1.4 不要把流程仅仅看成是活动流
流程是跨岗位流转的活动流，流程是一组利用资源将输入转化为输出的相互关联的活动。请大家思考一个问题：流程是什么？只是活动流吗？如果活动流离开了活动执行者（人），离开了活动执行所需要的资源，离开了活动管理需遵循的规则，这个活动流能够有效运转吗？这样的活动流有实际意义吗？
很显然，流程是不能够独立存在的。西方有一句名言：当手离开身体的时候，便不再是一只手。流程也是一样，要理解流程，需要放回到它所在系统中才能够真正的理解。要真正管理好流程，除了关注活动流之外还要关注与活动流密切关联的其他几个要素。
■ 流程目标
流程本身要有正确的目标导向。流程追求什么，不追求什么？我们认为流程是有取舍的、有侧重的、有策略导向的。我们经常说公司要制定有效的竞争战略，但竞争战略常常很难落地，主要的原因就是流程没有体现竞争战略，流程没有竞争力。
流程的目标是流程设计与管理的出发点与目的点，所有的活动都是围绕目标而展开的。流程管理就是要最大化保留和增加增值活动，去除和减少不增值活动。什么是增值活动？理论上，我们会说客户愿意付费的活动就是增值的。但这个解释可操作性不强，我们认为增值的活动就是流程目标导向的活动，有利于流程目标实现的活动，反之则是不增值活动。
企业需要将流程目标有效地按流程的层次从高到低分解下去，关键的指标还应当分解到操作岗位的活动上。所以，伴随着活动流的同时，目标还在沿着活动流分解与传递。如果流程中的活动没有目标，操作者便没有努力的方向，管理也失去了基本的依据。
同样的系统，同样的流程，由于目标不一样，它们的产出也会大不相同。因为任何工作都是人的行为产生的，而人的行为又是由内在的动机诱发的。高目标意味着更高的驱动力与压力，流程运作起来才会更有激情，才会有更好的产出。
但可惜的是，有很多流程没有目标，尤其是管理支持类的流程。没有目标的流程意味着流程是否增值都不明确，为此流程优化存在巨大的空间。难怪大家都说21世纪效率提高的关键是白领，而不是蓝领。
■ 职责分配
流程一般都是跨岗位的，我们认为流程管理的重点应当是跨部门的。由于跨过了部门墙，所以职责的划分非常重要。有了活动流只是明确了要什么，以及做事情的先后顺序，但如果不规定由谁来做，流程中的人是不可能自发地配合好的，毕竟团队合作的基础是要有规则。职责分配就是流程团队最重要的规则，如果没有合理的职责分配，再好的活动流也只是理论上设计得可行而已，因为那些流程上的角色还没有找到合适的演员，没有职责的流程只是半成品而已。
更何况在直线职能制为基础的组织结构下，如果没有定义清楚职责，流程要求的工作永远只会排在上级要求的工作及岗位职责之后。流程的活动是得不到人员执行保障的。
另外，企业的组织架构、管理文化也会影响流程职责的设计。从理论上最精简的流程可能不适合实际的组织结构与企业文化，因为活动流的职责无法真正落实下去，需要重新设计，选择次优的活动流来解决。
案例 不同的文化导致不同的流程设计思路
有位好友与我们交流如何简化审批流。正好我们有过这方面成功的经历，于是我们便把经验与方法告诉他。其实我们的方法很简单，就是要求每个审批环节说清楚他们各自审批的目的、审批的控制点及审批的规则（什么情况下通过，什么情况下拒绝）。在完成这个步骤之后，一般会出现两种典型的可以简化的情况：一种是多个岗位在审批同一个控制点，大家的审批目的是一样的，可以理解为重复的检查；一种是审批人说不清楚审批的价值。按照我们公司的文化，不能够证明有用的工作是可以不做的，大家都认同这个价值观，另外有利于公司整体利益的方案是跨部门共同遵守的选择。为此我们很快就能够应用这个方法将流程简化。
然而，我们这位朋友把同样的方法应用到他们公司，却无论如何也推不动。原因何在？他们公司不具备这样的文化，他们认为不能证明是无用的工作就应当继续保留。他们的组织架构等级观念森严，下属的工作上级就应当要知道，要参与审批。所以简化的活动流职责无法落实，最后还得接受冗余与低效的审批流。
■ 执行人员
伴随着活动流程一定会有一群活动的执行者——人在流动。任何流程都需要人去执行。同样的流程，不同的人的执行效果可能千差万别。很简单的例子，老员工操作顺畅的流程，新员工执行时可能会错误百出。所以活动流是离不开人的，因为每一个活动都需要人去执行，人的能力、态度、价值观不一样都会影响流程的执行。
是不是人一发生变化流程就要跟着变呢？理论上，流程以事为导向，好的流程不需要考虑人的变化。
强调人力资源与活动流的匹配，主要在于活动流的设计是与人力资源岗位设置密切相关的。如果岗位设置要求操作者是个精通多个专业领域的天才，流程设计就会很简单；相反如果操作者都是某个较小领域的专业人才，则流程设计就会相对复杂。同样，对岗位人员的素质要求不一也会影响流程的设计，如果岗位设置要求就是高素质的熟手，流程也会相对简单；相反，如果岗位人员素质要求低，则流程相对会复杂。
