人才在哪里，华为就在哪里

华为强调在全球进行能力布局，把能力布局在人才聚集的地方。用任正非的话来说就是“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。与一些企业把人才招回国内使用的方式不同，华为在全球找人才，找到人才后围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来，这叫“机构随着人才走，不是人才随着机构走”。在任正非看来，“离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。”

因此，华为从 2011 年开始将研究和开发分开，前者面向不确定性，以技术为导向；后者面向确定性需求，以商业成功为导向。华为在国际化的过程中，在战略资源聚集地区建立战略能力中心，更多的就是研究型机构。

智能社会的发展与实现，离不开ICT的推动，而华为是全球ICT行业的领导者，是全球少数几个具备IT和CT能力的企业，未来有望大展拳脚。加入华为意味着你不用自己去造扁舟，而是直接到“航空母舰”上作战，高度也就不一样。华为是中国企业国际化程度最高的，国际化的视野、国际化的思维、国际化的人才环境，让这个平台更富想象空间。

这是年轻人学习与成长的平台，是孕育梦想的平台。从成立之初开始，华为就坚持将销售收入的10%以上用于研发，近两年来，这一数字攀升到15%，过去10年，华为的研发投入高达3200亿元。仅2017年，华为的研发投入就高达897亿元，跻身全球第6位。目前，华为已在俄罗斯、法国、英国、美国、德国、日本、印度等全球几乎所有有人才优势的国家设立了几十个能力中心，利用当地的科学家开展ICT领域的前沿技术和基础理论研究，利用当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观环境风险。做到“人才在哪里，华为就在哪里”。

早在 1999 年，华为就已经在俄罗斯设立了数学研究所，吸引顶尖的俄罗斯数学家来参与华为的基础性研发工作。进入 21 世纪后，华为设立海外分支机构，进一步加大吸引人才的力度：设置在德国慕尼黑的研究所目前已拥有将近400名专家，研发团队本地化率近80%。2016年，华为在这方面交出的“成绩单”包括2016年5月设立的迪拜研究中心（满足中东和北非地区业务的需要）、6 月在法国设立的数学研究中心。后者是华为继俄罗斯研究所之后，在加强基础科学研究方面的又一重要举措。通过与当地研究机构的紧密合作，可以挖掘法国的基础数学资源，为华为在 5G 等领域的基础算法研究进一步打下坚实的基础。

未来的智能社会充满诱惑，但也充满着不确定性，华为要做的就是用研发投入去掌握主动权。

据了解，华为在2017年的研发投入，有30亿美元面向未来的基础科学领域，把钱变成知识；80 多亿美元用于开发确定性的产品，即把知识变成钱。华为的研发，既面向现实，也面向未来。

任正非表示，未来华为将坚持每年投入100亿美元～200亿美元，向基础领域、基础学科倾斜，加大对前瞻性研发的投入力度，持续构建面向未来的竞争力。

对于华为而言，研究数学、物理等基础科学的意义非常重大，是发展颠覆性技术的前提，然而在实践中，这些研究领域又往往被人忽视，各种主客观条件导致愿意埋头钻研的人才十分匮乏。曾有人评价中国的基础研究：中国真正缺乏的并不是科研成果的市场化机制，而是在根本上缺乏原创性的科研成果。

“华为前二十年是走向国际化，是以中国为中心走向世界，华为后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射全球。研发部门在全球已经有几十个能力中心，这些能力中心不是负责本地业务的，也不是负责欧洲业务的，而是领导华为的全球业务的。全球能力中心的布局和建设将会持续下去，这些能力中心会逐渐补足各专业组织的能力。”任正非在内部讲话中如此说。

2016 年，华为进行了一次大讨论，核心思想是任正非提出的“炸开人才金字塔尖，与世界交换能量”，在这个共识之下，华为开始在有凤的地方筑巢，让机构随着人才走，人才在哪里，华为就在哪里，无限扩大外延，使内部领军人物辈出，外部天才云集。

例如，克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名的商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了 20 多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur）曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。

隆巴迪（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，他是意大利人。10年前，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。

2004 年，隆巴迪在西门子公司工作，负责将微波产品卖给华为，用于华为在柬埔寨的一个项目。不久后隆巴迪参观了华为深圳总部，去了“高大上”的 F1 展厅，见识了深圳的工厂，特别是看了华为的发展轨迹后，一下子感觉到：华为并不是一家纯粹的中国公司。在华为，负责生产制造的员工很少，负责研发的人员占了非常大的比例，这样的华为更关注长远的创新和发展。

回去后，隆巴迪在西门子内部做了一个报告，告诉同事：“华为作为一家跨国公司，虽然它的规模还比较小，但在将来几年甚至数个月，我们就能看到它发展壮大。”

2008 年夏天，隆巴迪成为华为的一员，并全权负责华为米兰微波研究中心的筹建。他利用一切机会和资源向业界专家介绍华为和微波发展平台，还将与他共事过的、在业界具有10年甚至20年以上成功经验的专家都拉到了华为，组建了微波专家核心团队。

目前，米兰微波研究中心拥有 50 多人的专家团队，取得了丰硕的研究成果，引领微波行业的前沿技术，成为华为微波的全球能力中心，占据了全球最大的微波市场份额。

隆巴迪喜欢给别人看他的华为工卡，他自豪地告诉团队成员：“我的工号是 900004，是华为欧洲研究院的第 4 名外籍员工，也是意大利米兰微波分部第一个外籍员工。直到现在，我依然觉得自己来华为是幸运的，能和非常优秀的团队一起做着业界最前沿的研究，贡献着新的思路和想法。而华为米兰微波从无到有，从有到强，研究所就像我的孩子一样，已经成为我的生命的一部分。展望未来，我看到了米兰微波的无限机会。”

有人曾对隆巴迪说，华为人充满了“狼性”，他开玩笑说，我自己就是一头“华为狼”，因为他喜欢吃生肉和带血的食物。在他看来，意大利人和中国人都是实用主义者。

南橘北枳，一个橘子生长在南方叫橘，生长在北方叫枳。任正非认为，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力与他在哪个环境的关系很大。

例如，华为之所以在米兰建微波研究中心，是因为米兰有微波环境，有人才、产业环境和高校资源。米兰是全球知名的微波之乡，诸多知名公司如西门子、阿朗、爱立信在米兰都设有微波研发和销售机构。还有如米兰理工大学等大学专业培养微波人才，人才资源丰富，微波的产学研生态系统完整。隆巴迪和他的团队在那样的环境里，与别人喝咖啡的时候就能得到各种信息。如果他们离开米兰到了中国，会怎样？中国没有微波的产业环境，他连喝咖啡都不知道与谁去喝。

任正非表示，企业永远要有新生的“血液”往前冲，而不能使人才和干部流动板结化、干部结构老化，新生“血液”包括愿意接受新事物、新观点，能保持持续学习能力和意愿的各级高级主管与专家。在引进人才和培养人才的路上，华为一直在学习。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的人才管理逻辑。