2.4 酒店战略计划

前一章讨论了满足顾客不断变化的需要的必要性。那些把这一点当作成功的根本的酒店，在实践中就会坚持市场导向的战略规划方向。

市场导向的战略规划是一个旨在制定和保持使组织目标、技能和资源与不断变化的市场机会相互协调的可行策略的管理过程。本章主要讨论战略规划，而如何利用这些概念制定战略规划，将在后续章节讨论。

成功的酒店营销人员深知，即便是一个很精彩的营销规划或一个很有创意的概念，都有可能不起什么作用。反过来，如果不是以健全的相关的战略为基础，即便看上去付出了百般的努力，最终也会徒劳无益。

很多酒店都经营若干种业务。不过，它们常常未能清晰地对这些业务加以界定，反而过多地用产品来定义业务。必须把一个业务看作是满足顾客需要的过程，而不要看作是产品生产过程。酒店应该按照顾客需要而不是产品来定义业务。

2.4.1 向战略业务单位配给资源

识别酒店战略业务单位的目的是便于为这些单位确定战略性目标并提供相应的资金上的支持。这些单位把它们的计划送往公司总部，总部有时通过这些计划，有时把它们反馈回来要求做进一步修改。总部审阅这些计划，并由此确定哪个业务单位应该发展、维持、收获和放弃。管理人员不能仅凭印象行事，需要采用一些工具并根据获利潜力来对业务单位加以分类。最有名的业务组合评价模型就是波士顿咨询公司模型。

波士顿咨询公司是管理咨询业的领袖企业之一，所谓成长-份额矩阵法为该公司首创。图2.1中的10个圆圈代表某个公司当前各项业务的规模和市场定位。每项业务的规模与圆圈的大小成比例。每项业务在图中的位置表示它所面对的市场的增长速度和它所占有的相对市场份额。

具体地说，纵坐标上的市场成长率代表这项业务所在市场的年增长率。数字在0到20%之间，当然还可以列出较大的幅度。超过10%的年市场增长率就被认为是高的。

横坐标上的相对市场份额表示战略业务单位的市场份额与该市场上最大竞争者的市场份额之比，它是测定企业在有关市场上所拥有的实力的一个量化指标。0.1的相对市场份额表示公司的销售额仅及该市场上领袖企业的销售额的10%; 10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领袖，其销售额是该市场第二大公司销售额的10倍。通常以1.0为分界线将相对市场份额分为高份额和低份额。

成长—份额矩阵分成4格，每格代表一类不同的业务。

（1）问题类。问题类业务市场增长率高而相对市场份额低的业务。大多数业务都是先从问题类开始，而这类业务又往往需要大量的现金投入。问题一词十分贴切，因为公司对是否继续向这类业务注入资金必须深思熟虑。图2.1中该企业有3种问题类业务，这可能太多些。

（2）明星类。如果问题类业务获得成功，它就转而成为明星类。明星类业务是高速成长的市场中的领先者，但这并不等于说明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投入大量资金来紧跟快速增长的市场步伐，并击退竞争者的进攻。明星类业务一般已经有利可图了，而将来它们就会成为公司的金牛类业务。在本例中，该企业有2种明星类业务。

（3）金牛类。当市场的年增长率下降到10%以下时，倘若明星类业务仍然具有最大的相对市场份额，那么它便能享有规模经济和较高的收益率。企业用其金牛类业务的收入来支付账款，并支持急需资金的明星类、问题类和狗类业务。在本例中，该企业拥有2种金牛业务。

（4）狗类。狗类业务指市场增长率低、市场份额也低的公司业务。一般来说，它们的利润很低，同时损失也不会很大，尽管有些钱可能打水漂了。狗类业务往往耗费管理人员不少时间，有时甚至是不值得的。本例中该企业有3种狗类业务。

把各种业务描绘在成长—份额矩阵图上之后，酒店接着就可以确定其业务组合是否健康了。如果有太多的狗类或问题类业务，或者明星类和金牛类业务太少，那么酒店的业务组合就失衡了。