对于喜欢借鉴同行或先进企业管理方法的人，在做流程复制的时候，一定要注意人的因素，不同公司的人员配置是不一样的，文化也是不一样的。例如，员工流动率低、老员工比较多的企业，由于人有经验，加上大家长期在一起合作，流程可能会省去了很多隐含的内容，而拿到员工流失率高、新人多的企业可能完全无法执行。
大家在设计一个流程的时候，要考虑配备与活动相匹配的人。如果找不到合适的人，证明活动的设计是不可取的。拿审批流程来说，如果公司对于流程中的知识点没有积累，没有提炼出审批的原则与关键控制点，就必须为流程配备有业务控制经验的审批人。反之，如果审批规则清晰，容易把握，则完全可以找一个没有经验的人来承担。
■ 其他资源
这里主要指人之外的资源，常见的资源有：资金、设备、设施、信息系统等。活动流的效率与效果很大程度上依赖于资源的配备，离开了资源，活动流同样不可能运转起来。
对于机械化、自动化程度高的流程，与活动流关系最密切的是设备，活动流的设计及优化都是与设备的选型与改造紧密相连的。在生产线建成之后，流程基本就固化下来，生产质量、产量都非常依赖于设备能否正常有效运作，设备的相应工艺参数能否稳定受控。
对于更依赖于人的企业，如服务性行业，我们认为虽然不需要太多的设备，但这个时候信息系统是活动流设计质量与运行质量的关键。流程的自动化程度、智能化程度就依赖于活动流是否能够与IT系统有效的融合，尤其是成熟的流程，有规律可重复的、规则清晰的活动可由信息系统自动执行，并通过信息流的集成处理，为操作者提供充足的信息支持。
■ 信息沟通
每一个活动都离不开信息支持，活动流同时伴随着信息流。我们经常说管理就是沟通，有很多管理者说自己一天花时间最多的就是沟通，不停地接电话、打电话、收邮件、回邮件，还要参加很多的会议及面对面的沟通。
我们为什么要沟通？肯定是为了活动，因为活动的执行者没有得到充分的信息，他不知道如何操作。花大量的时间用在沟通，尤其是通过会议的形式去获得信息是非常不正常的，是低效率的。流程中存在大量的沟通问题就出在没有为流程的活动流设计好相匹配的信息流，如果流程中信息流得到了很好的设计，信息能够及时地传递到需使用的人那里，沟通就会仅仅限于流程的异常情况，沟通工作会大幅度下降。
所以，在做流程设计的时候一定要为每一个流程配备好信息流，需要哪些信息，从哪里获得，以怎样的方式展示等。在为每一个活动设计信息流的时候不能站在活动本身去考虑，一定要站在整个活动流的高度去设计，这个信息流至少包括了整个流程运行的背景知识，让流程团队有共同的背景，有利于大家在大原则上、全局上达成共识，提高流程协调与决策的速度。
信息流设计其中非常重要的是将流程中的知识、规则提炼出来，而不能只装在人的脑袋中。我们认为高层管理者有很多工作方式是落后的，用另外一种方式完全可以把这些工作去除。高层花时间最多的就是例外事件的处理、流程的协调、问题的处理。如果不提炼出规则每一次都是高层出面，高层管理者当然会很忙，流程也当然会很低效。例外的事情难道不可以转为例行事务吗？流程的协调难道不可能由人变为规则吗？就像交管员变成红绿灯，流程的决策难道不能由垂直的变为水平的同级决策吗？
案例 流程需要清晰的规则保驾护航
有一位销售同事抱怨在某项费用报销上占去了他50%以上的时间，以至于他没有足够的时间去做更有价值的销售及客户服务工作。经过流程管理部门的调查分析之后发现，费用报销本身工作量并不大，真正耗费时间的是由于销售报销的手续不符合财务要求而不断返工的时间，销售需要反复的沟通，了解正确的规则，需要不断地重新填写报销单，重新整理报销单据。更加奇怪的是这位销售同事根本不清楚报销的规则，而财务也没有清晰的规则，这些规则都隐含在财务管理人员的脑中，不同的人可能规则还会不一样。很显然，如果规则能够提炼出来，将其明确在流程的相关制度中，销售费用报销流程的处理时间至少可以减少90%以上。问题的根源就是信息流没有理顺。
■ 时间安排
做过计划的同事都知道，时间是计划的一个主线索。根据工作最终的截止时间，必须去倒推，把关键工作节点的时间安排好，只有这样才能够保证最终按进度完成工作。其实流程也是一样的，交货期是客户非常看重的一个指标，要保证产品或服务能够在客户要求的时间内完成，需要由端到端的供应链管理流程来实现。这个过程跨越了太多的岗位、部门、子流程、活动。同样，我们需要对不同分段的流程、子流程，直至活动安排好它的时间，要让这些时间的和加上考虑的波动因素，设计的交货期至少要保证客户接受的水平。
例外的工作靠计划去控制进度，例行的流程靠流程设计的时间标准去控制进度，一旦供应链管理流程被客户订单触发了，各环节都按设计好的时间节奏去执行，订单的交货期就能够真正得到保障。
所以，活动流离不开时间流，否则活动的执行者没有时间的概念，很难排出先后次序，安排好自己的工作，管理者也无从对整体的时间周期进行管理。