管理

管人要懂得抓住面子做文章

曾伟

西方人把契约看得重，把合同看得重，把制度看得重，把规则看得重，而中国人则把面子看得重。

从《圣经》当中你能看到，人类遭遇的灾难几乎都源于不遵守与上帝的约定：亚当、夏娃不遵守与上帝的约定，偷吃了伊甸园的禁果，女人从此遭受生育之苦，男人遭受劳作之苦，共同遭受生死之苦。

《圣经》还说，上帝曾经与犹太人的祖先——亚伯拉罕有过约定：你带着你的族人到耶路撒冷去，你可以建立一个大国。亚伯拉罕带着族人到耶路撒冷建立了他的大国，但亚伯拉罕的很多后人离开了耶路撒冷，去了埃及，违背了他们祖先与上帝的约定，结果遭遇了很多的灾难。摩西带着族人历经千辛万苦出埃及，回到耶路撒冷，只为践行祖先与上帝之约。

他们发现一个规律：不遵守跟上帝的约定就会遭灾。所以西方人的契约精神、制度精神、规则意识，与他们的宗教信仰密不可分。

但中国人没有类似的宗教信仰。西方人依靠无所不能的上帝的力量约束人的行为，中国人却只能靠人与人之间关系的力量来约束每个人。

靠人与人的关系形成的压力来约束每个人，这是孔子儒家学说的核心思想，忠、孝、仁、义、礼，每一个概念讲的都是人与人的关系。在“缺乏神”的力量的情况下，人际关系的力量就成了管理的核心力量。

“面子”是人际关系通俗的说法，“面子文化”是中国式管理的核心文化。它既是糟粕，也是精华。

说它是糟粕，是因为企业里大家互相给面子，凡事不较真，就会造成产品质量差、交货不及时、客户投诉多、企业成本高、人均产出少，最终企业难以为继。

说它是精华，是因为大家已经习惯了这样的文化。中国人天生就是讲面子的：老外两口子把财产搞清楚了（婚前财产公证）才去结婚，中国人两口子把财产搞清楚通常是去离婚！老外和朋友一起吃饭可以很平静地采用AA制，中国人在一起吃饭却会为抢着买单扭成一团。这就是中国人的面子观念。

没有人能做文化的敌人。所以，不可能因为“面子文化”好或不好而硬生生地将它砍掉，实际上砍也未必砍得掉。那么多企业搞制度化管理，或者遭遇失败，或者搞成了形式主义，说明：简单地否定“面子文化”——没用，机械地导入制度文化——很难。

怎么办呢？重塑“面子文化”！重新打造让中小企业得以生存的面子文化是企业文化建设的核心工程。这个问题不解决，企业的管理不可能好，因为所有的制度都将难以落地。

怎样重塑面子文化？

第一，要把私有变成公有，把个人面子变成组织面子，这是关键。也就是说，首先要打造出一个大面子来，用大面子替换小面子，用一张大脸替换个人的小脸。

企业目前的面子文化是私有化的，分开的。企业里面最大的面子是谁的面子呢？老板。可以说老板面子有多大，这个企业的面子就有多大。所有的人就看老板的眼色，就看老板的态度，就看老板的评价来决定自己的工作。这样老板很累。

因为老板这张脸的使用频率太高了。这个老总说：“老板，对不起，那件事我搞不定，所以要把你的脸借一借。”那个厂长说：“对不起，老板，把你的脸借一借来解决这个问题。”老板的脸被借来借去，他就得跑来跑去，因为脸离不开人，脸到哪，人就得到哪，能不累吗？老板的脸成了唯一的管理工具，成了最有用的管理工具。这就是现状。

老板们陷在里面不能自拔，结果老板搞累了、搞烦了，说：“算了，随你们吧。”最后，企业里也没有谁比谁的脸大，企业像一盘散沙。为什么？因为各自的小脸，谁都瞧不起谁。最终企业在两极摇摆：一极是老板累得不可开交；另一极是企业里面谁都管不了谁。这就是很多中小企业的现状。

第二，企业必须学会开“会”，把企业那张大脸打造出来。

我们在组织架构里的位置很多人是看不见的，但在会议上所有的人都各就各位。只有大家在一起各就各位时，才看得到谁是领导，谁是下属，谁是左，谁是右，谁是前，谁是后。这样的位置状况长时间进入人的脑海，就能形成一个组织的“相”，组织的“脸”，组织这个“大面子”就会慢慢渗透到人的心里去。所以，开好会议是企业打造整体面子、重塑面子文化的头等大事。

曾伟，案例点评专家。广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。

著有《欧博工厂案例1：生产计划管控对话录》《欧博工厂案例2：品质技术改善对话录》《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》《欧博心法：好管理　靠修行》《欧博心法：好工厂　这样管》等。

为什么企业必须要进入管理自觉态

王春强

自发，指不受外力影响而自然产生。

自觉，指自己有所认识而主动去做。

多数企业发展的前期阶段，管理只是自发地发展者，除非当来自客户的压力、竞争的压力、成本的压力难以忍受时，才能实质性驱动自觉性改变的发生。

如果把企业所受的压力，或者说促使企业加大管理投入的驱动力进行详细的分析，可以得到图2-1这样一个四象限表格。

企业面对的压力首先直接来自市场、客户，因为这种压力是相对于竞争对手、相对于客户而呈现出来的，所以这个维度可以称为“相对视角”。从“相对视角”看问题是以市场竞争为参照系的，如果企业表现不错，而竞争对手表现更好，企业就有危机感；反之就有可能得出消极的结论。

在市场竞争压力、客户倒逼压力不大的情况下，企业自我审视在各方面是否做到足够好了，这可以视为一种自我挑战，这个维度可以称为“绝对视角”。这个视角带有自我完善、自我超越的意图。

企业看压力，当然也分看短线与看长线，看短线的是看眼前实实在在的问题与困难，看长线的是基于对行业未来、企业未来的预期而判断企业组织能力应该提升的方向，远期的压力目前并没有变成现实。

一般来讲，侧重从“相对视角”和“短线视角”看问题的优势是务实、应急，劣势是容易将就、短视，不利于企业未来成长，呈现偏被动的风格。

侧重从“绝对视角”和“长线视角”看问题的优势是远虑、重视基础建设、重视自我超越，劣势是容易虚蹈、迂阔，呈现偏主动的风格。从当下企业在这方面呈现的整体倾向性看，偏被动风格的企业多。

各有优劣势，正确的做法应该是取其“中庸”，既要务实、应急，又要远虑、不断自我超越。一般来讲，主动性的风格偏向自觉态的管理模式。对管理之于企业本质作用的认知深度，会影响企业对管理模式的选择，也影响企业进入管理自觉态。这些认知可从如下几个维度展开：

一、管理是一种系数投资

对企业而言，管理也是一种投资，但它同业务性投资性质不同，它是一种系数性投资。什么是系数性投资？就是管理本身不会有直接的收益产出，它必须通过作用于业务投资，通过提高业务投资的效率、效能，间接体现出自己的价值。它像一个乘法算式中的系数一样，是辅助性的，但是它的大小高低会影响算式结果的大小高低。

二、以管理的确定性应对经营的不确定性

经营面对的不确性情况很多，如经济形势、行业形势、技术发展、社会性趋势，以及很多具有偶然性的其他因素。但管理是相对确定的，管理无法帮助经营去消灭不确定性，但强大的管理可以提升企业的抵抗力、恢复力和韧性，也能帮助企业抓住商业机遇。比如，当市场紧缩时，产品质量更好、响应更快的企业会获得优势。因此可以说“以管理的确定性，应对经营的不确定性”。

三、管理让组织成为组织

在管理这个概念没有被创造出来之前，组织其实就是依靠管理而成为组织。

一个企业若要形成一个有机的整体，就必须有一套机制进行协调与保障，就像心脑五官四肢必须有神经系统、骨骼系统、血液系统等机制来保证生命体的一体性。

很显然因为企业依靠管理而存在，管理的有效性就会影响组织机能的强弱，组织机能的提升，除了构成组织的个体能力之外，其余基本要依靠管理。从这个意义上讲，管理对于企业来讲，是基础性的、必备性的存在。当然在现实操作中，对一个具体的企业组织而言，管理要强到什么地步是需要把握平衡的，就是投入与产出的平衡，要在满足组织机能胜任其使命的基础上考虑管理的强弱刻度。

