2　缚住人员膨胀的“长缨”

为了解决CEO李健提出的问题，哲涛和HRBP们搜集了国内外标杆企业在人力效率管理方面的优秀实践，发现这些企业都是通过两类指标的相比关系来实现人力效率的管理。

一是人力资源的指标，主要有人数、工资总额、人工成本总额（工资总额+社保公积金+公司福利）。

二是经营性的指标，主要有销售收入、利润、净利润、毛利、生产产品数。

两者相比，产生多个指标：全员劳动生产率（人均产值）、人均销售收入、人均利润、万元工资销售收入、万元工资净利润、万元人工成本净利润、工资总额/净利润、人事费用率（人工成本总额/销售收入）、人工成本利润率（利润总额/人工成本总额）、人力资源投资回报率【（人工成本总额+利润总额）/人工成本总额】……基本逻辑是，要用“人加入之后产生多大的回报”来计量。

TD集团以往采用经营指标的绝对指标值（如销售额）或相对指标值（如销售额增长率）。但是人力资源效率指标一定是衡量效率的指标，表现为一种“人力资源的投入产出”。人力资源效率一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。

再结合TD集团的情况，得出几个规律：

（1）经营性指标一定是对所属业务最有可变性、最具牵引性的指标，能够更客观合理地衡量该业务的增长本质，也符合公司牵引的方向，比如房地产行业牵引收入、医药行业牵引利润、物业行业牵引毛利、家电行业牵引产值等。因此，各个不同的事业部选择不同的指标，是有差异的；人力效率指标可以用一个或多个，甚至可以用减亏的指标，也就是改进率，因为减负了也会提供组织价值，比如减人、辞退不好的人、减亏、不出现劳工风险、客户界面良好就会产生正面的价值。

（2）业务部门可以从两个维度做变量：一是经营指标；二是人的指标。如果经营指标可变性大（弹性大），那么人的指标可以稳定不变或小幅增长（低于经营指标增长），就可以提高人均效率的指标，这样并没有严格约束人的增长。如果经营指标的可变性小（刚性强），就需要在人的指标上“做文章”，需要加大调整的力度。

（3）要看各业务部门的人力效率改进率，就是跟自己比。因为每个行业、产品的历史原因，个性化非常大，甚至不具有可比性，所以主要和自己比，如每年改进6%。鼓励用尽量少的人实现更多的产出，只要今年业务增长比人的增长速度更快，就有可能满足人力指标的改进。

（4）需要相关职能部门给业务部门提供基础数据的支撑，比如人力资源部门提供各部门的月度人数、人工成本总额，财务部门提供月度销售额，并监控各业务部门月度人力效率指标的达成情况。

（5）调整人的指标，越早越好。越早，年度产生的人工成本总额越小、越主动，时间越晚边际效用越小（因为涉及人员离职的补偿）。