1.1 流程管理的价值
知其然，还要知其所以然。导入任何一种管理方法，采取任何管理活动都应当是目标导向的，都是要为公司解决问题并带来价值的，绝不应当是盲目跟从，不应当是无价值行为。认识流程管理也要从为什么开始，要深入把握流程管理的价值所在。
目的是做任何事情的起点与终点，是事情成败的关键。然而在实际工作中把目的想清楚也是最难的事情。
也许有人会说，流程管理培训及流程管理专业书籍已经把流程管理的目的与价值说得非常清楚了，理解为什么要推行流程管理不再是一个问题。我们认为流程管理负责人员对于为什么要推行流程管理的认识不能停留在教科书和“人云亦云”的层次，而应当能够把流程管理的价值说得清，讲得明，能够说服他人，让流程管理得到公司的认可。要做到这一点，通常需具备以下能力：
·要真正能够理解并用自己的语言表达，而不是机械地复述他人的观点，否则人们只会认为流程管理人员是个理论专家，是个书呆子，并不认可你的专业能力；
·能够用公司各级员工熟悉的管理语言去表达、去宣传，而不是搬出一大堆晦涩难懂的流程管理专业术语来说教；如果公司员工对流程管理的价值没有理解，原因不在于他们的理解力，而在于流程管理人员没有表达清楚；
·能够密切结合公司经营管理实际，说得清楚流程管理能够解决实际中的哪些关键问题，这样才能够引起大家的兴趣与关注度，让流程管理的价值更加具体，更有说服力；
·能够说清楚流程管理能够为公司带来的价值，当然这个价值的表达要符合公司已有的习惯。有的公司不重视或不习惯把客户满意度作为价值，那就应当将客户满意度转化为市场份额、外部不符合、质量成本等。
只有这样，流程管理从业人员才能够提高自己推销流程管理的能力，才能够让公司更多的人理解流程管理的目的、价值，才能在公司建立流程管理的共识，充分激发并调动广大员工参与流程管理工作。
案例 流程梳理多以失败而告终
某制造企业经过数十年的发展，已经建立了相对完善的流程制度体系。管理部负责人刘三希望能够在管理上有所创新，能够做出与前任不一样的成绩。刘三听过几次流程管理培训，也看过一两本流程管理专业书。从流程管理理念中，他受到了较大的启发，他决定在流程管理方面有所作为。经过一番考虑，他决定在公司系统地推动流程梳理工作。他的本意是将公司多年来积累的流程制度梳理成有条理、有秩序的流程制度体系。他在工作推动会的时候，打了一个形象的比喻：“原来公司的制度就像是一堆无序的书本堆放在房间，查找起来非常费力，通过梳理要将无序的书上架，像图书馆一样管理起来。”梳理工作在推进的过程中进展并不尽如人意，各部门的负责人并不认可这个价值，他们认为流程制度并没有想象得乱，另外就算建成了图书馆，好像也没有什么实际的价值。所以，最终流程梳理工作以失败而告终。
刘三的想法是没有问题的，但他没有再进一步思考梳理的价值。如果他能够从公司整体去思考价值，他可能会有两种决策：一是流程梳理的价值的确不大，虽然公司流程制度没有经过整体的设计，但在运行过程中，已经自我做了调整，流程整体之间的衔接没有大的问题；二是流程梳理非常有必要，但要把价值做一个转化。将图书馆代替乱书堆的好处转化为具体问题的解决，转化为给公司带来切实的好处。例如流程之间大量重复，导致流程管理的重复，导致流程执行的混乱；流程之间衔接不顺畅导致流程经常容易出现延误、出错，并给公司带来损失等。
■ 流程管理是卓越绩效的保障
企业都希望有好的经营结果：提高市场份额，提高利润率，核心资源和能力得到加强，市场竞争力得到提升。大家想一下好的经营结果是怎么来的呢？
企业要想获得好的经营成果，一定要努力做好目标实现的过程，包括准确的战略定位与战略计划的落地分解、快速高效的新产品开发、敏捷高质量的采购/制造/配送、强有力的销售、优质的售后服务等一系列活动。从年初设定目标到年尾收获经营结果的时段里，企业都在对上述的这些过程进行管理：包括计划和目标的制订与分解、工作计划的推动执行、工作计划的跟进与定期评估、对问题的纠偏及持续改进。
可见，结果是由过程而来的，没有过程也就不会有结果，有什么样的过程就会有什么样的结果。好的结果来自于好的过程，想要获得好的经营结果，就必须有好的过程管理。
根据过程发生的频率及内在的规律性，我们可以将它分成两大类：
（1）例行的过程。这类过程会重复发生，发生频率较高，且有规律可循，过程的知识、经验及规则可以被重复使用。