四、同质化竞争形势下，竞争力来自管理

在一个竞争市场上，如果竞争者之间的产品差异、商业模式差异区别不太大，那么决定它们竞争力差异的就主要是各自的管理能力。

很多产品领域，西方企业都比国内企业占优势，大家比较认可的原因是核心技术还是别人厉害，如在智能手机领域华为还是与苹果有差距，甚至与三星有不少的差距。但是人们忽视了，在很多非以技术领先定强弱的行业，也如此，如一个马桶盖，可以去网上查询比较下，价格差距也很大。用“工匠精神”来解释能说明问题，但是对于解决问题并无太大启发，用有利于解决问题的方式来解释的话，其实就是管理。

由管理优势形成竞争优势的一个明显标志是形成了品牌或口碑效应。想想海底捞，它的火锅也没有什么很奇特之处，但是为什么它会鹤立鸡群？是服务？对，服务，可为什么它的服务好呢？就是管理，海底捞的管理已经形成了一种品牌。

五、管理与经营本不可分离

经营与管理概念是分开的，但对于其所指的现实对象而言，是不可分的。可以说，经营是管理的主意，管理是经营的功夫。陈春花老师的《管理水平不能超越经营水平》疯传，我明白她想要表达的意思，但不认同这句话的用语方式，二者本是一体，何谓这个水平能够超过那个水平？

总而言之，在现实运作中，管理的实体与经营是融合在一起的，管理是要服务于经营的，管理上不去，经营的天花板也就很低了。存在管理跟不上经营需求的情况，存在管理措施不当，浪费了人力物力而于经营却无补的情况，但绝对不存在管理水平超过经营水平的说法。

王春强，资深企业管理顾问、变革专家、流程管理专家，从事管理咨询工作十四年。

著有《管理：以规则驾驭人性》《规则定成败》。

提高企业执行力，计划是关键

张国祥

执行力是企业管理体系的副产品，离开了企业管理体系空谈提高员工执行力等于缘木求鱼。有了管理体系，如果执行不到位，这样的企业也说不上有好的管理。

执行是把战略变成绩效的唯一手段。计划工作是一切工作的基础，计划好坏决定管理好坏、计划水平高低反映管理水平高低、计划完成程度就是执行力高低的直接反映。

首先厘清“企业管理”与“企业管理方法”两个概念。企业管理是企业成员利用内外资源实现企业目标的组织行为。有人把管理定义为计划、控制、检查，等等，这显然不是管理的定义而是管理的方式方法。笔者在企业实践中总结出企业常规管理八步法，也称为企业计划管理八步法，即计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、改善（可详见张国祥老师计划管理八步法的8篇文章）。其中的创新在于把计划与执行、制度与执行、绩效与奖惩、纠偏与改善、个人成长与企业发展等紧密联系在一起。更重要的是把管理体系设计与管理体系落地融为一体。

企业管理体系设计完成后，首先建立该企业的《工作计划管理办法》，从制度上确定企业计划管理的主管部门及主管岗位，确定计划制定的责任岗位与审核岗位，确定各种计划的制定时间、拟定方法、上报程序与审核标准，确定计划制定标准、考核标准、奖惩标准。因地制宜，结合实际，建立企业各类计划的标准模板（见表2-1），让工作计划管理办法成为企业计划管理的根本大法。

备注：除“完成情况”为总结填写内容外，其余皆为工作计划填写内容。完成措施或关键节点为月度计划填写内容。

下面简要介绍企业计划管理八步法。

一、制订计划

管理混乱的根源是权责不明，效率低下的原因是计划不清或没有计划。要解决效率低下问题，就得从制定计划着手。制定计划是企业计划管理的龙头。

笔者在长期的企业咨询实践中，总结出制定计划的五个要诀：任务名称准确、目标清晰可数、工作责任到人、完成时间到天、措施具体得力。遵循这五个要诀大大提高了员工制定计划的水平和速度。辽宁某房地产企业的预算部董经理在总结计划管理好处时说：“刚开始制定计划我们不习惯，嫌麻烦；现在按计划工作，效率提高了，没有计划反而不习惯了。”

二、计划分解

凡是主管岗位人员制定的计划一定要分解到人、到具体时间。年度计划分解到月、到周，月计划、周计划分解到天。

每一位员工按计划完成任务就能确保企业目标达成。计划分解是确保目标达成的不二法门。

三、计划反馈

下达计划就是布置任务，必须让下属明白：任务是什么、目的为什么、时间有多少、方法是什么、结果要什么。下属明确任务并做出完成承诺，计划才算下达。

作为下属接受任务要反馈，工作遇到阻力要反馈，工作完成也要反馈。反馈可以帮助上级确认下属是否明确任务，了解下属需要的帮助，确认工作完成的进度，进而调整或计划下一步工作，从而牢牢掌握工作主动权。

四、计划执行

确保计划落地，企业主管和下属员工必须做好以下几点：员工按计划推进工作；主管按关键节点检查；员工发现问题及时上报；主管发现偏差立即纠正；出现特殊情况调整计划；及时总结工作经验或教训。

五、计划检查

通过检查或抽查可以了解决策贯彻情况、计划进展、任务进度、质量好坏、员工士气和工作状态；通过检查或抽查可以检验决策是否正确、计划是否周详、目标能否达成；通过检查或抽查可以评价员工工作成果。因此，检查、抽查切忌走形式、看表面、听汇报，必须充分准备，对照计划、标准、制度，看行为、查数据、盯死角。做到举一反三，见微知著。即能够透过现象看本质，把握企业运行的真实状况、了解员工的真实想法，解决员工的实际困难，以确保计划完成。

六、计划执行的奖惩

实践表明，企业管理必须奖罚并举，而且奖罚有度。我们主张多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满正能量。让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。

那么奖惩标准从何而来呢？一是企业规章制度，二是员工岗位工作标准，三是各类工作计划。标准事先确定，定了就严格执行。

七、计划完成总结

企业总结通常分为年度总结、项目总结、阶段总结、月度总结、周小结、日小结。总结通常包括四个部分：成绩、不足、不足的原因分析、不足的改进措施或建议。

成功缘于计划，成长缘于总结。良好的计划只是开端，持续总结才能不断进步。

八、工作改善提高

管理持续改善是企业成长进步的唯一途径。

笔者曾为企业高管讲过《如何当好总经理》的教练课程，课中建议总经理要经常思考三件事：有没有更好的资源？有没有更好的方法？有没有更好的人才？思考之后用来干什么呢？改善管理！我们要求员工特别是管理人员必须每天每周每月每年做总结，总结用来干什么？改善管理！企业产品出了质量问题，要开分析会，查找原因，制定措施，目的是什么？改善管理！企业建立的各种会议制度，除了汇报工作、交流信息、布置任务之外，一定少不了一项：改善管理！

企业管理始于计划，终于改善，这应该成为企业管理人员人人知晓、个个明白的基本常识！

张国祥，企业规范化管理实战专家，流程管理专家，现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华等多家培训咨询企业讲师及网站专栏作家。

著有《用流程解放管理者》《用流程解放管理者2》。

中西方企业管理基因的异与同

孙嘉晖

说到管理，最通俗的解释无外乎就是：如何将一群人攒在一起做事。再具体一点，就是“管”和“理”：管，就是画一个圈圈将一群人拢在一起；理，就是在圈内建立一种秩序，进而编制成一定形式的组织。这样做的目的就是做成一件事，因此管理的核心理念并不如想象的那样深邃。

要客观研究中国本土化的管理，最好的方式还是将东西方的管理基因进行一下对比，发现其中的差异和相同之处，进而探寻到中华管理文化和西方现代企业管理制度之间的融合之道。

一、中西方管理的沿革

对比中华和西方管理制度发展的脉络，可以发现其经历的路径十分相似，只是演变的时间节点不同，进而进化出了截然不同的管理文化。

西方文明的发源地欧洲经历了千年以上的中世纪时期。这一时期代表性的封建制社会管理形式和中国自商汤到先秦的社会管理形式是相同的，即“我的附庸的附庸不是我的附庸”。由于当时信息和交通条件的限制，国王和皇帝无法对其统治范围的各个角落进行有效管理，因而通过“分封建制”的形式将管理权分散给各个王公贵族是最好的选择。国王对各个地方的领主赋予行政管理全权，只是对征税、贡赋和战争出兵三个方面的义务进行目标性管理。至于如何达成此目标，国王并不关心，也无能力过问。

在此阶段中西方有一个巨大的不同：西方有相对独立的宗教教会来管理人们的思想，而中国尚处于诸子百家的思想开放期，未形成统一的意识形态。这一封建制的社会组织形式，中国与西方的终结时间却大不相同，中国到了秦汉以后就通过“废分封、行郡县”建立了中央集权的郡县制，而西方的改变却是发生在一千五百年以后的大航海时代。