酒店接下来的任务就是要决定为每一个战略业务单位确定目标、战略和预算。有4种不同的目标可供选择。

（1）发展。这种目标旨在扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。发展目标特别适合于市场份额比较低的问题类业务，因为它们要成为明星类业务，市场份额就必须扩大。

（2）维持。这种目标旨在保持战略业务单位的市场份额。对于强壮的金牛类业务来说，如果它们要保持源源不断的大量现金流入的话，这种目标是很适合的。

（3）收获。这种目标旨在增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适合于孱弱的金牛类业务，这种业务前景黯淡，而又需要从它身上获得大量的现金收入。收获也适用于问题类和狗类业务。

（4）放弃。这种目标旨在甩卖或清理某项业务，以便把资源更好地用于别处。

随着时间的推移，战略业务单位在成长—份额矩阵中的位置会发生变化。成功的战略业务单位会拥有一条生命周期曲线。它们从问题类开始，转而成为明星类，再发展为金牛类，最后归为狗类，从而走向其生命周期的终点。由于这个原因，公司不能仅仅注意其业务在成长—份额矩阵中的当前位置，还要时刻监视它们的位置变化。

本例图2.1中的业务组合基本上是健康的，但也存在目标和战略失当的可能性。最糟的事情莫过于要求所有战略业务单位都以相同的增长速度和回报水平为目标。其实，战略业务单位这种分析方法的要点在于承认每一种业务都有不同的潜力，需要制定不同的目标。

2.4.2 酒店战略计划

酒店的战略计划包括以下步骤。

1．分析经营任务

经营战略的规划始于明确任务。经营任务规定战略经营单位的业务和发展方向。总体战略需要各个战略经营单位的共同努力去实现，因此明确经营任务首先要考虑总体战略的要求。每一个业务单位都需要在宽泛的公司任务下面定义其特殊的使命。它必须定义其具体的目标和政策。重点明确3个问题：①需求，本单位准备满足哪些需求；②顾客，本单位重点面向哪些顾客；③产品或技术，本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达到目的。

2.SWOT分析

对整个酒店的优势、劣势、机会和挑战进行评价通常被称为SWOT分析。外部分析注重对环境所提供的机会和所带来的挑战的评估，而内部分析的着眼点则放在公司所具有的优势和劣势。在制订战略计划的过程中，酒店要利用自身拥有的能力去捕捉环境赐予的机会，并采取行动尽可能缩小环境的威胁。

1）内部环境分析（优劣势分析）

从环境当中辨识出有利的机会是一回事，而拥有必要的竞争力以便在这些机会中取得成功又是另一回事。每个业务单位都需要定期分析其优劣势。管理人员或外部咨询人员要通览业务单位的营销、财务、制造和组织等诸方面的竞争力。每个因素都被划分为若干等级。

2）外部环境分析（机会与威胁分析）

业务单位的经理现在都知道，要想使业务单位实现其目标，必须对环境的各个部分进行管理。一般来说，业务单位必须监控市场上那些足以影响业务单位获利能力的关键宏观环境变量（人口统计与经济、技术、政治与法律和社会与文化）和重要微观环境变量（顾客、竞争者、分销渠道和供应商）。业务单位应该建立一个营销智能系统，用来跟踪形势的变化和发展的方向。对于每一种趋势和发展，管理人员都需要识别出其中潜藏的机会和威胁。

3．建立目标

业务单位在定义了任务并分析了优势/劣势/机会/威胁（称为SWOT分析）之后，就可以进一步制定计划期的具体目标和指标了。这个阶段称为建立目标。

仅限于追求单一目标的业务单位其实很少。大多数业务单位都制定有一整套目标，包括盈利性、销售额增长、市场份额扩展、风险管理、创新、声望等。业务单位建立起这些目标，利用这些目标进行管理。

