第二节　价值链理论

一　传统价值链理论

(一)价值链定义

“价值链”这一概念是美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授(Michael Porter，1985)在其所著《竞争优势》一书中首次提出的。在过去的近20年中，价值链理论获得了很大的发展，并被当今广泛采用，已经成为研究竞争优势的有效工具。

波特认为价值链是:“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来”。根据各个价值活动在价值创造中的重要程度的不同，可以把价值活动分为两大类:基本活动和辅助活动。

1.基本活动

基本活动是由投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，并把它传给顾客并提供售后服务。基本活动包括:

——内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制和向供应商退货。

——生产经营:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如加工、装配、检测、包装、设备维护和各种设施管理等。

——外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、订单处理和生产进度安排。

——市场销售:与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的活动，如广告、销售队伍、促销、渠道选择、渠道关系和定价。

——服务:与提供服务以维持或增加产品的价值有关的各种活动，如安装、培训、配件供应和产品调整等。

2.辅助活动

辅助活动是辅助基本活动并通过提供采购、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持，辅助活动与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。辅助活动一般分为:

——企业基础设施:企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、财务、计划、会计、法律、政府事务和质量管理。基础设施与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用，支撑整个价值链。基础设施可以帮助或阻碍成本竞争优势的形成。例如，一个出色的信息管理体系可以帮助控制成本;而一个僵化的部门结构可能阻碍部门间的联系，也会阻碍产品的改造和成本的降低。

——人力资源管理:人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对单个基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

——技术开发:它指同产品有关的改善产品和工艺的相关技术活动，包括各种技术诀窍、程序及工艺设备中所体现的技术。它发生在企业中的许多部门，并用许多形式与最终产品的价值实现直接相关。

——采购:采购指购买用于企业价值链上各种投入资源的活动，包括原材料、储备物资和其他易耗品的获取，也包括对知识、技能的获取。如:各种咨询服务、营销策划、企业文化建设、管理信息系统建立的技能、生产调度系统等都可能从外部获得，其获取的过程均属采购行为。采购活动与所有基本活动及辅助活动都有关系，同所有价值活动一样，采购需要“技术”，采购行为的好坏，会直接影响价值活动的质量。

这一论述从企业内部角度描述了价值链，把企业内部的作业看成价值创造过程的组成要素，如图2－3所示。

波特在其《竞争战略》一书中又对价值链进行了重新定义:一系列连续的价值创造作业，从基本的原材料到供应商、到生产者、直到消费者使用的和在运输途中的最终产品。

综上所述，价值链有三层含义:

第一，企业各项活动之间都有密切联系，如:原材料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;

第二，每项活动都能给企业带来有形的和无形的价值，如:服务这条价值链，如果密切关注顾客需求或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值;

第三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如:与供应商之间关系、与顾客之间关系及与竞争对手的关系。

(二)传统价值链理论的局限性

企业在经营过程中不可能也没有必要从事某一产品(服务)生产的全过程，其业务范围往往只是某一产业价值链的一个环节，而在选择业务范围时首先要确认产业价值链的构成和企业应该进入的价值链环节。任何企业都处于特定的产业链中，产业链使得具有前后业务交替关系的企业之间形成了价值增加和传递关系。

传统的价值链分析方法在对企业价值链进行分析时存在着明显的问题:

第一，传统的价值链分析是从企业的现有资产或企业的现有竞争优势的分析开始，逐步经过投入过程、生产过程、销售过程的分析，最后到达对客户的分析。这种分析方法实际上是以企业为中心的，否定了企业价值的获取最终将取决于客户需求的事实，因而容易造成企业对业务范围的选择不当，使企业的价值活动得不到市场的承认。

第二，传统的价值链分析通常重视企业内部运营过程中的成本控制，却忽视了企业的长期战略性目标，过分重视短期利润指标，只考虑成本控制，导致企业成长受到限制。事实上，企业应从利润的分布来看待行业价值链中其他有利可图的价值活动，通过重新审视行业及市场特点来决定自身的发展战略。

第三，传统的价值链分析往往过于注重对某一具体市场领域的细分，而忽视了在更广范围的市场中寻求增加客户价值的机会。企业有时会因过于关注企业内部价值链的分析，而不了解所处行业及与该行业密切相关的其他行业的情况，使企业不能站在更高的角度审视自己为客户所提供的价值，从而丧失了拓展市场领域的机会。

