第二章　HRBP要为战略做出贡献

1　参与公司战略规划讨论

哲涛是在年底上任的，还没到一个月，公司要在第二年年初召开年度战略规划会议，人力资源总监徐亮让哲涛组织HRBP管理部同事讨论HRBP应该如何参与其中。

这一天午休过后，哲涛和兰洁、皓枫、程挚坐在公司明亮的办公区中类似“吧台”的讨论区，每人前面是一杯散发着浓郁香气的咖啡。

哲涛问大家：“你们认为HRBP能为公司年度战略规划会议做什么呢？”一向反应极快的兰洁不假思索地说：“公司战略规划主要是业务部门的事情，我们负责组织会议就好了。”天蓝色的上衣衬着黑色的裙子，显得她清纯而可爱。程挚点点头：“我们还可以联合行政部一起组织，因为他们可以帮助做好行政的后勤支撑与保障工作。”

哲涛笑了笑，转向皓枫：“你认为呢？”皓枫是从业务部门转过来的，思路有些不同，但他不想直接否定前面两位同事的意见于是说：“他们两位说得对，HRBP是要参与会议的组织工作。但我们还可以做更多的事情，因为HRBP也要了解业务的发展趋势，理解和分析业务的需求和痛点，以便后续把业务战略解码到HR战略中，所以我们要参与业务战略的讨论，并且对业务的战略提供一定的信息输入，比如人才市场发展趋势。”

哲涛认可地点着头，而兰洁与程挚也被皓枫的看法触发了灵感。兰洁扑闪着清澈如水的眼睛：“我们可以在安排会议议题的时候加入人力资源管理的议题，比如行业人力资源市场趋势分析，介绍行业人才供给状况、竞争对手组织与人才变动情况等，我想业务部门会对这些信息感兴趣，而且能给他们制定业务策略提供很好的输入。”

程挚补充说：“除了竞争对手的组织人才状况，我们还应该分析客户的组织与人才状况，因为行业发展太快了。客户不断调整自己的业务模式与组织结构、队伍阵形，我们也要匹配上客户的组织与队形变化，这样才能更好地满足客户的需求。”

哲涛肯定了几位同事的意见，认为可以落实到后面的战略规划会议中。另外，他提到人力资源总监徐亮对HRBP团队的期望。徐亮认为目前HRBP团队对公司未来五年的战略规划还不够了解，还不是很清楚行业的变化，建议HRBP管理部召集下属事业部的HRBP同事一起把去年制定的TD集团业务战略规划学习一遍，可以邀请去年牵头做战略规划的Marketing部门同事来专门介绍。

哲涛认为除了往上“看天气”，HRBP还应该走入一线“接地气”，应该经常走进业务部门，走进一线员工中，多与中基层主管与员工沟通，会给制定人力资源战略规划及落地方案提供帮助。

经过大家精心的筹备，公司的战略规划会议开始了，公司CEO李健做了动员讲话。其中，李健提到战略规划的作用：“战略规划的作用就像帮助我们戴上了望远镜，在看清楚前方的路之后，我们才能更坚实地走好现在的路，确保我们脚下的路不走偏。战略规划虽然不能解决所有的问题，但是能够把结构化的前进中的主要问题解决掉。”

李健继续说：“在公司的战略规划讨论过程中，要同时讨论各事业部的战略规划，两者是同时进行的。上一层组织的战略规划讨论与下一层组织的战略规划讨论需要交叉进行，最后进行‘互锁’，也就是公司战略与事业部战略的‘互锁’。另外，不仅讨论五年的战略规划，还要讨论每年的战略目标是什么，这就是中长期战略目标与年度业务目标的‘互锁’。”

人力资源总监徐亮、HRBP管理部部长哲涛及几位HRBP都参与到各组的战略规划讨论中。大家都很受启发，从人力资源的角度提供了有价值的输入，比如HR的市场洞察信息，让业务主管进一步感受到HR对业务的价值。

哲涛也从中获得了更高的战略视野，他明白了公司每年的战略规划会议是确定公司的战略意图、战略高地、战略机会点、战略里程碑的重要方式，支撑公司3～5年的发展；而战略规划之后是业务规划，它是支撑当年到未来18个月的发展；战略规划分解为业务规划，而业务规划支撑战略规划。战略规划不仅包括战略意图等定性的内容，还包括公司的经营、预算、考核指标等内容，不仅包括公司短期、中期的投入，还包括长期的战略性投入。

兰洁、皓枫、程挚也听得津津有味，业务规划的思维使他们脑洞大开，比如业务对客户进行分类的三个因素：盈利能力、发展潜力、战略匹配；公司盈利模式的分类：低成本模式、金字塔模式、后续服务模式、价值链定位模式等。大家深深感觉到HRBP也要建立对客户、竞争对手的洞察意识、方法与能力，这方面业务部门给HR部门提供了很好的思路。

哲涛很喜欢军旅作家金一南所写的《心胜》一书，这是一本描述勇气和必胜信念的书籍，其中有一句话：“战胜对手有两次，一次在心中。”战略规划就如同心中的战争，只有先打胜心里的战争才能打胜现实世界的战争。而竞争对手“想干啥”，自己“应该干啥”，这是在企业战略规划阶段的竞争，是对竞争对手的洞悉和预判，就如李小龙预判对方的出手一样。