业务单位应该设法按照轻重缓急有层次地设计各种目标。倘有可能，应采用定量的方法对目标加以界定，如“两年内投资收益率提高到15%”这样的目标就比较明确。管理人员用指标一词来描述目标的具体数量和时间。将目标转化为可以测量的指标对管理过程中的计划、执行和控制都非常有利。一个业务单位应该定立切实可行的指标。指标的高低应该根据对业务单位进行机会和优势分析的结果来定，而不能凭空杜撰。

公司的各种目标要协调一致。有时，各种目标之间彼此存在着冲突关系。比如如下几点。

（1）高边际利润与高市场份额。

（2）现有市场的深度渗透与开发新市场。

（3）盈利指标与非盈利指标。

（4）高成长与低风险。

4．制定战略

目标指出了一个业务单位要达到什么目的，而战略要回答如何达到这些目的。每个业务单位都必须通过实施一定的战略来实现其目标。尽管人们可以列举出很多类型的战略，但美国学者迈克尔·波特将其概括为3种一般类型，如图2.2所示，构成了战略思想的良好起点。

（1）总成本领先。业务单位竭尽全力以求总成本最低。这种战略的问题是其他企业可能以更低的成本出现。对于企图在所有竞争者当中达到成本最低的企业来说，真正的关键所在是采取类似的差异化或集中性战略。

（2）差异化。业务单位力求在某个由重要顾客利益构成的大市场上达到很好的业绩。顾客利益的相对重要性随着市场的人口统计特征和心理特征的变化而变化。年轻而有活力的酒店客人会很重视酒店是否有泳池、桑拿或健身房，而老年客人一直表现出对酒店服务的可靠性和一致性的重视。

（3）集中性。指业务单位聚焦于一两个较小的细分市场上，而不是介入一个大市场。业务单位了解这些细分市场的需要，并追求成本领先或在目标细分市场内部采取差异化的形式。

如果一个酒店实力强大，能够在价格上遏制竞争，它可以选择以低价领先策略为基础来吸引消费者。酒店也可以选择专营某种其竞争者没有提供的产品，以此作为价格领先的替代。也可以选择注重质量，通过增加价值使价格高于竞争对手。市场重点战略决策把重点放在一个或几个专门的市场。这样只满足一个特定的市场，让产品准确地适应这些市场的需求，酒店减少了它面临的对手，就可以变成“小池塘里的大鱼”。在这些市场里，酒店可以采取成本领先或产品差异化的政策。降低竞争水平的最大益处就是减少市场的价格敏感度从而提高利润。

5．制订行动计划

一旦业务单位完成了主要战略的制定工作，它就必须着手制定各种行动方案。所以，如果一家高档酒店已经决定要在服务上领先于他人，它就必须启动某些能吸引合适雇员的招聘计划，采用某些培训方案，开发具有领先优势的产品和服务，激励推销员、策划广告来传达服务的领先地位等。

6．执行

制定出清晰的战略和颇具匠心的实施方案还不够。企业也许会在实施环节上出问题。在一个公司中，雇员必须理解并信任公司的战略，公司必须把它的战略传达给雇员，并使之理解他们在战略执行中的作用。为了实施战略，公司必须拥有必要的资源，包括各种为实施公司战略所必须的技术人员。

7．反馈与控制

随着战略的实施，企业需要跟踪执行的结果，并监控环境的各种新变化。环境会有所变化，而当它真的变化了的时候，公司就得重新检视并调整其执行过程、行动方案、战略甚至目标。彼得·德鲁克指出，做正确的事（做到有效）要比正确地做事（有效地做）更为重要。出色的酒店实际上两方面都做得非常好。

