、更全面,但工具毕竟只是工具,它并不是核心。我们知道有很多优秀的企业,在其成长史上可能从来没有正儿八经做过战略分析,用它们自己的话讲,有很多误打误撞的成分。但这只是表象,并不代表分析工作不重要,只不过没有用所谓“正规化”的工具与方法执行而已。其次,思考的深度才是关键。思考的深度仅仅依靠工具是不能达成的,关键是分析者的积累、认知与综合素质。比如,我们偶尔会看到,在所谓的夕阳产业、红海产业里,有企业能看到与众不同的东西,并成功杀将出来。再次,客户需求是战略基础的基础,市场与产业环境的“根”都是客户需求,抓住这个“根”才是根本。
分析自身“所能”殊为不易,一则因为“知人易,知己难”的陷阱,也就是说要客观认识自己不容易,要么容易高估自己,要么容易低估自己;二则因为自身能力是动态发展的,而捕捉动态的能力不易掌握。组织是可以成长的,可以不断吸收外部资源转为内部能力,或者说可以把资源不断转换为能力(这点做得是好是坏取决于组织本身的格局与运营效率),资源本身又是一个不断发展变化的东西,所以把握这几种动态要素组成的动态能力是不容易的。估得不足,会影响发展机会的利用;估得过高,则相当于眼高手低,不能成事。虽然碰到好的产业时机,也就是所谓的“风口”,会有顺风效应,会事半功倍,但还是要有自知之明,这样才能在逆境时执着信念不轻言放弃,顺境时知己所短不忘乎所以。对企业自身基础运营层面能力的认知和把握,是为战略规划提供基本假设前提的关键,而这个认知与把握更多是一种综合性的定性预期,很难说有严密的推理逻辑。
几年前我参观比亚迪时听其高管讲,他们老板王传福有个观念,就是所谓不同行业之间的藩篱,从技术角度看不过就是一层窗户纸而已,捅破了就可以跨过去了,所以比亚迪的业务范围比较宽广。我感觉这个观点看似有道理,又似乎还有些不妥。后来持续思考这个观点,我觉得不妥之处在“所能”的内容上。一个企业的“所能”到底包括什么?我认为至少不仅仅是技术上的“所能”和财务方面的“所能”,还有一些不易察觉的软性因素,这也是“所能”的重要组成部分。这些软性因素与思维方式有关,包括对特定行业、特定产业链条、特定市场的认知,而这些更多是经验性的,甚至是直觉性的,当事人都不一定能清晰地讲出来。
截至2015年年底,华为的手机业务终于成为国内老大,而从全球范围看,华为在品牌与质量上也直逼苹果、三星。华为算是从2005年开始手机业务的,至今已11年,作为一个运作管理非常优秀、运营商资源也无比丰富的企业,这个生长周期可以说并不短,按道理华为本该有更快的增长速度,可实际上还是花了很长时间来沉淀和摸索。原因是什么?我认为,对于华为而言,手机业务是一个转型过程,即从一个工业品制造商到消费品制造商的转型。转型的内容不仅仅是做市场的方式、技术、供应链管理等,更重要的是我说的那种软性的东西,即工业品思维到消费品思维的转型,这个很不容易。
“匹配”是重中之重。“欲取”与“所能”是围绕“匹配”进行分析的,在战略规划工具上有个叫SWOT分析的常规工具,就是用来做“匹配”的,当然“匹配”的概念比SWOT分析要大得多,不可画等号。“匹配”本身也是动态性的、多样性的,不是静止和唯一的。从“所能”到“欲取”的实现过程中,会有多种路径和方法可供选择,不同的路径与方法导致的结果会有不同,用A方法不能达成的,用B方法可能达成。就如同一个人打十个人,一次打十个是打不过的,但一个一个打就打过了。“匹配”只有达到这个格局,才可能真正输出可执行的、可预期的战略方向。
需要强调的是,“匹配”过程中人性学意义上(即博弈)的考量,对匹配正确性的影响出乎想象地大。当轻视了人性驾驭的困难性,忽略了博弈的必然存在,就会得出想当然的、不切实际的匹配结果。也就是说,只从运筹学角度考虑事情,而忽略了博弈角度可能产生的干扰,结果就不会好。从今天视角看,王安石变法所确立的改革方向和内容无疑是先进的、科学的,如果真能达成,老百姓和朝廷是能双赢的。但为什么即使他在变革过程中获得了朝廷最高领袖宋神宗的支持和授权,还是功败垂成呢?原因就是博弈角度的考虑不周,以及驾驭博弈方式失效。他没有找到有效驾驭变法中“吏治”的好办法,所以很好的“经”,在执行过程中就被官员们“念歪了”。
一个企业达成战略目标的过程,大多不是匀速进展,而是中间有滞缓段的,这就是大家常说的“坎”。过去十多年来,10亿元坎、50亿元坎、100亿元坎的说法很盛行,这些坎的本质是什么?绝对不是运筹学意义上的。从运筹学意义上看,1000个人可以做10个亿,那么人员规模发展到5000个人不就是50亿元了么?人员规模发展到10000人不就是100亿元了么?这个说法让相当多的人绕不出来,而它实际上是个伪命题。因为企业的人是有七情六欲的、是存在各种博弈的。“坎”的本质,就是企业对不良博弈的驾驭失效了,不能突破。所以,在战略匹配中,一定要考虑到博弈,从这个角度识别风险、措置应对方法。
在一个企业的生存发展过程中,其所处环境又是在不断变化、发展的,所以战略方向也并不是一成不变的,要跟着环境变。比如华为的战略方向,20世纪90年代末华为制定基本法的时候,提出“使华为成为世界一流的设备供应商”,后来华为又做解决方案了,又做手机等终端产品了,于是修正成了“管道战略”,即由骨干网(运营商业务)、城市管网与支流(企业业务)、终端(消费者业务)构成的全管道战略,这样华为的手机产品也“合法化”了,同时也并未违背其基本法提到的“不进入信息服务业”。
企业在确定战略方向时,要警惕一个非常容易误入的陷阱,那就是“大跃进”思维。设定远远超出自身“所能”的“欲取”,产生非常多的不切实际的空耗投入,这会加大经营风险,甚至产生灾难性的后果。