例如费用报销审批流程，按固定的周期或者在费用发生后都会出现费用报销审批的过程，而且每一次报销都会遵循同样的审批线路，每一次审批的岗位是一样的，每个岗位审批的目的、内容及原则都是一样的，都会对费用发生的合理性、真实性、是否超预算及票据的规范性进行审核。
（2）例外的过程。这类过程一般没有规律可循，不会重复发生或者发生的几率很小，且过程的规则不可以被重复使用，每一次都需要重新去设计。
典型的例外过程有两类：一是项目性工作（项目类工作都是一次性的，每一次项目的需求及实施方法都是不一样的）；另外一种是新导入的工作（如新导入流程管理、经营分析、战略管理、客户服务等）。
例外过程由于发生的次数很少，过程的生命周期太短，来不及总结过程的规律和经验再去实施。有的过程受科学水平及我们认识的限制，我们并不能够真正地理解过程，属于纯艺术行为，没有规律可言。例如高层决策的过程，从外在表现看，可能是皱眉、沉思等，但大脑是如何思考的无从了解，没有固定的格式。流程与过程的关系如图1-1所示：
图1-1 流程与过程的关系图
我们认为只有例行的过程才是流程，例外的过程不属于流程，不适合用流程管理方法去管理它，这一点非常重要。根据我们的经验判断，企业的经营活动中90%以上都是例行过程，都属于流程的范围，所以，过程管理的重心就落到了流程管理上面。
此外，有相当一部分例外过程发展到具备一定成熟度之后，如多次重复发生会转化为例行过程，最终也会纳入流程管理的范畴。对于管理者来说，要将重复发生的例外过程转为例行过程，将例外的靠人管理的模式转化为流程化管理，有利于把经理人从瞬间事件的奴役中解放出来，将这类过程从成本较高的员工转移到成本较低的员工，甚至交给IT系统自动执行，有利于降低企业运作成本，提高质量。
所以，我们可以做一个简单的推理：
·好的结果来自好的过程；
·好的过程来自好的过程管理；
·过程的关键在流程；
·好的流程来自于好的流程管理；
·好的结果来自于好的流程管理。
为此，流程是实现结果的关键，流程管理是保证企业经营成果顺利实现的关键。
案例 好的结果需要好的过程管理
我有位朋友是个销售高手，他每个月都可以做出好的业绩。有一次，他问我：“你从管理者的角度帮我思考一下，我把部门经理要求的销售额与纯利指标做到就可以了，公司应该放手让我自由发挥才是，为什么要强迫我填写一堆工作计划与总结、销售业绩报表分析、按规定拜访客户呢？”“其实对于业绩，我比部门经理都重视。毕竟如果我完成不了，不仅拿不到提成，可能下个月就要走人了，我对公司这么多没有价值的过程管理都烦死了。”“你觉得公司的管理是不是有问题？”
我反问他：“你的业绩是怎么做出来的？是不是因为你的运气比别人好，客户都撞在你的枪口上，认定只和你做生意？”
他说：“当然不是，我有一套成功的销售方法，我对于客户的需求把握很准确，熟悉产品，说服技巧也很强，在客户关系维护方面做得非常到位，能够和客户成为相互依赖、相互帮助的好朋友。”
我又问他：“公司业绩比你差的人有多少？他们做销售的方法有没有问题？”
他说：“我的业绩排名是非常靠前的，那些做得差的人要么不适合做销售，要么不知道怎么做，问题就出在销售方法上。”
我接着问：“对于业绩差的销售人员，如果只给业绩指标压力，不做过程管理，你认为他就一定能把业绩做得漂亮吗？”
“当然不行！”他肯定地说，“这也好办，公司可以换人呀。”
我继续问他：“如果那些业绩差的销售人员能够用你成功的销售方法，业绩会不会有所改善呢？”
他点点头，若有所思。
这个事例充分说明了过程管理对于结果的重要性。管理者都知道要结果，但结果不会自发产生，是需要有过程去产生（也就是我们常说的要做事情）。案例中的销售过程是典型的例行过程（即流程）。管理者对例行过程可以采取两种管理方法：一是放任式管理，让各级员工自己去管理；二是流程式管理，设计好作业流程的方法、规则与管理要求，做好过程控制。采取放任式管理方式，结果完全取决于操作者，没有保障。企业的命运绑在销售身上，销售如果没有完成任务，虽然会被公司开除，但销售死了，企业可能也死了。在竞争日益激烈的年代，放任式管理显然不能满足企业的要求，要想比竞争对手做得更好，就必须用流程管理的方式把例行过程管理起来，把销售的关键活动管理好，使公司业绩不受人员变化的影响，公司经营结果更加可控、有保障。
■ 流程管理是获得整体最优的前提
在客户接触点上，公司一般都会安排相应的人员，如销售、客服、商务人员等，从表面上看是这些员工个体在与客户打交道，客户服务水平及客户满意度状况似乎取决于这些与客户直接接触的员工。