第四，传统的价值链分析往往是简单地、静态地看待问题，认为每个企业都在一定价值链上占有一个确定的位置，供应商从上游将原材料传给企业，企业增加价值后再把它们传递到价值链的下游，以向社会提供适当的产品而获取利润。这种分析忽视了行业价值链的复杂性和动态性，在一个变化迅速的竞争环境中，整个价值链的构成随着科学技术的发展和消费者需求的改变也将相应发生变化。企业不仅应考虑如何适应现有的产业价值链，更应考虑其发展方向，努力改造现有的价值链以适应未来的变化。

二　价值链理论的发展

价值链理论提出以后，学者和专家们围绕这一基本理论又进行了深入的探究，进一步丰富其概念，拓展其应用的范围，使得价值链理论得以延伸和完善。自波特之后，Peter Hines从价值实现的最终目标出发对价值链进行了重新定义。他认为价值链是“集成物资价值的运输线”。与传统价值链相比的主要差别是，Hines价值链的作用方向刚好相反，Hines把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品，这与波特把“实现企业利润”作为最终目标存在着较大的差别;其次，Hines把原材料和顾客纳入他的价值链系统中，这意味着任何产品价值链中的每一业务单元在价值创造的不同阶段包含不同的公司，而波特教授的价值链则只包含那些与生产行为直接相关的成员。

在此之后又出现了产业价值链、空间价值链、全球价值链、虚拟价值链等概念。以下，重点介绍产业价值链、虚拟价值链和价值网。

(一)产业价值链

1.产业价值链的概念

产业价值链的提出源于波特提出的价值系统(Value System)概念，价值系统包括企业之外的供应商价值链、销售渠道价值链和客户价值链等，如图2－4所示。

杨公朴和夏大慰(1999)认为，由同一产业内或几个不同产业间，所有具有连续追加价值关系的活动构成的价值链可以称为产业链，或是产业活动链。产业链可以由若干产品链或服务链所构成。一条产业链中的若干产品链或服务链可以重叠。蒋国俊(2004)给产业链下了一个定义:“所谓产业链，是指在特定的群聚区内，由在某个产业中具有较强国际竞争力(或国际竞争潜力)的企业，与其相关产业中的企业所结成的一种战略联盟关系链”，并且详尽阐述了产业链的历史逻辑与理论基础，研究了产业链的稳定机制。潘承云(2001)认为，产业价值链是指以某项核心技术或工艺为基础，以提供能满足消费者某种需要的效用系统为目标的、具有相互衔接关系的企业集合。也就是说，一方面，产业价值链实际上是一种具有相互衔接关系的企业的集合;另一方面，这种企业集合并不是一种随意或杂乱无章的组合，而是以某项核心技术或工艺为基础，并以提供能满足消费者某种需要的一种效用系统为依据而整合起来的。这两方面相辅相成，共同构成产业价值链的基本内容。

总的来说，产业链是指在一种最终产品的生产加工过程中——从最初的资源或原材料一直到最终产品到达消费者手中——所包含的每个环节所构成的整个纵向的链条。产业价值链有广义和狭义之分。广义的产业价值链应该包括提供能满足消费者某种需要的效用系统的所有企业的集合。狭义的产业价值链则是指直接提供满足消费者某种需要的效用系统的企业集合。

2.产业链的类型

产业链类型是指在一个产业链中的两个上下游产业之间或两个相邻市场之间的关联方式。在经济现实中，对应于不同的最终产品，各种产业链呈现出各种不同的形态。产业链的不同是由产品特性决定的，这里产品特性既包括最终产品本身的特性，同时还包括整个产业链的各个相关产品本身的特性以及这些产品之间的投入产出关系的特性。

所有的产业链不管是由多少个环节构成的，都可以将其分解为两个相关产业之间或相邻市场之间的关系，这可以看成是产业链构成的“元素”。这些元素可以划分为两大类，一类是由上游产业和下游产业之间的纵向关系所构成，另一类则由两个并行的产业之间的横向关系所构成。

对于一个具有纵向关系的产业链环节，两个行业之间存在的是所谓上下游关系，即两个行业或两个市场的产品分别具有投入品和最终产品的特性。这里我们将上游产品记为A、下游产品记为B。根据上游产品是否为中间产品这一属性，对产业链类型加以区分。