中国在施行郡县制以后，皇帝对社会的集权式管理是通过“法儒”相结合的方式实现的。法律（规则）管理人们的行为，儒教（宗教）管理人们的思想。中国这一有代表性的利用规则和思想相融合的管理模式造就了超稳定的社会组织结构，一直延续到近两千年以后大清王朝的灭亡。

欧洲封建制的变革发生在大航海和工业革命时期。在大航海时代，因为远洋航行的巨大外部风险，需要全体船员的紧密分工合作来驾驶航船，期间任何一点点的操作失误都可能造成船沉人亡，因此目标性管理让位给了过程和行为管理。所有这一切对于行为和思想的管理规范为即将产生的工业革命打下了坚实的管理基础，当随着工业革命而诞生的工厂企业出现以后，一切则是水到渠成，进而演化出了现代西方管理制度。

西方的管理模式革命发生时间要比中国晚很久，但是其海洋文明的精确性和文艺复兴以后的思想解放形成的人本主义形成了后发优势，也更加适合他们自己所创立的现代企业组织模式。

二、西方管理模式在中国

因为文明的起源和发展路径的不同，当我们将西方文明孕育下的现代企业管理制度引入中国的时候，就会产生一个从冲突、磨合到互融的过程。一些成功的范例包括：

日本：因为彻底的开放和曲折的发展历程，以日、英、德、美模式为基因杂交出了独特的日式管理模式，虽同属中华文化圈，但因为日本本土基因和中国文化的诸多差别，以及发展路径的不同，还很难借鉴。

东南亚：新加坡、马来西亚，英式殖民文化传统的遗留，与中国还有些格格不入。

中国人对企业管理模式的探索从未曾停止，而现代企业管理制度的应用落地也并非一帆风顺。

如何解决这一问题呢？如果我们借鉴中西方管理发展的相似之处，仅仅从管理的本源和管理模式的共通之处出发，在管理的诸多元素中，则可以精炼出目标、过程、思想、行为这四个管理的基本维度，这四个维度形成的四个象限则是东西方均广泛存在的管理方式。如图2-2所示，西方管理更加偏重于宗教、文化和科学；东方则倾向军事、宗教和文化。其中的交集是宗教和文化，差异就是科学和军事。

在宗教和文化这些软性的方面，东西方模式并无太大不同，只是传达思想信息的差异。思想生活方式本无优劣，设法改变这个层面总是徒劳的，失败的例子屡见不鲜。

在科学和军事这个硬的层面，则表现出明显的对抗性差异。对于一个普通员工而言，当忽略了思想层面的条件以后，他的行为优先度是目标还是过程呢？我相信，大多数人会选择近在眼前的过程。你考核哪个过程指标，他就会设法满足这个指标。为了防范此类短视行为，KPI就出现了，其目的就是将员工的行为向目标进行规范，即所谓某种意义上的科学化；另一种方式就是尊重员工在行为上的短视行为，通过强化的“法家思想”进行军事化的管理，强迫员工做好每一个所谓的“短视”的行为，进而向目标进行合力。

在中国，这四种管理方式和组合变形均广泛存在，如：

宗教化：您见过很多发廊和饭店开门前的团队演练吗？

军事化：海尔、华为、长城汽车，狼性理论就是代表。

文化式：诸多国企。

科学化：跨国企业。

我们可以看到，不同的行业、不同的所有制形式、不同的企业背景形成了不同的管理模式，虽有少量的融合，但一直还是界限分明。

三、对中国现代企业管理的意义

我太太就职于台湾地区一家不大不小的房地产代理企业，她总是说：这家企业和其他企业没什么区别，如老板最大的一言堂、效率低下、人浮于事、贪污贿赂等，但是这家企业发展却一直不错，也一直是行业的翘楚。也许存在即是合理，这家企业有着和其他企业一样甚至更多的管理问题，它是如何管理的呢？

宗教化：老板信佛，经常要求员工在某些中国传统节日进行祭拜，员工们虽然不认同，但也勉强能接受，毕竟大家文化传统背景相同，这和某些民企以老板崇拜为核心的所谓企业文化教育相比还是棋高一着的。

军事化：企业内一团“和气”，总是儒家式的彬彬有礼，对于问题员工的处理也是宽宏大量，但是在操作层面，他们老板的强势一点不亚于很多所谓的“狼性企业”，只是表达形式不同而已，“外儒内法”的中国传统管理模式尽现。

文化式：淡化中国台湾企业的背景，在管理文化上尽量向大陆趋同化，然而因为管理根本基因形式的不同，无法获得员工在企业文化上的认同感，也一直无法建立独特的企业文化。

科学化：具有一套完整的现代管理制度和行为规范，但是在执行层面上，老板们总是在进行微调和变形化操作，以适应“人”的感受，不过老板们的变形操作始终“不出圈”，这也许是中西管理文化融合的典范。

管理理论是丰满的，现实却是骨感的，如要解决如何管的问题，则首先需要解决：谁来管，管理谁，管什么的问题。

谁来管：很多企业家因为历史原因形成的认知和能力是有局限的，一定会有一个管理的天花板，这是事实必须被接受。企业是他所有且被注入了原始管理基因，这无法改变，除非老板能够进行自我革命，然而文化背景的局限的突破是非常痛苦的，老板的实时能力也就决定了企业发展的终点。这一点除了引入现代管理制度外无法改变，其实很多西方的家族企业也面临同样的困境。

管理谁：“70后”“80后”“90后”？管理者面对的是国人，他们有着和外国人完全不同的本土化的教育、生活、成长经历，但是他们接受的文化信息却基本上是完全西化的，这也是老板们面对的越来越困惑的管理难题，即如何中西合璧的问题。这个问题不是规则可以解决的，需要引入思想管理，如何将西方的个人主义和东方的集体主义进行巧妙的嫁接是每个老板必须面临和解决的问题，这可以参照日本和中国台湾的管理模式。

管什么，这是最关键的。管理者管理员工和流程的标的是什么？因为你付出了薪水，所以就要像管理流水线工人那样去监督他们的每一个动作？抑或“绩效为王”“黑猫白猫”。管理过程和结果的争论始终存在，都没有错，但是如何将过程管理集合到结果，这是需要管理者智慧的，遗憾的是这方面始终未曾有明显的突破。

针对目前国内广泛存在的管理模式，也许我们可以诊断一下，虽并不能开出包治百病的药方，但如果能够理解中西方管理基因的异与同，最低限度应该缓解一下症状。

宗教化：一些企业家在成功之后总想成为思想教主，不好意思，这是不可能的。

军事化：我不相信这种方式能够走多远，虽然短期内效果不错，但是他们违反了人性，雇用关系是企业和员工的基础，一旦人工成本上升，这个体系就会土崩瓦解，亚当斯密在几百年前就说过了，这里无需赘述。

科学化：由于中国文化传统的原因，产生于西方的所谓科学是可以被怀疑的，也是和中国人的个性有冲突的，切不可全盘西化地照搬，一定要注意方法论和价值观之间的边界，中国台湾企业做得不错。

文化式：文化，人类思想和生活方式的总和，也是最难融合的东西，多少企业家前赴后继地试图建立自己的企业文化，最后还是铩羽而归。这不是你做错了什么，而是你做得不够久，文化的建立是需要时间的积淀的，请耐心一点。“一万年太久，只争朝夕”，朝夕不可争，还是要踏踏实实地做细节工作，即便你不愿意。

正如本文开头所言，管理从核心理念上并不是什么高深的学问，然而在应用方法论层面却是一门绚烂又多变的艺术，加之东西方不同管理思想和文化内涵的叠加，使得现代企业管理在中国的应用就变得更加复杂和难以捉摸，因此我不认为一个单一的管理模式下所谓的简单管理的方式可以包治百病，即便这个方式在某些特殊条件下看起来很好用，然而这毕竟不能长久，因为管理随着企业的成长总是向更加复杂方向发展的。

在寻求适合中国企业管理方法的时候，我们总是会不自觉地将西方管理理念再加上中国国情制造出所谓有中国特色的管理模式。在运作中还会不断将更多的具体管理元素加入，这种“做加法”的管理操作非常危险，众多的管理理念、方法、工具等在共同作用下的合力会压迫原始管理思想偏离核心而形成一种“剪不清、理还乱”的四不像模式。

当一个事物因为纷繁复杂而不被看清的时候，“做减法”就是一个不二的选择。我们仅需要梳理出几个最基本的参照维度，然后再根据具体环境进行扬弃组合，即可以找到简单适合的管理核心思想，以后的方法就可以围绕着这个核心不断延展，避免操作中方向偏离。如果我们能够透彻洞悉中国和西方管理基因的异同和本源，就可以不再纠结于“东风、西风”的问题，而是通过消除其中的界限将管理模式统一到几个最基本的参照点，其他的就迎刃而解了。

