案例　青岛啤酒物流战略案例分析

一　青岛啤酒股份有限公司简介

青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司，公司的前身是国营青岛啤酒厂，1903年由英、德两国商人合资开办，是我国最早的啤酒生产企业之一，也是2008年北京奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，将青岛啤酒评为世界第六大啤酒厂商。

20世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。

二　青岛啤酒物流发展背景

青岛啤酒股份有限公司于2002年4月15日与香港招商局物流签约，共同出资成立“青岛啤酒招商物流有限公司”，并开始在物流领域进行全面合作。早在1997年，青岛啤酒股份有限公司就已经开始在物流上下功夫，先后在1997—2001年投资4000多万元进口大型运输车辆40余部，以保证在啤酒出厂后向客户运送。但是青啤对改善供应链的运行效率有更高的要求，决心放弃并不具备优势的自营物流，集中精力做好主营业务——啤酒的制造和销售。将物流业务从主业中剥离，是青岛啤酒的一项重要举措。

青岛啤酒作为中国为数不多的世界名牌，若要真正成为世界上具有较强竞争力的企业，就必须有较快的反应能力，要大胆突破；如光有先进的生产工艺、优质的啤酒，没有快速的物流体系，就不能有效地控制市场，从而无法有效地组织生产和形成高效的销售。青啤招商物流是国内最大的啤酒生产企业与著名的物流企业合作的结晶，双方合作形成我产你运、合理分工、优势互补的局面，有利于发挥各自的专业优势，更好地提升各自的核心竞争力，实现强强联合、长期共赢的战略目标。开始时，青岛啤酒招商物流只做公路运输业务，五成业务在青岛，辐射山东全境。大约半年后，公司开始接手做青啤在青岛的仓储、配送业务。后来青啤与招商局物流进一步扩大合作。2004年，青啤把整个外包业务（铁路、海运、省外业务）全部给了青啤招商物流，使招商物流取得了长足的发展，业务类型完备，辐射范围广。目前拥有员工200余名，自有车辆90台，整合管理外协车辆500余台，在青岛管理1.5万平方米的中央仓库（CDC），在全国有8个区域配送中心（RDC），建立了覆盖华北、华东、华中、东北区域的完整的物流分片体系。

三　青岛啤酒物流战略实施

青岛啤酒招商物流有限公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。

青岛啤酒招商物流有限还成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制，成为综合创储服务提供商。

不过，诸多的流程还需要进一步细化。青岛啤酒的“新鲜度管理”，要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。为了实施“新鲜度管理”方案，青岛公司整体调整了管理体制。

（一）外包物流保鲜速度

“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝”，青啤人如是说。为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始物流领域的全面合作。尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出。青啤将自己的运输配送体系“外包”给招商物流。因为招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设施的投资。

自从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30％以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公里以外区域的消费者也能喝到出厂1天的啤酒，而原来则需要3天左右。

业内人士指出，这一合作，对青岛啤酒而言，实际是将物流业务外包，这是国企中第一个吃螃蟹的人；对招商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上都具有挑战性。

（二）“外包”获得专业输送速度

2002年4月青岛啤酒股份有限公司与香港招商物流正式确定合作关系后，双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。青岛啤酒招商物流有限公司两年内由青岛啤酒股份有限公司持股51％，两年后由招商局物流公司持股51％。

招商物流与青岛啤酒股份有限公司的合作开始于2002年年初，招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。由于此前青啤自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等，因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理，以整体规划、区域分包的一体化供应链来提升青啤的输送速度。

青岛啤酒招商物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。青岛啤酒运送成本每个月下降了100万元。原来青啤车队司机的月收入也拉开了档次，最大时相差达3500元。

另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固化在物流上的资产得以盘活。自1997年开始，青岛啤酒公司就开始进行物流提速的投资，先后在四年间共斥资4000多万元进口大型运输车辆40余部，以保证向全国客户按时供货。但是青啤并不具备自营运输业务优势，这支车队每年有近800万元的潜亏。

