“三位一体”的人才管理模式

从企业的人才运营管理模式来看，持续提升人力资本的ROI（投资回报率）是一件极其困难的事情。华为实行“三位一体”的人才管理模式，取得了显著的成效，值得国内企业学习借鉴。华为“三位一体”的人才管理模式如图3-1所示。

精准选才--人才的甄选与配置

选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。对于人才，华为认为最合适的就是最好的。一位胜任岗位的人才能把事情做成，而一位不胜任岗位的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔奇说的“先人后事”--没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。

任正非认为，作为一名管理者，准确识人是一项基本功。为了快速提高人才辨识能力，华为从1998年开始采用STAR法[S--Situation（情景）、T--Task（任务）、A--Action（怎样行动）、R--Result（结果），对过去关键行为的描述有助于企业准确判定应聘者的素质和技能]，STAR 法是一种结构化的行为面试方法，面试官经过反复训练，掌握这种方法之后，可以有效杜绝大部分人为“拍脑袋”的因素，让企业的人才识别率提升到60%以上。

其实华为在吸引人才方面曾有过沉痛的教训，2000 年华为曾一次性从名牌大学招聘了300多名应届毕业生，但不到一年时间，这些人才“跑”了个精光。任正非自己也承认，他曾多次在招聘人才时“看走了眼”--把那些“伪人才”招到了公司里，因此，给公司造成了很大的损失。但是，在经历了无数次教训之后，华为终于找到了一套精准选才、甄别人才的有效办法。

任正非要求不仅要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队--让核心人才的分工搭配更加合理。

因此，华为从20世纪90年代开始实施了“狼狈计划”，并制订了团队正职和副职搭配的两大原则：核心价值观趋同，能力、优势互补。

倍速培养--人才倍速成长机制

十年树木，百年树人。在一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。

任正非意识到，现在是人本社会，公司是赋能型的企业组织。所以，他非常重视员工的发展和职业生涯规划，希望能快速提升员工的工作能力。

华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的企业，让员工明确知道自己职业发展的上行通道。即先梳理出“管理”和“专业”两个基本通道，再按照岗位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道从纵向按职业能力再划分出几类岗位，如技术通道由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五类岗位构成。管理通道则分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。

在这个模型中，每个员工都可以根据自身特长和意愿，选择向管理方向或技术通道方向发展。两条通道的资格要求不同，技术过硬但领导或管理能力相对欠缺的员工，可选择在技术通道方向发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理岗位，也可以享受公司副总裁级的待遇，并有权调动资源。这在华为称为“有职、有权、有责”，企业也得以保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择从两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职级待遇。

此外，任正非还提出“饿狼逼饱狼”的策略。竞争上岗的基本条件是任职资格，任何一个岗位都会有 3～4 个符合任职资格的人选，你在这个岗位必须好好干，否则马上就有接替者。不得不提的是，华为的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，形成动态的结构，促使员工必须自觉努力工作。

为了培养出能打胜仗的人才，华为采用“训战结合”的方法，“复制”前方的“将军”级人才，华为把那些业绩卓越的员工代表召集在一起，由他们来编教材、当老师，让最优秀的人来培养更优秀的人。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行实战学习。理论和方法教育固然重要，但从战争中学习战争才是关键。

华为针对能力的提升和平台的建设，训练了 20 多个战略预备队。有各种解决方案的预备队称为重装旅，大的原则是训战结合，战斗需要什么能力，就训练什么能力。所要训练的技术、能力是从战斗的角度来安排的，市场需要的场景、能力都按照战斗的需要来设置。战略预备队一般每年有两个星期的封闭式训练，其间，把受训者拉到全球进行分批训练。

在团队能力建设方面，华为特别舍得投入，不仅会把一线作战团队拉回来训练，每年还会进行为期九天的高管培训，学任正非文章，写心得体会。这样的培训都要收费，参加培训的高管，公司会停掉其半个月的工资。他们从世界各地、全国各地赶回来参加培训，吃、住、行都要自理。住华为自己的宾馆要自己掏钱，吃饭自己掏钱，连学费和教材费都要自掏腰包。

高效激励--人才培养的长效动力机制

有人说，华为有钱，可以以高薪来高效激励人才成长。事实上，有钱、没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。

很多创业公司即使没有钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励方式却带来负面效果。华为在创立之初，经营规模很小，也没有经济实力，但照样能够招聘到优秀的人才，这关键在于华为建立了一套有效的激励机制。

举例来说，目前华为员工的收入是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益4个部分构成的。在2014年之前，华为员工的收入只包括3个部分--工资、奖金、虚拟股收益，没有TUP分配。

但是后来，TUP分配制度的副作用越来越明显--形成了庞大的“食利者”阶层，这些人不干活，只拿钱。TUP分配的本质是奖金的一种递延分配，主要分配给有卓越贡献的年轻人。这样一来就稀释了“老人”们虚拟股份分配的数额，让华为“以奋斗者为本”的核心价值观得以兑现。

自 TUP 分配制度实施以来，除了激活部分“老人”之外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在互联网“新贵”们的人才掠夺战中失去人力资本优势。

任正非认为，激励的本质是期望值管理--员工不是看薪酬的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。

贪婪是人的本性，华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。为了管理好员工的期望值，华为首先坚持设定具有挑战性的目标，其次在考核中严格执行绩效考核结果等级为 A 的员工比例占 10%、B 的占 40%、C的占45%、D的占5%，不能让员工轻易达成目标。

对绩效考核结果等级为A的要求是要超越目标，而目标又具有挑战性。所以，得A是很难的，越往高层走就越得不到A，华为有接近一半员工的考核结果等级是C。

华为设定的目标值的挑战性很高，因此，即使企业的年度目标达成率仅为70%～80%，总奖励金额也会很大。

绩效考核结果等级为B、C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己虽然没有完成目标，但是自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板太好了，干得不咋地，还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须好好干。

反观大部分中国企业，目标值定得低不说，考核结果等级为A的员工比例还很高，由此造成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业却兑现得太少。由此助长了人性中“贪婪”的一面，这样一来，再多的钱也无法满足他们。

任正非指出：“有竞争才有比较，才有利于人才的选拔和使用。没有竞争，企业就没有活力，企业就显得死气沉沉，也就难以涌现出优秀的人才。”

有人的地方就有竞争，竞争往往体现在资源占有、现实利益分配，以及对未来发展空间的争夺上。一个好的企业必须有一个好的激励机制来留住人才，让这些人才和企业共进退。借鉴华为“三位一体”的人才管理模式，选对人，用好人，提高人才的竞争优势，才能让更多的人才在竞争中脱颖而出。

将十几万名知识型人才聚集在一起，共同锻造世界级的、商业性的高科技企业。华为的这一目标能否实现取决于其如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值。其中考核是价值评价，解决的是公正问题；激励是要做好价值分配中的公平问题。华为发展的源动力是将十几万名员工打造成“命运共同体”，而不是“利益驱动体”。