(1)类型Ⅰ:产品A本身就是最终产品，如图2－5所示。

这种情况下，下游B指的是产品A的分销环节。

(2)类型Ⅱ:产品A只能作为产品B的投入品，如图2－6所示。

这种情况下，产品A只能作为产品B的投入品，产品A是纯粹的中间产品。例如:如果移动通信行业中，当所有的手机都是由运营商订制，并由运营商销售给消费者的时候，手机作为完全的投入品，变成了中间产品。

(3)类型Ⅲ:产品A既可以作为产品B的投入品，也可以作为最终商品，如图2－7所示。

这种情况下，产品A既可以作为最终产品直接面对消费者，也可以作为产品B的投入品。典型的例子如:电信市场中的市内电话是直接面向消费者的电信服务，同时又是长途电话的投入品;移动通信的手机目前既有终端订制方式，同时手机厂商又有其他渠道销售给最终消费者，就属于此种类型。

3.产业链的纵向市场结构

所谓产业链的纵向市场结构，是指由两个市场各自所具有的不同的市场结构整合而成的整个产业链的市场结构。市场结构通常有三种可能——完全垄断、寡头垄断与竞争性的，我们可分别记为M、O与C。因此，对应于上游A与下游B，可能出现的产业链纵向结构有九种情况: M－M、M－O、M－C、O－M、O－O、O－C、C－M、C－O与C－C。

在单个市场的竞争中，企业的策略选择以其所处市场的结构为基本依据，而对处于一个产业链之中并考虑采用纵向控制策略的企业来说，产业链纵向市场结构就是其基本的决策依据。在单个市场的竞争中，决定市场结构的因素很大程度上是产业的技术因素，如:规模经济性、产品同质性、范围经济性、交易成本、进入壁垒、网络外部性等。这些因素也无疑对产业链的纵向结构产生影响。

4.产业链纵向关系

产业链纵向关系(vertical relationship)，也称纵向安排(vertical arrangements)，它是指同一个产业链中，处于上下游的两个企业之间的所存在的一种制度安排。这种纵向关系主要包括两个方面:一是纵向一体化或纵向分拆;二是纵向约束。

(1)纵向一体化。纵向一体化是指上游(下游)企业通过购买下游(上游)企业的股权获得被收购企业的控制权，也称为纵向兼并，包括前向一体化(指上游对下游的兼并)和后向一体化(指下游对上游的兼并)。实施收购的企业通过产权交易直接进入上游或下游产业，在获得生产效率(Williamson，1979)、避免机会主义(Bolton和Whinston，1993)以及其他收益的同时，也会对所进入的上游或下游市场的结构和竞争行为产生影响(郁义鸿，2006)。

纵向分拆指原有的一体化企业主动或被动进行的将生产纵向环节的某一部分进行剥离的行为。一体化企业通常通过纵向分拆退出上游或下游的某一个市场。

(2)纵向约束。纵向约束是上下游企业之间产品交易的一种契约关系。根据Rey和Verge (2005)的分类，可以将纵向约束划分成两类:一类是关于交易双方就交易价格或支付所达成的条款;一类是对交易某一方或双方的权利所进行限制的条款。

纵向约束也被称为纵向契约关系(Vertical Cnotractual Relation)。处于一个产业链上下两端的交易双方，通常并不采取一般意义上的线性定价机制进行交易，也不总是通过完全的一体化来规避风险和不确定性。在现实中，使用较多的是一种中间形式，如数量限制定价、搭售、抽成、独占交易、转卖价格控制以及价格限制等。契约是这些控制策略的载体或实现工具(郁义鸿，2006)。

(二)虚拟价值链

虚拟价值链(Virtual Value Chain)的概念最早是由哈佛商学院的两位教授Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年在《开发虚拟价值链》一书中提出来的。他们指出，进入信息时代的企业都在两个世界中进行竞争:一个是管理者可以看到、触摸到的由资源组成的物质世界，称为市场场所(Market place) ;另一个则是由信息所组成的虚拟世界，称为市场空间(Market space)。在市场场所中，企业运用传统的物质资源来为顾客生产、加工有形的产品或提供具体的服务;而在市场空间中，企业可以利用的资源只有信息，企业只能通过对信息的加工和利用来为顾客创造无形的产品或服务。企业在市场场所和市场空间中的竞争规则并不相同。一个在市场场所中取得成功的企业未必能够顺利进入市场空间中，因为它在物质世界中赖以成功的方式或手段无法照搬到信息世界。波特的价值链模型只适用于在市场场所中竞争的企业，即使包含信息方面的内容，也只是将信息看作是价值增值过程中的辅助成分而非价值本身的源泉。