故在国内企业大多忠于自建物流体系，很少向外寻求物流服务的时候，青啤却将物流从主业中剥离，在招商物流的配合下，小心却又决然地迈出了一步。

四　青岛啤酒物流模式简析

青岛啤酒招商物流有限公司定位于做国内优秀的第三方和第四方物流服务商。青岛啤酒招商物流有限公司是招商物流在山东布下的一个节点，希望以它来敲开华东地区物流市场的大门，其目标是三年内成为山东及周边区乃至北方的标志性物流企业。青啤是它开路的急先锋，而“青啤模式”则是招商物流开拓国内市场的一把利刃。“青啤物流模式”是被业界广泛认可的第三方物流发展模式，具体是指青岛啤酒以其仓库、车队及业务为基础，招商物流以其物流网络和管理经验为基础，共同组建合资物流公司，全面处理青啤的全国物流业务。

改造青岛啤酒原有物流资源、提高运作效率、降低物流成本、促进核心竞争力的提升是双方结成战略联盟的目标。在合作中，双方力求每一个物流服务环节都充分考虑供应链的整体最优化，充分协调和优化相关业务环节及合理利用现有的物流资源，体现了国内现代物流行业的显著创新。

双方建立了由专家组成的物流改革推进小组，共同制定包括合资公司表现测评、青啤市场分析、当前操作分析、当前物流成本分析、物流整合与青啤战略盈利模型、物流信息系统、总结和实施计划等方面内容的物流改革执行方案。

招商局物流还根据青啤销售市场的分布，综合考虑产品的流量和流向等情况，采用专业的物流信息系统模型分析软件进行中央仓和区域仓选址，为青啤科学地建立了以青岛为中央仓（CDC），济南、郑州、太原、武汉等多个区域仓（RDC）的物流网络布局。

同时，招商局物流将自有SAP系统与青啤现行的Oracle系统进行对接，以SAP系统作为物流执行信息系统，将库存、订单及财务等各模块的相关数据与Oracle系统中的数据进行核对，产生正确数据为青岛啤酒销售公司的决策提供相关支持。配合新的“中央仓—区域仓—客户”网络布局的形成，青啤实施营销管理模式的改革，调整了青啤各分公司的职能，将各销售分公司改制为办事处，取消其原有的物流职能，专注于市场开拓。

合资公司运营一年后，青啤将原来的物流推进部改为物流管理部，保留其对物流的管理和规划职能，彻底将所有的操作职能划归合资公司负责，面向全国范围的公路、铁路、水路等各种运输方式开始进行全面的优化整合。至此，青啤终于基本完成了销售体系上“商流、物流、信息流”既合理分离又高度协调统一的新型供应链管理模式。

（资料来源：根据中国物流招标网http://www.clb.org.cn、百度文库http://wenku.baidu.com有关资料整理，有删减）

案例简析

“青岛啤酒的物流模式”是青岛啤酒股份有限公司将其自身的物流业务进行外包，与香港招商局物流合作，建立青岛啤酒招商物流有限公司，由青岛啤酒招商物流有限公司负责青岛啤酒的物流业务，建立物流同盟。

青岛啤酒建立物流同盟的原因主要有三个：一是青岛啤股份有限公司酒虽然是一个大公司，但其自建的物流系统滞后且缺乏内部统筹性，借助此次契机组建物流同盟，来弥补其物流业务的短板。二是青啤外包物流以削减物流成本，优化运营成本；而招商局物流则借助青岛啤酒的巨额订单和固定资产，发展自身业务，并扩大企业规模和知名度。三是青岛啤酒的核心竞争力在于其产品和营销渠道，将物流业务外包是保证其核心竞争力的有效手段。

青岛啤酒物流同盟的优势有：第一，节省联盟双方的交易、信息等相关费用。第二，维持双方合作关系的稳定性，为双方的长远发展打下稳定基础。第三，物流同盟的建立是一个双赢模式，不论是青岛啤酒还是招商局物流都增加了收益，并获得一个比较稳定的利润源。

思考题

1.第三方物流的优越性是否适合所有大型生产企业，第一、第二方物流是否将退出大型生产企业物流活动？

2.第一方物流的前期投资与后期收益的比较收益如何？

3.结合案例，分析青岛啤酒将物流业务外包并“量身定做”物流系统的物流模式对第三方物流最大的挑战有哪些。

4.结合案例，分析物流企业与生产企业信息系统对接的具体障碍有哪些。