本章小结

服务文化是一种重视服务和消费者满意程度的文化。服务文化必须从高层管理人员开始，并逐级向下贯彻。酒店产品具有服务的4个特殊性，表现为无形性、不可分割性、易衰败性和变动性。因此，服务企业的管理战略主要有服务产品有形化、员工管理、预期风险管理、生能力与需求管理和一致性管理。酒店对自己可以控制的市场因素进行优化组合，以完成经营目标。营销组合包含4个要素，即产品策略、价格策略、分销策略和促销策略。酒店进行市场营销的过程，也就是对营销进行管理的过程，包括进行市场营销环境分析、选择酒店目标市场、制订营销战略计划、规划营销策略及管理和控制酒店市场营销活动。市场营销计划旨在把酒店的目标和资源与其市场机遇结合起来，以达到资源的最优利用。所有的计划都必须以了解公司现状为基础；它的竞争对手是谁，客户是谁，计划就是在掌握这些情况的基础上作出决策，决定公司的发展趋势；谁是将来的客户，怎样与他们接触，以及公司想要达到什么收入和盈利目标。

关键术语

服务文化、服务营销特征、营销组合要素、服务业管理战略、营销管理过程、波士顿咨询公司模型、内部环境分析、外部环境分析、战略计划

思考题

1．服务营销有哪些特征？

2．酒店服务业的营销组合要素有哪些？

3．举例说明服务业管理战略有哪些。

4．酒店营销管理过程如何？

5．波士顿咨询公司模型是什么？

6．酒店的战略计划步骤有哪些？

课堂讨论

1．举具体的例子说明酒店、餐馆如何应付它们提供的服务所具有的无形性、不可分割性、变动性和易衰败性。

2．餐馆的服务人员是如何在顾客购买产品时构成产品的一部分的？

3．酒店在提供始终如一的产品（一致性）方面常常应用的管理办法是什么？

4．阅读某酒店的年度报告并列出其中一份战略计划。

5．战略计划与营销计划、销售计划以及调整没有区别吗？

6．在一连串的招聘面试过程中，你让3个招聘人员分别描述一下他们公司的使命是什么？一个说：“赚钱。”另一个说：“招徕顾客。”第三个说：“与世界上的饥饿做斗争。”分析并讨论这些使命的表述都告诉你有关公司的什么信息。

课后体验练习

任选一题去做。

1．参观一家餐馆或酒店，观察并记录它们是如何管理顾客的，包括怎样安排顾客在酒店内的行走路线、让顾客排队或是如何丢掉垃圾。记下你认为做得好和做得差的地方并解释原因。

2．参观一家餐馆或酒店，并举例说明它们是如何运用有形表征使顾客了解公司类型及运作方式的。要观察公司的内外环境，标志及员工制服。记下你认为做得好和做得差的地方并解释原因。

3．任选一题去做。

（1）参观两家酒店、餐馆，观察后记录下它们的优势和劣势。观察诸如地点、设施、员工态度、产品质量、品牌声誉和其他因素。

（2）寻找一家酒店与其他公司结成联盟的例子，说明联盟对于双方的益处。

案例分析

新加坡帝王酒店

帝王酒店是新加坡的一家三星级酒店，主要向散客和商务客人提供服务，这些客人来自石油工业。由于新加坡的经济不景气，该酒店的收入从220万美元跌至190万美元，损失了30万美元。

问题主要出在以下方面。

（1）餐饮收入降低45%。

（2）酒店客房出租率从92%降至57%。

（3）竞争加剧。

（4）固定成本攀升。

（5）目标市场萎缩（石油工业的人员减少）。

（6）专制的管理风格。

该酒店所有者对酒店进行了一次战略分析，并明确了关键的优势和劣势。

经过这种战略分析，这家酒店决定要“有选择地收缩”，尤其在餐饮方面，通过与别人签订合同来出让餐饮经营权。选择这样的策略是因为他们感觉到，如果酒店业出现繁荣，那么酒店就能有利地抓住这个时机。如果繁荣不出现，酒店还可以对潜在顾客保持一定的吸引力，并暂时销售出去。

思考

1．帝王酒店是运用何种分析方法得出的结论？

2．帝王酒店经过战略分析后调整战略规划，你觉得是否可行？并解释说明。