也可以这么说，将管理模式割裂为“中国的”和“西方的”，强行形成了一个庸人自扰的伪命题。

孙嘉晖，联纵智达建材行业首席专家、高级合伙人，建材渠道终端营销培训专家。

拥有20年市场营销实战经验，涉及通讯、航运、物流、快递、建材、国际贸易等领域。

著有《建材家居营销：除了促销还能做什么》。

奋斗是华为的IP

邢雷

一、华为怎么理解和看待奋斗

很多企业以华为作标杆，在文化建设中希望引入奋斗和奋斗文化。然而，在实践中，却发现谈奋斗很难。

那么华为是怎样理解和看待奋斗呢？

任正非将奋斗定义成“为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程当中，充实自己而提高努力均叫奋斗，否则再苦再累也不叫奋斗”。

所以，奋斗一是要为客户创造价值，二是员工要努力充实自己，做好奋斗准备，三是奋斗的过程。这些都叫奋斗。同时，奋斗是要拿结果说话，只有拿结果说话，奋斗才能站得住脚。

华为的奋斗是从实践中提出来的，很多企业简单地模仿华为、学华为，却没有从管理理论上探讨清楚，这就容易引发很多误解。要奋斗，但不要误解奋斗。华为谈奋斗，背后都有对这些组织行为变量的系统管理作支撑。不理解这些变量，不管理这些变量，学华为的奋斗，怎么能学成？最后只能流于一种强烈空泛的精神感召。

二、如何为奋斗者画像

华为对奋斗者的界定是建立在绩效基础上。当员工的输出贡献大于公司支付给他的成本，他就可以在公司生存，就是奋斗者。

在进行奋斗者画像时，要注意几方面：

一是尽量优先选用公司已有管理制度中的语汇作为标签，以免为员工带来新的认知负担；

二是研究标杆企业的奋斗者特征作为借鉴，符合产业社会生存环境的基本要求，防止闭门造车；

三是专家权威对奋斗者的解读资料，保证专家效度；

四是理论研究中与奋斗相关的概念内涵，作为画像的检验标度，以防止演绎过程对本质的抽离、扭曲、偏向，确保内容效度；

五是要符合商业的常识、基本原理，是理性的，同时，忌教条主义，要符合多数成员的共识，是大家心里想的“那么回事”“应有的样子”，是感性的。

奋斗者画像是在前述基础上，对奋斗者的进一步要求和引导，让组织成员产生“奋斗是什么样的”意识，对奋斗形成一致的见解，使奋斗者更加自信。

其前提假设是：一个经营有效、积极进取的组织中奋斗行为样本是普遍的，多姿多样的；非奋斗行为样本应该是具有显著特征，是小众的；面对组织过去、当下以及未来自发涌现的各类奋斗行为，应该有一个逻辑框架去归类，导向升华；这个逻辑框架应该有理论基础和实践基础，应该是结构简单的、名称“性感”的，例如蓝海战略、长尾定律等更易于传播，更容易被员工记住。

另外，奋斗者画像应该有包容性和周延性，并能引发思辨。穷举奋斗者行为的管理成本太高，所以不需要面面俱到。技术方法上，用标签勾勒奋斗者特征值，用情境敏感的正向行为描述，细化指引、要求，A企业的奋斗者画像，应该一看就是A企业的，而不是其他B企业或C企业的。

在具体的刻画上，则要紧扣画像标签的内涵。行为描述中的行为应该是工作环境中的行为，是我们大家希望看到什么、听到什么，而非主观感受或一般化的印象。行为描述尽量做到明确具体，让员工有典型的场景和画面感，以方便同事间观察学习、监督衡量。行为描述可以不管详略程度，但力争要做到他人能够跟描述者自己的理解一致。

三、如何让奋斗者文化切实有效落地

华为实现“以奋斗者为本”给了我们几点启示。

第一，要塑造组织的公正文化，不能把奋斗理解为公司对员工的单方面需求，“不让雷锋同志吃亏”。

第二，激励机制必须灵活，形成向“奋斗者”倾斜的导向。

第三，能区分奋斗程度的差异，使内部人才的流动主动趋向那些更需要的地方。“一线”比“机关”更奋斗；海外市场被划分为“艰苦地区”和“非艰苦地区”，所以任正非现在讲亲近客户、亲近员工、亲近产品，那么领导干部能不能到艰苦的地方去亲近亲近？你去了，你也就是奋斗者代表了。

第四，要在对奋斗者的关爱和奋斗文化的阐释上做足文章，避免让人认为奋斗就是单纯地为了金钱利益，造成物质激励的失效。奋斗一定是为了崇高的目标，股票、奖金是让奋斗者得到合理回报，而不是奋斗的目标，当然组织要有这样的保障。华为的人力资源机制上也做了相应的设计，本质是让奉献者、奋斗者得到合理的回报，逐步引导偷懒者变成打工者，最后变成奉献者、奋斗者。

关于“奋斗者必有回报”的理念，特别需要补充说明的是：很多公司都在讲奋斗者与公司共同成长，做出长期贡献，应该共享企业持续发展成果，主要一条就是给股权。因为奋斗者文化建设都是在学华为，华为股权激励在中国企业也可谓全员皆知。这样一来，员工成为奋斗者以后，就开始惦念股权了，时机不成熟，企业不好搞股权激励，最后，反而给奋斗文化建设弄出一些不和谐因素了。

我认为股权是一部分，但还是建议企业对奋斗者的激励手段要丰富化、多样化一些。例如高于行业平均水平的加薪、员工医疗或子女教育等方面的企业资助计划，外出学习的机会，每月提供一次专车服务，优先帮助奋斗者中的外地员工解决户口。

因为有华为的案例做传播，奋斗现在已经是华为的IP，如果说华为以敬业者为本，估计大家就会追捧敬业者。但是，我们对奋斗有了系统的认知以后，我认为企业中那些围绕客户创造价值的活动，叫什么就无所谓了，只要组织成员都能心理认同就行。

最后长篇大论汇成一句话：奋斗者是最可爱的人！

邢雷，资深咨询师，华夏基石管理咨询集团高级合伙人。

具有十余年中国企业的人力资源与组织文化管理咨询经验，曾经服务过的客户包括交通部长江航道局、京东商城、歌尔声学、中建房地产等。

著有《员工心理学》《人才评价中心·超级漫画版》。

天人合一是中国企业文化建设的前提与根基

朱仁建

汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”，建立了封建等级下的伦理制，形成天人合一的中国文化。

在天人合一的文化逻辑下，儿女是父母乃到家族血脉、精神、事业、财富等的延续。这种伦理思想进一步延展至上下级之间的忠，形成了圈内和圈外的概念。人们在创业时往往是从自己身边的人寻找志同道合者，用伦理、情感、圈子强化组织关系。

天人合一的文化假设，是中国企业文化建设的前提和根基。企业文化需“三思而成”。

一、思，系统思考

首先，“思”是系统思考。关于企业前途命运的大事需要全面、系统地思考，完成组织的顶层设计，确立做人原则、做事准则。

华为在高度专业化分工的基础上如何变成一个整体？一定要有约法，这是基本法最原始的定义。从基本法开始，华为弄清楚了要成为一个什么样的企业；何以能够成为这样的企业；华为过去是怎么成功的；如果过去的成功不是可靠的向导，应该放弃什么、坚持什么；华为要想继续成功，应该增加什么。因此，《华为基本法》帮助企业家及高管团队完成了关于企业前途命运的系统思考，完成了华为的顶层设计。

对于有关“企业前途和命运的整体目标”做出选择，只能基于价值前提，而无法基于事实，因为面向未来的决策，事实并不存在。共同的目标需要共同的决策前提，而组织中的每个成员有着各自的“价值立场”，所以需要共同决策的“价值前提”，做出共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和贡献。

离开了共同的价值前提，组织成员无法达成共识，无法真心实意做出承诺为共同目标做贡献。组织随之失去力量，表现为管理的脆弱。建立共同“价值前提”需要时间和过程，需要管理者的介入，需要管理行为的介入。只有经过管理层的持续努力，才能逐渐形成共同决策的“价值前提”，才能使一个组织形成真正的内在力量。后来，人们把“价值前提”转变为“核心价值观”和“企业文化”的概念。

企业文化理念体系的梳理是对组织完成系统思考的过程。文化不是神秘力量，只是因为文化的特征是系统性强、关联性强，文化理念体系梳理是组织完成系统思考的过程。从长期看，企业文化建设需要系统的顶层设计，持续的推动牵引。

