三、安全与效率的平衡

安全与效率问题是任何一个组织在任何时间都必须面对的一个永恒性矛盾。这里说的安全问题，是指组织的内部安全，内控意义上的安全。

唐朝疆域比较大，从唐玄宗时始，为防止边陲异族进犯，在边境区域实施了藩镇制。各藩镇在经济、军事各方面有很大的自主权，朝廷政策也鼓励他们开拓疆土，使得这些藩镇能征善战。在日益发展中，很多藩镇实际上成了独立王国，比如当时安禄山身兼三镇节度使，这引发了后来的“安史之乱”，导致唐朝陷入危机。平定安史之乱后，藩镇制已经尾大不掉，持续一百二十六年，直到唐朝结束进入更加混乱的五代十国。应该说，唐朝实施的藩镇制度，效率是提高了，各藩镇在边防上的确发挥了巨大的作用，但内控安全成了大问题，中央无力驾驭藩镇，直到王朝终结。

正如吴思先生一篇文章所言，每个王朝对导致前朝灭亡的核心因素绝对会无比警觉，预防这些要素的重现会成为压倒一切的执政原则。赵匡胤建立宋朝后，第一上心的就是消除地方军事集团对朝廷的威胁，所以，除了“杯酒释兵权”之外，更对藩镇制度进行了彻底的改造，一是弱化武官影响，二是弱化地方权力。宋朝的军事变革做到了“兵不知将，将不知兵”，经济上则把地方财富全部解运到中央。物极必反。这导致对辽、金、西夏的作战时，宋朝军事将领们受掣肘太多，地方上因无储积不能“各自为战”，所以宋朝一直处于被动挨打地位。总言之，与唐朝相比，宋朝的内控安全做到了极致，而军事效率却大幅度下降，它亡于与唐朝相反的另外一个极端。

现代企业作为一个组织，同样面临着安全与效率这对永恒的矛盾。我们见过了太多的企业，重复着“唐弊模式（轻内控重效率）”或“宋弊模式（重内控轻效率）”。几乎在各个行业都可以找到这样的案例：老企业出来的人员建立新企业，新企业胁裹着老企业的客户与资源渠道建立并兴起；又或者老企业在不能统制全局的乱局下分崩离析。导致这类事情的原因有很多，从进化论的角度也许算是好事，但站在老企业的角度去反思，一定有内控安全没有做好的重要原因。另外一端，由于内控过于严格，导致企业官僚化、教条化、形式主义化，市场响应、产品输出效率极慢，最终企业逐步衰竭，这样的案例从数量上更胜前者。总言之，有效率、没安全会被颠覆，有安全、没有效率会力竭而溃。

下面，我们以华为和海尔两家公司围绕安全与效率问题的各自做法，做一个分析。

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先移至代表处。当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权力的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。

（摘自2016年1月华为任正非讲话《我们没有不成功的理由》）

企业规模越大，安全与效率矛盾就越突出，寻找这个矛盾的平衡点是所有大型企业面临的考题，处理不好，气运也就尽了。当内控跟不上的时候，就会失控，军阀割据、分崩离析；当效率和灵活性不能保障时，就是官僚滞缓，失去市场反应能力。相对而言，企业更容易在后者上沦陷。华为目前有17万名员工，业务遍及170个国家和地区，当然也遇到了这个问题。从上面这段话看，我们可以看到华为解决这个问题的思路。

华为安全与效率的矛盾集中在前线与后台关系上，大体系不能拆，要让资源管理权与作战指挥权适当分离。这是个非常难的课题，国内企业的资源管理权与作战指挥权往往是“潜规则式”地并在一起的，掌握资源的部门就想去插手指挥，而实质性能指挥好的部门一定得有资源权，否则不能成事。华为知难而上，就是想正面解决这个问题，不想用取巧的偏方，因为取巧的偏方一定会有副作用、后遗症，最终还会伤害企业。当然，华为也知道正面去解决这个问题的难度，所以文中讲“用10年时间”。其解决问题的目标就是“让听得见炮声的人能呼唤炮火”，其实就是指挥权、现场决策权前移到一线的代表处。要实现这个目标一点都不简单，不是发布一个个红头文件就能了事，而是一套生态系统的整体转换，资源管理权、指挥权、监督权都要兼顾，否则就会出乱子。这个目标如何达成呢？文中讲得不多，但答案其实道出来了，那就是流程！真正懂流程的人很少，所以一般人很难理解这点。那么，怎么变革或改进流程呢？纵向打通、横向打通！纵向打通就是打通后台与前线衔接流程，横向打通就是打通前线不同业务、不同作战单元之间的求助流程。

另外一家知名企业海尔也正在进行变革，以解决大企业效率与安全矛盾的课题。海尔采取的办法叫小微模式，就是以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队，这类小团队即被命名为“小微”。其目的是提升解决矛盾效率与灵活性（含创新性），这与华为“让听得见炮声的人能呼唤炮火”初衷是类似的，差异只是方法不同、路径不同。华为采取的模式是“白盒模式”，中央集权制这个大前提没有变，各方面机制、流程还都是由公司统一设计、管控，只是舞台升级了，方便舞者更好去跳舞，整体局面还是在公司严格掌控之下。海尔采取的模式接近“黑盒模式”，海尔是个大平台，在这个平台上的小微组织和公司之间不再是紧密的组织关系，小微组织有了更大的自主权，海尔只管小微组织的输出，至于小微内部怎么运作，是它自己的事。这有点分封制的味道，即在共天子的前提下，小诸侯们在自己领地内可以自行其是。华为模式能否成功的关键在于流程变革，海尔模式能否成功的关键在于利益分配导向。前者的主要风险是安全容易压倒效率，后者的主要风险是效率容易压倒安全。不但规模越大的企业安全与效率平衡问题越突出，发展过于快速的企业也容易出现安全与效率平衡问题，主要表现为内控安全跟不上。互联网销售领域的两大巨头淘宝网和京东，在过去几年都出现过“小二”腐败问题，这绝非偶然。即使华为这种以管理见长的公司，其起步最晚、发展速度更快的终端业务，在2014年也爆出过一百多名员工涉腐的新闻。

安全与效率的平衡是个大命题，绝非取决于企业是否建立了所谓内控体系那么简单，也绝非是企业的一个独立管理模块，而是无处不在的。有业务的地方就有安全与效率平衡问题。安全与效率这对矛盾是全体系性的，必须从整体视角去面对，要有清醒的认识、明确的思路和指导性的处置原则。