生态战略：互联网时代商业模式的颠覆

随着环境的变化，传统的规模化发展战略、专业化战略、多元化战略与垂直一体化战略越来越面临挑战，生态战略却显现出它巨大的威力。如今，能否构建一个垂直整合的生态系统，已经成为企业能否进入第一梯队的分水岭。

我们常常看到很多公司制定年度发展目标时，最重视的是用户发展多少，收入规模达到多少，收入增长率达到多少，还有就是市场份额要达到多少，等等。这些企业把追求规模放在第一位，这就是规模化发展战略。当然，企业将经营规模作为重要的发展目标来追求，这无可厚非。但规模发展也有其局限性，主要表现在：很多企业规模的取得主要是靠投入拉动的，追求数量而不是追求发展质量；随着市场饱和，规模发展空间将受到限制，企业发展必将遇到瓶颈；追求规模发展，本质上是竞争导向，而不是客户导向，这样的发展也是不可持续的；更为重要的是，无论是收入规模还是用户规模，它们都是结果性指标，导致企业在经营发展中只注重结果不注重过程，不可避免陷入“规模发展综合症”。

生态战略不是多元化战略。多元化战略最大的问题是不同业务之间相互博弈、相互争夺资源，而不是相互协同，相互助力。比如联想集团的电脑、手机、服务器、地产、农业、风险投资业务之间缺乏任何协同，相互博弈。联想手机不仅没能帮助提升联想集团整体价值，反而降低了联想个人电脑业务的品牌影响力。

生态战略也不同于垂直一体化战略。垂直化一体化战略讲的是企业围绕核心业务向产业链上下游延伸，通过对上下游的业务布局实现公司增长。垂直一体化战略本质就是企业上下游都要自己做，正所谓“肥水不流外人田”。进入新时代，垂直一体化战略也面临挑战。垂直一体化战略最大的问题是上下游业务的简单累加，形成不了合力，创造不出全新的产品体验。我们知道三星、LG、夏普、索尼等日韩企业是垂直一体化战略的代表，它们都围绕品牌在面板、半导体、电池与存储领域等产业链上游进行布局。这种战略在日韩企业发展历史上都曾经起到过一定的作用，但是近些年，这些采用垂直一体化模式的企业也遇到巨大困难。如今，三星、LG的手机与电视销量大幅下滑，夏普被富士康收购，索尼也面临业绩巨亏的尴尬。

如今，我们正阔步进入新时代，新时代呼唤新的商业模式，新的商业模式需要新的思维。我们正处于变化的时代，变革是常态，不变革反而是反常的事。同样，商业模式创新和变革是我们每个企业必须思考的战略问题。

让我们看看近几年来在全球范围内涌现的一大批优秀的公司，如美国的苹果、亚马逊、谷歌、Facebook，中国的阿里巴巴、腾讯、京东、苏宁、大疆创新、海尔和万达。

这些企业为什么会成功？当然成功的原因是多方面的，但我们研究发现它们一个共同特点走的是“从产品到平台，再从平台到生态”的发展之路。苹果公司依靠打造iPod、iPhone、iPad等杰出的产品，以此垂直整合硬件、iOS、富士康等产业链。随后，盈利重心从硬件产品转移到了软件和内容增值服务，这就是苹果的平台战略。当无数开发商围绕苹果手机纷纷开发应用程序App时，苹果生态圈成型了，而且越发强大。亚马逊Kindle垂直整合了硬件、软件、图书内容与互联网。阿里巴巴构建淘宝、天猫、支付宝、物流的生态帝国。京东构建包括电商、O2O、物流、互联网金融和大数据五大板块的生态体系。

为什么生态战略具有强大的竞争力？最主要的原因是生态战略能使合作企业与主导公司目标一致，优势互补，相互依托，避免竞争，能够真正形成合力，实现“1+1>2”的效果，能够持续为客户创造价值。苹果公司没有面板、没有芯片、没有工厂，却生产出了比三星更为优秀的手机，这就是生态战略发生化学反应的结果。

据统计，全球规模排名前100家的企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式。在中国，平台商业模式也已经出现在越来越多的行业。不仅仅是互联网行业，许多传统行业如零售业、银行业和地产业的企业都在利用平台商业模式获利并持续扩大市场版图。平台商业模式之所以受到各行各业的热捧，关键是这些企业利用互联网，对接内外部社会资源，打造良好的产业生态，最终使平台经营走向成功。

正所谓“网络、平台、生态”已成为当下企业转型、商业模式创新的重要内容，企业通过平台的双边效应和多边效应聚焦超越时间和空间的信息、资源、客户、供应商等资源，打造产业生态，提升企业竞争力。例如淘宝以海量的电商和海量的客户的聚合为基础，从而缔造了今天的电子商务生态圈帝国。

所以说，用平台思维推进生态战略，对于企业来说，更具有竞争力，可以获得更大的发展机会，也更加符合时代发发展的要求。因为平台越大，聚合能力越强，生态系统就越巩固、越强大。

在移动智能时代，企业之间的竞争由“商业模式的竞争”上升到了“生态圈的竞争”。因此，企业最重要的是要学会进行开放的战略布局，善于嫁接并整合外在的资源，借力借势，将企业打造成生态型企业，构建完善的企业生态系统，促使生态系统中的各成员高效协作。