文化建设与管理需要艰苦卓绝的努力，考验管理者的耐力和智慧；文化建设既要着眼于根本和长远，又要立足眼前和当下，需要关注过程中每一个细节，把握每一瞬间的机会，方能聚沙成塔。因此，文化建设与管理也是管理者的一项素养。

二、师，学习借鉴

以古为师，以洋为师，以他为师，本来就是一种开放包容的文化理念。文化建设既要尊重历史，对已有的成功经验、优秀文化系统地梳理、提炼和总结；更要立足现实、着眼未来，积极学习引进引领发展、支撑战略、成就未来的文化理念。因此，企业文化建设的关键一环就是“师”，向同行、向竞争伙伴学习，跨界学习，向用户学习，向一切“先进者”学习借鉴。

华为就是一位善于学习的好学生。华为向德国学习质量管理和职业化，向日本学习精益管理和工匠精神，向美国学习研发流程和创新管理。

1992年，马明哲就平安经营思路、发展方向跟台湾国泰交流学习，了解寿险发展的潜力与模式。马明哲开始向寿险倾斜，并力排众议地将产寿分家。平安寿险全力引进中国台湾市场的寿险体系。1994年，平安力请黄宜庚加盟，随后陆续引进安达信的汤美娟、麦肯锡的张子欣、美国联合健康的吴冠新等国内国外、业内业外精英。外脑（海外人才）、外资（海外资本）以及外体（海外机制）成为成就平安的“三外”法则。

三、诗，诗情画意

价值理念是高度概括、高度抽象的文字，在表达上尽量通俗易懂，语句用词上合仄押韵，朗朗上口，表达方式上努力生动活泼。比如，白沙集团的“鹤舞白沙，我心飞翔”，阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”等。当然，企业文化建设不是寻章摘句，不是吟诗作对，还是要回归组织文化建设的本源，解决关系生存发展的原则问题，内容决定形式。

吸烟有害健康已经成为常识。那么，烟草企业的企业文化又该如何表述使命追求？白沙集团在2000年前后遇到“文化”的困惑：“我们认认真真、加班加点干着‘有害人民健康的事业’，我们的存在价值和发展理由是什么呢？”

后来笔者在美国一家烟草公司的网站看到了这样表述：“吸烟有利于精神健康。”的确是这个理，但这种表述太直接，不符合中国人的文化习惯，于是，将这个意思换成中文表达为：吸烟让人们以最小的代价获得对自由的最大满足。尊重事实，也符合中国文化的表述，但缺乏意境，也不好记忆和传播。企业家卢平女士将其提炼为：“鹤舞白沙，我心飞翔。”

“鹤舞白沙，我心飞翔”，说白了就是把烟民吸烟后的飘逸感表达出来了。

正如舒马赫（E.F.Schumacher）所说：“凡是能避开人类自由介入的事物，像星球的运动，都是可以预测的；而凡是不能避开人类自由介入的事物则是不可预测的。”企业文化建设是人们感性与理性的结合，是企业的顶层设计，是企业高层的系统思考，是智慧与经验的理性归纳和总结提炼，同时，企业文化也需要全体员工的认知、认同。只有被员工信奉与执行的企业文化才是企业的灵魂。

朱仁健，国际注册咨询师、高级文化师、卓越绩效管理专家。

对企业文化、公司战略、人力资源、卓越绩效、项目管理等领域有着深入的研究，拥有着深厚的理论素养。为银行、保险、地产、通讯、交通、电力、石油、冶金、机电等行业的80多家客户提供管理咨询和培训服务，积累了丰富的实践经验。

著有《在组织中绽放自我：从专业化到职业化》。

浅谈企业文化对社会价值取向的相向关系

岑立聪

社会是一个由人与人、人与自然及环境、思想与行为相互结构而形成的多元体系，而企业文化，则是体现和反映人们社会价值的风向标或是导航仪。

下面笔者就企业文化与我们价值观的相向关系进行浅要分析。

众所周知，企业有企业文化，企业文化是现代企业强调最多的核心价值观的体现，是企业内在的魂魄所在，而基于共同价值观之上的企业员工共同遵守的目标行为、规范及思维方式的总和，是经营理念、企业精神及价值体系行为规范的外在表现。

企业文化与社会价值取向的相向关系的主要界定和体现在以下三个板块。

一、企业文化的成形必然是至诚、至信、至礼集合体的外在表现

诚、信是人类安身立命的根本，是人作为企业个体自身价值的内在体现，也是人类对自身价值观的外在表现。而具备了诚与信，人自身的价值体系也变得清晰和立体起来。在诚信的骨架形成后，人类在社会活动中自然而然地开诚布公进行礼的沟通交往，并逐渐形成了指导人们为人处事的行为准则并且为社会绝大多数公众所接受的，既可意会，又能言传，并且能够指导的企业价值观的形成。

企业文化在社会生活中的最高境界应该是人人为企业、企业为人人，人与企业和谐、包容的新型社会互动关系；而支撑社会价值观架构的软基础就是企业文化的先进性、放之“四海”而皆准的普适性，使企业成员在道德和约定俗成的社会荣辱价值取向上趋向一致，并确保这一无形的企业文化之手能使人们在处理人与人、人与自然及环境的关系时，能够对社会价值观的理念有明确的判断和把握。

二、社会生活中的价值取向考量企业文化的普适性

价值取向要求企业文化在调整社会关系时坚持“真、善、美”，这与上面的“诚、信、礼”是相互作用和呼应的；真诚、信美、善礼是组成社会核心价值观的精髓，是企业文化调和人和社会关系的结合点和落脚点，具体来说，企业文化的普适性表现在以下两个结合点。

（1）企业文化必须服从服务于社会核心价值观的践行，找准社会价值观横向和纵向坐标的垂直结合点。

企业文化首先必须有一个约定俗成的基准，它的内核是真诚、信美、善礼，以此为基准线，扩大和延伸其中的内涵。企业文化围绕社会生活主流核心价值观，使人们在日常生活中既能够知其然，又能够知其所以然，在一定而又无形的行为准则内开展活动，在体现社会生活价值取向的过程中起到正面积极引导的推手作用，从而使人们在社会生活中能够知荣辱而后行。守礼仪、讲诚信、至善、唯美是人们应该遵守的范畴，它使企业文化牢牢把握住社会生活的价值走向，并且与国家提倡的精神文化内容保持高度一致；企业文化的生命力和活动创新力在于把握社会生活的价值取向和践行的结合点。

（2）企业文化必须是求同存异的，具有包容性和多样化。

企业文化作为连接整个社会风尚和人们道德走向的纽带，求同存异显得十分有必要。包容性和多样化是社会文化的内涵，目前慈溪在大量外来人员涌入、新慈溪人与年俱增的局势下，在当前社会文化不断传承、更新的时代背景下，结合和谐社会的构建，企业文化在营造核心价值取向和人心向善、向美、向上的氛围中大有可为，求同是企业文化的主旨，存异使企业文化社会性的定义更具广泛性和可持续性，体现了企业文化的普适性及社会生活价值取向的确定性。符合绝大多数人对社会生活价值取向的认同，使人们在潜移默化中遵循准确的社会价值观，并使之成为人们相互处理人际关系的显规则。

三、企业文化是人们认同社会生活价值观的“稳压器”

要坚持企业、家庭、社会三位一体的框架体系，把对企业文化与社会生活价值观的结合作为为人处事、待人接物的一个必经环节来抓，从娃娃抓起，使他们从小就树立正确的价值观，明白什么是真善美，什么是假恶丑。学校作为教书育人的场所，同时也担负着企业文化普及和优化的任务，换言之，把正面的企业文化推行好了，莘莘员工的生活价值观也就树立起来了。价值取向也就跟约定俗成的社会文化无缝对接了，传统与创新的社会文化的熏陶，将使企业员工在精神理念上得到洗礼；

在企业教育方面，责任、感恩、使命文化的教育显得尤为必要和重要，工作日老板和员工相处，老板正确的价值观对员工的影响举足轻重，不可小觑。所以在一定意义上说，老板的生活价值观将直接传导和辐射给员工，决定员工的心路历程。而在社会这个大环境下，企业和家庭对生活价值观教育的重视程度与否，在一定层面上反映出我们这个社会需要发展什么样的企业，正确的企业文化价值取向见证了社会的必需性，是指导人们行为准则的导航仪。

企业文化的先进性引领我们这个时代的价值取向，时代需要正确的社会价值取向，套用一句流行语：理想是丰满的，现实是骨感的；企业文化所延伸的社会正确价值取向需要我们从身边人、身边事做起，并持之以恒。

