HRBP是这样炼成的之中级修炼
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3 “尾大不掉”的组织能激活吗

最近,徐亮和哲涛在讨论未来几年组织发展方面的问题。因为TD集团是一个成立近30年的企业,CEO李健看出公司出现“尾大不掉”的问题,对组织的活力与效率深感忧虑,请徐亮拿出未来组织发展的解决方案,这涉及公司后续几十年的可持续发展。李健提出的命题是:如何有效地激活组织才能确保组织与业务的稳定性,不至于“大治大乱”?

徐亮希望能借助HRBP管理部及各事业部HRBP的力量,把组织激活的事情逐步开展起来。他先让哲涛的HRBP团队,以及负责组织管理的HRCOE(CenterofExpertise,专家中心)同事方欣一起拟订方案初稿,然后再找他讨论。

于是,哲涛、方欣分别到几个主要的事业部进行调研,了解各级管理者与员工对组织现状的看法。大家普遍反馈的典型问题有:由于公司对人数的增长没有过多限制,导致每年人员增长较快而收入增长减缓,人均效益越来越低;大企业病严重,形成层层汇报的文化,流程冗长;老员工享受既得利益,渐生惰性;管理者割据一方,缺乏危机感,躺在温床上过好日子;新员工能力不足,生产能力低下……由此种种,造成组织活力不足,人才沉淀。

针对上述问题,哲涛和伙伴们经过充分的讨论后,制定了有针对性的方案:

·严格控制人员规模增长,采用人均效率提升的方式来约束各下属经营单位的人员增长。

·把人均效率提升指标作为事业部整体及事业部总经理的KPI。KPI完成不好,会影响事业部整体及事业部总经理的奖金。

·识别不同绩效层次的员工,拉大薪酬调整、奖金分配的差距,差异化地激励员工。

·提高新员工招聘的标准,特别是严格约束在社会招聘中录用低端人才,鼓励招聘中高端人才,而低端人才主要从高校中招聘优秀的毕业生进行补充。

·管理者每年按不同层级进行排序,排在末位的管理者降职或撤销管理职位。

·鼓励老员工提前退休,企业给予一定的补偿。

·建立IT审批系统,把例行事务尽量通过IT来审批,提高决策效率。

·强化新员工导师制,加强新员工试用期的目标管理,员工转正需要答辩。

……

这是一套“组合拳”,徐亮对这个方案非常满意,还另外增加了两点:一是建立“内部人才市场”,促进人员优化配置与合理流动;二是推进互联网化的线上学习方式,以便更好地传达公司政策与信息,让员工更加灵活便捷地学习与提升。

这一套方案在公司的经营管理例会上进行了讨论并获得通过,成为公司未来几年组织管理方面的主要指导思路。