然而，实际上员工的言行举止、员工的态度、员工的素质，甚至是客户服务流程都是由公司的管理体系决定的。公司的管理体系决定了安排具备怎样知识、经验和能力的员工，决定了员工会采取怎样的行为，决定了员工与客户会用怎样的流程打交道，决定了如何发现和评估客户的感受，并自动采取改进措施。
所以，企业与企业的竞争本质是全方位的，是管理体系的较量，而不是一个面、一条线、一个点。
为了缩小与行业领先企业的差距，某公司每年都会重点针对研发环节与同行先进企业进行对比。通过与这些先进企业的对比分析，找到差距及可借鉴之处，公司研发部门会持续地模仿竞争对手加以改进，以期望缩小甚至是超越竞争对手。向竞争对手学习这样的工作已经持续了几年。然而几年下来，该公司发现，虽然公司在研发环节一直在进步，但与行业先进企业的差距没有缩小而是越来越大了。该公司总经理非常不解，组织公司全体高层召开了专题研讨会。经过讨论，研发总监道出了根本原因，他说：“这么多年我们都是在某个点、某个方面去学习对手，从某个方面来看，我们现在都不比竞争对手差，但加在一起则差距甚远，主要的问题出在我们的管理体系，是管理体系整体的差距而不是其中的某个环节。”
在竞争激烈的时代，企业普遍感觉到一招制胜的年代渐行渐远了。尤其是企业发展到一定规模之后，要在激烈的市场竞争中获胜，关键在于企业整体及全方位的能力（我们称它为系统），而不是某一个方面（我们称之为局部）。好的系统管理是企业成功的关键，好的系统管理能力才会让企业表现出整体的竞争力。
我们先来了解一下到底什么是系统管理。国际质量管理标准ISO9000:2000对于系统管理的定义是：“对相关的过程，作为一个系统，来进行识别、理解和管理。这将有助于组织有效力地和有效率地达到它的目标。”系统管理能够获得以下好处：
（1）整合过程，最好地得到期望结果，也就是我们常说的1+1＞2的效应；
（2）抓住关键过程，这样可以做到以少胜多，提高投入产出比；
（3）为相关方提供结果保证，提高相关方，尤其是客户的信任度、认可度与满意度，从而提高企业的竞争力；
系统管理实施方法如下：
（1）确定系统的目标；
（2）基于目标完成系统所需过程的识别（类似于项目管理的任务分解，确定要做哪些工作来保证目标实现）；
（3）了解各过程之间的依赖关系（以便把各过程联系起来，而不是孤立地看待）；
（4）结构化集成与协调各过程的关系（用最佳方式将一群过程组装成一个大的系统，以最少的资源、最高的效率实现最好的结果）；
（5）分配好职责，减少部门间摩擦（把活动分配给人，让过程与组织架构匹配起来）；
（6）了解组织资源与限制条件（与企业实际的资源、能力相匹配）；
（7）明确和定义特定的过程是如何开展的（抓住关键的过程，并且对过程运作要用规则管理而不是随意而为的管理模式）；
（8）通过测试与评估持续改进系统（要实现管理的闭环，推动企业系统能力持续改善）。
从ISO9000:2000管理模式中的系统管理方法中，我们可以清晰地看到系统管理的核心与主线是过程，也就是ISO所强调的过程管理方法。而过程的主体是例行过程（即流程），为此流程是系统管理的关键。为了便于大家理解流程对于系统管理的重要性，现做简单说明如下：
企业管理追求整体最优，管理者站得越高，他所管理的整体范围越宏观，管理所产生的整合效应就越大，管理的投资回报就越大。
如果管理者把管理视野放到整个行业价值链上（供应链），就可能会从提高供应链整体绩效的角度，创造一种更加先进的商业模式，通过提高供应链整体绩效来提高本企业的经营绩效。他就不会有企业导向，把供应商、经销商、外包方等合作伙伴放到利益的对立面，而是会采取互利互惠、合作与共赢的营运模式，也就是我们常说的从供应链上获得竞争优势。
如果管理者把管理视野放到整个企业上，管理目标就是企业整体获得最佳投资回报，此时管理者即使是企业某个部门负责人而不是企业操盘手，也不会有本位主义与部门导向，他会从有利于公司整体经营绩效提高的角度，去管理所负责领域的工作，提高本部门绩效，甚至会做出有利于公司绩效提升而有损于部门绩效的事情。
如果管理者将管理视野放到企业管理系统的某一方面，比如某个职能管理领域，他只会站在所负责的职能领域去采取管理措施，力争把本职能领域的绩效做到最优，是不可能考虑企业整体最优的目标，有时会出现为了本职能领域绩效而牺牲公司整体的绩效。