岑立聪，企业资深HR。国家三级企业人力资源管理师。

擅长人力资源六大运作模块中的员工关系处理，在企业文化研究和实践方面亦有较高的造诣。

著有《车间人员管理那些事儿》。

人力资源的6大浪费黑洞

孟广桥

人是企业最重要的资源，这一理念正在得到越来越多管理者的认同，以往对人的简单“事务”性管理，正向“资源”性开发迈进。然而，许多企业人力资源管理的现实却不尽人意，且不说深层的开发与使用，即使是“将适合的人放到合适的岗位上”这一要求，也仅仅是停留在概念上、口头上，人力资源所存在的浪费“黑洞”令人咂舌。

黑洞之一：能不配岗，不知如何配岗

人的能力与岗位职能匹配有5个基本要求：

（1）能独立完成岗位职能要求的工作任务；

（2）不厌倦从事岗位的工作；

（3）有改善岗位工作流程、提高工作效率的意愿和行为；

（4）积极寻求保持与相关岗位的良好协作关系；

（5）主动对相关岗位人员提供帮助。

我们曾对近百家企业的岗位与人员匹配情况进行过调查，结果显示：完全适岗（综合得分达90分以上的人员）率为26%；基本适岗（综合得分达70分以上的人员）率为61%。由此可见，人的效能的浪费是多么的惊人。将能力与岗位不匹配的员工放在岗位上，不只是工作效率的低下，差距过大还会对企业和该项工作产生更多的负面效益，这绝对属于严重的浪费。

黑洞之二：高离职率，茫然不知的巨损

实践证明，一个企业员工的流动率（离职率）在3%～5%时，对保持企业活力、促进新老交替、吸纳其他企业先进经验有积极的作用。但是，当员工的离职率高于这个比例时，人力成本浪费则会呈现跨越式增长。

我们曾经对一家拥有4600余名员工的钢铁企业进行过离职率损失调查，分别选取了离职率为9%、16%、23%的三个年度，进行招聘成本、劳动生产率、培训等数据分析，结果是1名普通员工离职，公司平均损失约为2.8万元（依据2014年当地的工资平均水平）；一名熟练技术人员离职，损失为6万元以上。如果仅以16%的普通员工离职计算，该公司年损失至少会有2000万元。

一般员工离职会产生：招聘、培训、管理、竞雇、适用、退出（安置）等直接成本。另外还有比其更大，且隐蔽更深的间接成本，如离职造成的生产（服务）效能降低、对其他员工的影响（有研究证实：1名普通员工的离职会造成3名员工产生离职想法，5～8名员工情绪受到影响进而影响整体效能；1～3名领导者精力分散……如果是关键岗位或核心员工离职，其影响还会加大数倍，甚至产生不可估量的损失）等。

黑洞之三：只顾眼前，加大了发展接续成本

企业抓人力资源的浪费，往往将重点放在避免大材小用、小材大用、才能与岗位职能要求的严丝合缝上，以减少人力成本。然而，企业的持续发展，促使岗位职能不断提升，不断产生新的素质需求。如此，便出现了一个问题，当时适应，现在已经不太适应岗位的人员，如何处置？如果辞退则会产生黑洞之二所罗列的成本；不辞退或调整，人的能力与岗位职能不匹配的黑洞则会出现。造成这种浪费的根本原因，是在进行人岗匹配时，没有注意人的能力的可拓展性与岗位职能发展性的平衡问题。

黑洞之四：忽视优势，未能挖掘使用自我动能

企业效能取决于团队效能，团队效能取决于岗位效能，岗位效能取决于人的效能，而人的效能取决于其是否在做自己擅长的事。敢问管理者，当你的一个新部属入职时，你是否了解他的优势呢？又是否将其放在了能发挥其优势的岗位上？调查显示，仅有40%左右的员工是在做自己不厌烦的事。心理学家研究发现，做自己擅长的事，人会更感兴趣、更有动力，而做自己感兴趣的事与不感兴趣的事，其效率相差30%以上。

黑洞之五：重择技能，轻识潜能

企业在招聘、用人上往往只重视其岗位的现实胜任技能，轻视了识别、选择潜在能力。对于重复性操作强的岗位没有什么问题，但如果是创造性或能动性要求高的岗位，则是极其错误的。因为，人的效能的发挥，不是看现有的技能，更重要的是潜在能力。技能与潜能，不同的岗位有不同的要求，应根据岗位特点设置选、用标准，以提高工作效能。

黑洞之六：职能混乱，模块摩擦损耗

一方面，某些人将擅长搞职场政治的特性带入了组织，在公司内拉关系、搞派系，造成人与人之间在情感、精力、时间上的内耗。另一方面，企业中部门与部门之间、岗位与岗位之间、管理者与管理者之间，职能分工、定位不科学，造成了工作“流动”不畅，形成摩擦，产生内耗。某些人为了利益你争我夺，互相掣肘，结果导致企业效率低下，问题频出，形成浪费。

消除人力成本黑洞的关键是管理者特别是一把手，树立人力资源是企业第一资源的意识，养成将问题归因于人的习惯，对于人力资源管理保持高期待、严要求，实施全方位人力资源管理。人力资源管理人员精通专业，能将企业战略、目标，正确解读并转换成人力资源战略，并渗透于选、育、用、留各个环节，做到认真分析岗位职能，精准确定岗位需求；清晰岗位当前需求与前瞻需求，根据企业愿景与战略，在招聘时适度预留能力空间；优化组织模块配置，消除不必要的人力冗余；依据岗位价值效能，科学设计岗位薪酬，树立岗位效益理念，激励拓展员工8小时以外的价值贡献；将发现、开发员工潜力或优势，作为选育的基本工作，发掘、激发员工潜能，导引其生成岗位价值；将管理困难、成本高且非核心岗位劳务外包。

孟广桥，实战型企业管理专家，专注于人力资源管理、领导力提升领域，形成了适合中国民营企业发展情况、具有自身特色的理论体系和实战方法。

著有《把面试做到极致：首席面试官的人才甄选法》等。

矩阵模式下组建跨部门研发团队的五个关键

郭富才

在人力资源由职能部门经理掌控的情况下，研发项目经理要管理跨部门的资源，完成项目目标，做为光杆司令的项目经理应如何组建团队、管理团队，以及有哪些关键注意事项呢？

本文针对在科技型企业中采用跨部门团队方式进行相关经验介绍。

关键点一：对项目经理的素质要求

在大中型企业中，由于研发项目管理具有复杂性，特别是新产品研发项目，为了实现市场成功的目标，跨部门之多，达到了企业各类项目之最，可以想象管理团队难度之大。

项目经理定位就像一个公司的总经理一样，管理跨部门的团队，对产品项目的市场成功负责。

因此项目经理是专职的，最好经过资格认证，经过PMP（PMI推行的体系）或者IPMP（IPMA推行的体系）认证；同时是管理人员，要有管理思维，而不是技术人员思维。

设计主管由于擅长技术开发实施，一些企业往往要设计主管做项目经理，要对产品的市场成功负责。但设计主管由于是技术出身，其性格内向和追求完美的特点，其实无法胜任产品研发的项目经理。

在华为公司、步步高VIVO公司等企业，都专门设置项目管理部门，配置有专职的项目经理，一个人可以身兼多个项目管理工作。

关键点二：深度理解矩阵式管理，职能部门经理做好资源支持

由于项目经理是光杆司令，接到公司总经理签发的项目任务书后，要从各个职能部门组建项目团队。

矩阵式管理是一种网格形式的结构，如图2-3所示。纵向是专业职能建设线，由职能体系经理负责，模向是业务管理线，如项目管理就是一项重要的业务管理。

职能部门是资源部门，它要向项目经理提供合格的资源，如结构研发代表、供应代表、服务代表等，这些代表最好要经过公司任职资格认证，防止滥竽充数。

职能部门经理向项目团队派出资源后，要支持派出的代表完成对项目经理的承诺。如果因为代表工作质量的原因导致项目出问题或者失败，职能经理要承担连带责任。

关键点三：研发团队内部要分工明确、各司其职

既然研发团队是联合团队，就要在团队内部做好分工。如图2-4所示。

注：

IPMT：组合管理团队，公司最高决策机构；

PDT：产品研发团队；

LPDT：产品研发团队领导，即产品研发项目经理；

PQA：产品质量保证人员；

SE：系统工程师；

POP：项目管理操作员。

在研发团队中，有3个关键角色的定位：

LPDT是团队的领导，在团队中是管理专家的定位，从公司领导那里接受新产品研发任务，并负责制订新产品研发业务书向公司领导汇报。负责管理跨部门的团队成员，对新产品研发的市场成功负责。