虚拟价值链具有以下特征:

(1)信息资源具有丰富性、共享性和增值性，可以大大降低企业成本，产生边际收益递增效应。

(2)企业可以对信息进行多层次、多角度、多类型和多方式灵活的加工、处理以响应顾客不断发展和多样化的需求。

(3)在虚拟价值链联系的各个环节上都产生具有不同价值的信息，并提供更多的价值增长切入点。

传统价值链上的价值活动可以通过信息的收集、组织、综合、选择和发布来构成虚拟价值链上相应的信息增值活动。虚拟价值链从总体上为顾客创造了新的市场机会，进而为社会带来了更大的效益。

(三)价值网

Mercer顾问公司著名顾问亚德里安·斯莱沃斯基(1998)在其著作《发现利润区》中首次提出了价值网的概念。他指出，由于顾客的需求增加，互联网的冲击和市场的高度竞争，企业应该将传统的供应链转变为价值网。价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，它结合策略思考和先进的供应链管理，取代了传统的供应链模式，以满足顾客所要求的便利、速度、可靠与订制服务。

传统的价值链是对消费需求进行预测，根据预测制造产品，经由渠道推出产品，期望消费者购买。在这种关系中，消费者、企业与供应商之间主要是线性关系。实际上，企业的价值链并非只是线性的，而是网状的，通过许多节点构建起来，依赖于信息技术，价值网络把相互独立的企业联系起来。价值网致力于在多家供应商、客户、合作伙伴等多条价值链成员之间建立起协同的业务关系，提升各成员产品和服务的效能与核心竞争力。价值网的优势在于可以使网上的各成员在充分共享信息和知识的基础上，利用彼此的互补优势和资源，共同满足客户的多样化需求。

Prabakar Kathandaraman和David.T.Wilson提出价值网模型，见图2－8。这一模型使用了价值创造的三个核心概念:优越的顾客价值、核心能力和相互关系。价值网模型三个核心概念之间存在动态的互动影响。优越的顾客价值要求价值网成员建立稳定的相互关系，而牢固的成员关系网的确立要以各公司的核心能力为前提，通过核心能力来维持成员间的相互关系，核心能力的优化整合实质上对顾客价值的创造起决定作用，顾客对价值实现的满意评价反馈到价值网成员则会更加强化成员之间的合作联系方式，同时提升核心能力。

与传统价值链相比，价值网具有如下重要特征:

(1)以客户为中心。客户需求引发价值网络中的采购、生产与交货活动。不同的客户群接受订制化的产品和服务，是客户需求在驱动价值网，客户不是供应链产品的被动接受者。

(2)系统化与协同性。核心企业致力于使供应商、客户以及其他合作伙伴构成一个富有弹性的e化价值网络。在这个网络中，每一种活动都被委派给能最有效地完成它的合作伙伴，运营中的很多重要部分被委派给专业提供商，因为合作、交流以及有效的信息管理，使得整个网络能完美无缺地交付产品和服务，体现协同商务的价值与生命力。

(3)敏捷性与可伸缩性。通过敏捷的生产、分销，以及高效的信息流设计，使得整个价值网对市场需求变化、技术更新、新产品推广、流程再造的响应都是敏捷的。此外价值网受实体限制的束缚被减少甚至消除，因而具有可伸缩性。

(4)快速反应。在价值网内，从订单到交货的时间大大缩短。各企业在整个多元价值网中，无论是辅助客户进行产品设计，或者采购与销售，还是与供应商在生产和交付过程中，商业信息的传递都是通过网络实时进行，加之高效的供应链管理，使得整个价值网有很短的循环时间。

(5)数字化和网络化。信息技术的智能化应用以及信息流程的设计是价值网的核心。借助高效的网络，信息流连接和协调公司、客户及供应商的种种活动。基于商务规则，以事件为驱动、以数据为基础的分析工具取代了传统的经营决策模式，精准的实时分析能迅速提供可行的方案。