SE是团队的技术负责人，定位为研发团队的技术专家，负责协调研发团队中的技术人员，对产品的技术实现方案负责，对产品的DFX（可生产、可测试、可服务、可靠性、环境适应性、经济性等）负责。

PQA是团队的质量专家，是公司领导派驻到团队的第三方，直接向公司领导汇报团队的质量水平，项目经理无权对其进行绩效考核。

另外，各体系代表是代表其专业领域，到项目中领受任务并承诺完成任务，代表是项目经理和职能经理的中间桥梁。

关键点四：深刻理解矩阵模式下纵向、横向绩效管理

矩阵模式是纵向职能建设和横向业务管理同时并存，纵向职能经理具有绩效管理权利，横向的业务经理也具有绩效管理权利。

在矩阵式管理模式下，纵向职能经理负责能力建设，因此主要考核其能力建设成就，以及对公司研发项目的支持作用，如培养合格代表的数量、协助代表完成项目的程度等；横向业务经理是负责研发产品的市场成功，因此主要考核其产品的收入、利润、市场占有率、客户满意度等。

有些企业虽然设置了横向的项目经理，但没有给横向的项目经理绩效管理权利，也只是相当于项目协调人，不是真正的项目管理模式。

关键点五：实施矩阵模式，公司一把手是关键

在企业实施矩阵模式，组建跨部门团队，由于涉及组织重整、流程重整、绩效管理模式重整，没有公司一把手的认可与参与是推行不下去的。

这正如在原来的职能管理模式下，各部门各自为政，现在要转变为建立跨部门团队共同对产品的市场成功负责，跨部门的团队成员共同听从研发项目经理的命令，而不是在项目上听从职能经理的决定，在企业中这是很大的公司级变革。

因此，没有一把手强大的决心，没有一把手的认可，这种管理模式难于在企业落地。

基于矩阵模式建立跨部门的研发团队，在西方发达国家是常用的管理模式，在中国，在一些成功企业也是普遍采用的方式，上面提到了华为、VIVO，其实还包括良信电器、金卡智能、三一重工、迈瑞医疗、中兴通讯，等等。跨部门团队共同对市场成功负责，提高了对市场的反应速度，更及时快速服务客户。

郭富才，深圳汉捷研发管理咨询有限公司资深合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师。

著有《新产品开发管理就用IPD》《用Project2002管理项目实务》《研发困局突围》。

渡人者必先自渡——内训师的自我管理

廖信琳

相比较于其他职业的从业者，对于自我管理这件事情，职业培训师面临着更为直接的挑战和更高的要求。

培训师的职业是引导、帮助别人（学员）获得理念认知、技能方法等，继而促进其行为改善并实现职业成长与发展。

单从这个角度看，培训师自身能否做好自我管理，是确保其所倡导的理念、思路和方法是否真正有效、是否真实可信的重要前提。试想：一个人连自己都没有做到或者没有做好，是否间接说明其倡导的理念或者方法并没有确实的效果呢？

培训师真正更深刻影响学员的是那些“没有讲出来”的东西（请阅读《TTT培训师精进三部曲（上）：深度改善现场培训效果》），这其中就包括培训师通过自我管理而呈现出来的整体精神风貌和行为举止导向。也就是说，培训师的自我管理是实现其职业价值最大化的有效路径之一。

就作者的体会而言，培训师自我管理最大的作用是通过自我管理不断突破并扩展自己的舒适圈。我们知道的一个事实是：随着舒适圈的扩大，未知半径越大，也就是未知领域随之扩展，其最直接的影响是引发自己内心的危机感。而这份危机感恰恰是有效延缓或者阻止职业倦怠产生的重要内在驱动力，从而确保持续且长久的职业热情，激发内在驱动力，以推动职业的发展。

关于培训师的角色定位，普遍的一种说法是“集编、导、演三重角色于一身”。

所谓“编”，就是编剧，指的是培训师首先需要将自己的课程编成一个“剧本”。而这个剧本的形成需要用到培训师的认知和技能资源，才有可能进行有效的编写、编撰、编辑、编排等一系列工作，才能保证课程实施过程中的“剧情”得以顺利推进。

“导”和“演”是一个动态推进的过程，更考验培训师对时间的分配与把控；对目标的确立、梳理及调整；对情绪收放的把握；对知识、技能要点的系统梳理和深度挖掘；对言语行为的有效控制……在这一过程中，不仅涉及培训师对上述三重角色所需“硬知识”（意思是指那些经由前人总结、提炼并有一定实践指导价值的理论层面的东西，包括定义、理念、观点等）的储备，更直接指向培训师“软知识”（指的是培训师经由自身实践体系而形成的认知体系和行为习惯体系等）的有效积累。

笼统来说，培训师的职责主要是通过“授课”的方式实现，并向学员传授知识和经验，从而“帮助学员改善和提升相关的职业技能，调整其职业认知和工作状态，最终提升其工作效能”。

为了确保最大限度地实现前述目的和目标，培训师必须做好各种储备，即进行有效、持续地“输入”，也就是培训师的自我管理，才可能有足够的能量来支撑其履行职业职责过程中的“输出”行为。

在具体的职业实践中，至少以下这些因素都会不同程度地影响培训师“输出”行为的效果：

培训师本人的身体（心）健康状况；

时间和精力的分配；

对各种欲望的辨识、判断及适度的节制；

对单次课程目标和长远职业目标的设定和把握；

对自己擅长领域的知识体系的建构及相关技能的累积；

对自身情绪状态变化的敏锐感知；

对各种人际关系的认知与处理；

最终的外在行为表现等。

为此，作者结合长达十几年的培训实践，通过对以上因素的分析和解剖，专门建构了一个培训师自我管理的“洋葱模型”，如图2-5所示。

从图中可以看出，培训师的自我管理包含十项内容、五个层级，包括：基础层（健康管理）、效能层（时间管理和精力管理）、心性层（欲望管理、目标管理和情绪管理）、实践层（知识管理和能力管理）及德行层（人际管理和行为管理）等。

接下来，简要概述一下这一模型所涉及内容的逻辑。

首先要说的是基础层的身（心）健康管理。培训师辗转各地出差是一种常态，单说饮食和睡眠这两件事情，就对其身体健康指数有着极高的要求，更何况在课堂现场一站就是几个小时的体力消耗……所以，在业内，培训师也常常感叹，自己其实更多时候是一名“体力劳动者”。对于一名培训师来说，切实做好自身健康的管理，既是履行其职业职责的必要条件，更是决定其职业生命期限的重要前提和基础。

从某种程度上说，时间成本优先是培训师这一职业的显著特点。虽然，移动互联网时代，为培训师提供了不单纯拘泥于实体现场授课的一种路径和可能，但是，就作者的观察和经验看，与学员面对面的实体现场授课，仍然是培训师实现和传播职业价值的基础并且是最为重要的方式。

在不断“输出”的职业行为过程中，如何在单位时间内做好最大限度的“输入”工作，是确保培训师职业技能不断提升和职业功力有效沉淀的重要前提之一。

与此相对应的是，培训师面临一个精力规划和分配的问题。所以，笔者认为，时间管理和精力管理是培训师自我管理的“效能层”。

无论是基础层的健康管理，还是效能层的时间和精力管理，其最终的价值指向都是培训师“实践层”和“德行层”的自我管理，包括直接与学员建立连接的知识、技能、人际关系及自身行为表现的管理。

在实践中，作者有深刻体会的是：“基础层”和“效能层”的自我管理，充其量最多只是为“实践层”和“德行层”的自我管理提供了一些必要的条件和基础，而中间“心性层”的欲望、目标和情绪管理实际上起着决定性作用。

廖信琳，TTT职业培训师。拥有16年从业经验，已先后为近百家企业做过员工在职训练和管理咨询。

著有TTT培训师精进三部曲。

基于价值管理的投资并购与投后管理

陈继展

巴菲特：最理想的投资项目就是“持有不断增值的资产，且能持续盈利。”

在“经济新常态、供给侧改革、‘互联网+’”的大背景下，企业间通过收购、兼并来扩张、转型、套现，以实现企业价值最大化的事例屡见不鲜，笔者在上市公司担任投资部及高管协理期间，参与过多起并购项目，近期也为多家企业的并购提供顾问服务，那么，为了企业价值的提升，企业在投资并购时，应遵循哪些原则？如何实施有效的投资并购与投后管理呢？

核心观点有以下几个：

（1）市场是目标，资本是结果（把市场做好了，资本自然会追捧，不能本末倒置）。

（2）投资并购的成败，核心取决于投资方的综合实力（包括眼光、胸怀、经验、资源等）。

（3）安全第一，其他次之（立于不败后求战）。

（4）方向、节奏优于精准数据。

一、价值管理与投资并购的市场背景

（1）经济转型大背景下，资本运作常态化。

（2）投资并购成为经济转型期各类企业调档升级、创业退出的重要渠道。

（3）价值创造与管理是投资方与项目方的共同目标及衡量成败的核心标准。

（4）价值评估与投后管理是投资并购中的关键环节。

二、投资并购的基本类型与流程

1．投资并购的类型

（1）产融结合型：通过投资并购进行产业协同，通过矩阵战略优势实现产业及资本的双重收益（百丽国际、苹果公司、小米等）

（2）财务投资型：纯股权投资，以获取投资回报为导向（独立投资机构、控股集团投资子公司、个人投资等）

（3）业务投资型：业务导向，为实现企业转型、升级及布局未来成长业务而做的投资（产业基金、上市集团等。）

2．投资并购的基本流程

（1）选：行业、规模、区域等；

（2）投：立项、尽调、估值、签约、投资；

（3）管：资源导入，法、理、情管控；

（4）退：养猪、养鸡、养儿子。

关键点：以终为始，价值导向、战略导向。

3．投资并购的考量要素

（1）投资三原则：安全性、流动性、回报率。

（2）投资并购中考量的要素：

A.业务：收入模式、优势及壁垒、空间及容量、战略等（案例：不同类型业务模式的估值，如资源依赖型、贸易型标的难以给予高估值）。

B.财务：毛利、净利水平、现金流、负债率、投入资本回报率等。

C.法务：股权结构、企业章程、对外抵押担保、重大合同等。

D.内务：股东结构、核心团队、企业文化、信息水平及能力、运营效率、管控体系等。

三、价值评估与管理

1．价值评估的标准

（1）核心三要素：盈利性、可持续性、成长性。

（2）核心价值创造概念：投入资本回报率、自由现金流、超越资本成本部分的经济收益。

（3）关键点：核心价值驱动要素。

2．估值的三种基本方法

（1）收益折现法；

（2）重置成本法；

（3）市场公允评估法。

四、投后管理

1．控股与非控股管控的区别

（1）控股管控靠自己。

（2）非控股靠标准（通用管控线+专属管控线）。

2．管控线

（1）管控工具：公司章程、三级治理结构、管理制度、关键部门人员派遣、审计等。

（2）管控抓手：年报（战略、年度方针、计划、预算、财务报表）、会议。

3．管控范围

（1）业务：战略、业务拓展、调整、重大投资、诉讼、对外抵押担保等。

（2）财务：资产、财务权限、资金需求及筹措计划、现金流、负债率等。

（3）内务：团队股权绑定、对赌、编制、核心岗位、成员变动、薪酬、任免、奖惩等。

（4）法务：重大触线报批制度。

陈继展，决胜地商管总经理，零售资深讲师，管理咨询、投资并购顾问。

擅长企业转型期的战略管理、连锁/营销体系建设、企业价值评估及购后管控体系建设等专题咨询。

著有《百货零售全渠道营销策略》。

专家是企业变革和发展的催化剂

杜忠

一、真实案例：妙手回春的专家

不久前，有位铸造行业的生产管理“大拿”，看到我在为铸造企业做营销咨询和培训项目，很有诚意地找到我，说看到我在为铸造企业做战略、品牌、营销服务，而他本人所擅长的是铸造企业的生产管理，有20多年的铸造厂一线管理经验……

一开始，我觉得挺好的，他擅长做铸造企业内部生产运营管理，算是我的大后方，我专注做中小铸造企业转型升级：帮助他们从以生产为中心，转换到以客户为中心、以市场为导向的路径上去，正好互补啊！

可后来，我就有点疑惑了，因为这位“大拿”说，他最擅长的就是把濒临倒闭的中小铸造企业给救活过来，能够起死回生，妙手回春！

我不信，因为专家不是神仙，专家的本事不是“起死回生”！

这种故事搁农村，就是跳大神的阿姨最喜欢讲的，搁城里这种“神仙”都会把摊子摆在阴凉树底下，旁边再泡好一壶茶，一块脏兮兮的破布上画着八卦图，或许旁边还放本叫《麻衣相》的书，然后闭目养神，或比较世俗地眼巴巴地瞅着哪位不长眼的能被自己忽悠……

专家的本事是“让优者更优！”

这就好比清华北大211招生都是择优录取，从没有听说因为教育水平高，就从高考最后一名录取，然后通过优质和专业的教育，使之成为顶尖精英！

二、回归事实：专家是企业变革和发展的催化剂

我在咨询和培训实践中观察到：无论是主动寻求第三方专业机构辅助的工业（B2B）企业，还是积极参加外部培训学习和内部经验总结的工业（B2B）市场人，都有一个非常显著的特征，那就是成长性非常好，本身就非常优秀！他们的优秀，很难说是哪家咨询公司或培训机构的功劳，客观地讲，是因为他们本身就很优秀，接受了专业的辅导和培训后，变得更加优秀了，第三方的咨询公司和培训机构起到了催化剂的作用，加速了他们的成长过程，如此而已！

记得古典老师有本书叫《拆掉思维里的墙》，书里说不是专家不愿意把许许多多徘徊在鬼门关的企业拉回来。像我本人，从2012年就带着工业品市场小伙伴一起玩，迄今都5年时间了，孩子都快上小学了，与他们感情不可谓不深，但有句话说：装睡的人，你永远也叫不醒！

濒死者，思维里有堵翻不过去的墙！那不是专业能解决的问题！

最近微信群里总流行一类文章，说“富人思维与穷人思维”，其实穷富真的很难用钱来衡量，不同的人仿佛生活在不同的空间维度，各自有一套思考逻辑，各自拥有不同的话语体系，甚至一辈子都仿佛是通向天际的铁道线，没有交集……

或许，在各自空间追寻着各自的诗和远方，才是最合理的安排，所以，真专家就做好专家的事情吧！让优者更优，至于起死回生的事情，且留给神仙和大师！

三、优者更优：专业的3层实战意义

专家让优者更优，从企业经营的角度来讲，专业有3层实战意义：

首先，能帮助企业大量节省时间。他山之石，可以攻玉。常年服务于企业一线的实战专家，一方面有深厚的专业研究功底，另一方面能大量接触企业实际问题，积累了丰富的经验和解决方案，往往能在最短的时间看到问题的本质，并给出恰如其分的解决方案，比企业自己摸着石头过河，在实践中去探索要来得快得多。

我在刚刚完成的中国西电的内部培训中就发现：企业内部许多问题，如果在常规工作场景下直接提出来，那唯一的结果就是“互怼”，公说公有理，婆说婆有理，最后要么不了了之，要么从此种下心病，互相“穿小鞋”；然而，有专家老师作为第三方来善加引导，就会把看似尖锐的问题转化成了对事不对人，各方都能心平气和一起来探讨，寻找解决方案，最后皆大欢喜！

其次，能帮助企业大量节省成本。专家老师浸淫于自己的领域，对企业的问题烂熟于心，在什么时间节点上做什么事情，由哪个部门或哪个人来承担是最优选择，往往比企业自己看得更加清楚，尤其是把那些跟风而动，不是因为紧跟用户需求升级配置更佳解决方案而增加的动作、不是以企业销售业绩可持续增长为落脚点的行为有效控制，就能大幅降低企业运营成本。

举例来说：对规模不大的中小工业企业来讲，有没有必要参加展会？参加的话，该重点参加哪些？如何实施才能真正带来效果，让投入产出比更高？在移动互联网如此发达的今天，中小工业企业要不要用微博工具来做市场推广？产出点在哪里？投入预算是否值得？等等。

最后，直线抵达！一切不能使产品和服务增值的行为都是浪费，专业的价值恰恰在于能更加清晰地识别这些浪费，并逐步优化。专家的价值就在于以自己的专业能力帮助企业拨开迷雾，找到直达彼岸的路径。

华为任总说：“锄头是种地用的，不能去炫耀锄头忘了种地！”对企业经营来讲，专业就是工具，真正的专业其实是极致的简单——准确把握用户的真实需求，为其匹配最佳解决方案，一切花里胡哨、虚张声势的新概念、新名词、新工具都不能偏离为用户提供价值这个最底层的商业逻辑，是为原点！

杜忠，天津大学MBA、某外企市场部。

十几年来，致力于对工业品销售技能提升、工业品销售团队管理、工业品市场团队管理，以及工业品市场营销体系构建的探索和研究。

著有《工业品市场部实战全指导》。