对于系统管理的重要性，大家都知道而且也非常认可，但系统管理怎么做却是一个共同的难题。系统越大，管理难度也越大，系统管理对于大企业难度更大。为什么系统管理如此之难？我们认为系统管理的关键在于对系统的准确理解：系统的目标是什么？这个系统由哪些部分组成？它们之间的关系与连接是怎样的？如何对系统的不同部分做结构化的设计与安排？哪些是关键组成部分？哪些是辅助部分？等等。
我们认为对企业系统不能准确理解的原因出在看系统的视角上，由于长期以来缺乏一个流程导向的系统视角，没有看到企业系统不同组成部分之间内在、本质的关联。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，看待企业可以有多个角度，不同的视角你会看到不同的景象。我们分别从人、财、流程三个不同视角分析一下企业系统的差别。
从人的角度看，把企业系统看成是几个层级，几个大的部门，各部门又分成几个小的部门，部门下面设置了不同岗位，岗位又配备了人。不同的部门、岗位及人员承担怎样的职责？具体负责哪些工作？它们之间的汇报关系如何？你可以从组织架构图、员工花名册、岗位说明书中去了解。
这是最常见的企业系统管理模式，把大企业划分成小的单元，把复杂的系统变成一个个小的系统。CEO管理好几个副总，副总管理好几个部门负责人，部门负责人管理好下属，每个人的管理幅度都是合适的。把公司的目标分解到部门，再分解到岗位。通过管理好每个岗位，让每个岗位完成任务来达成公司目标。
然而，这种视角带来一个很大的问题：各个部门之间建立了厚厚的部门墙，企业被分割成了很多孤立的单元，它们之间不再是一个整体，失去了集成及整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，没有人会站到企业整体的角度上思考问题。
从财的角度去看：企业的利润=收入-成本。收入可以按地区、产品线、客户等去分解，成本又可以按销售成本、管理费用、财务费用、销售费用去分解，各项费用又可以再按财务科目细分。
企业经营的总目标不外乎就是收入、利润、利润率，把这些目标按财务科目的关系去分解，分给不同的产品、责任主体、区域。通过每一个落实到岗位的小目标的达成来保证公司大目标的实现，这似乎是天衣无缝的做法。
然而，这种视角及管理模式也有很大的问题：每次财务视角都能够从结果上告诉公司每个指标的完成情况，但问题在哪里？它却回答不了。数字背后的原因是什么？公司应该怎么做才能够扭转差的经营局面？更可怕的是每个指标的责任人，没有人愿意牺牲自己的指标去支持公司指标的改善。
用流程的视角看待企业系统，则可以把企业看成几个一级流程，如供应链、产品链、服务链、市场链、管理支持链，每条价值链又可以细分一些二级流程，二级流程再往下细分，一直到岗位具体操作的活动。流程导向的系统观是以终为始，从上至下的，在设计企业运作系统的时候就是从企业的客户角度（通常包括外部客户及公司的股东）去看待，一切都从客户需求出发，一切都围绕公司整体经营目标出发。当子流程、孙流程、岗位层级具体的活动偏离了整体目标时就会被修正、梳理及优化。
究竟从哪种视角去看待企业能够更准确地理解企业经营系统呢？我们认为要回归到企业经营系统的目标上，企业经营系统的目标是为客户创造价值，为股东带来回报。
企业关注的核心问题是价值创造，为客户创造价值的是流程，而不是某个部门或者人。企业因为客户创造价值而存在，企业经营系统所有其他组成要素都是因流程创造价值需求而存在的，都需要围绕流程设计要求配置与匹配。所以，只有流程才是企业经营系统的主线，只有用流程视角才能够真正看清楚企业系统的本质与内在联系：流程直接为客户价值而存在，管理规则直接为流程有效运作而存在，资源直接为流程需求而配备。不创造价值的流程是不需要存在的，不能够满足流程运作要求的管理要素是不需要存在的。理顺流程才能够理顺整个企业系统，流程才是企业经营系统的框架，流程框架的质量决定了整个企业经营系统的质量。把流程作为企业经营系统的主线，配备满足流程运作需要的资源，并构建与流程框架相匹配的资源组合方式（如组织结构、IT系统结构、设备结构等），整个企业经营系统才能够围绕客户需求建立秩序，达到和谐与高效的目的。
案例 招聘主管的困惑
曾经有一位招聘主管由于经常无法在单位规定的期限内把人招到位而非常苦恼，他的人力资源总监也不断给他施压：如果不能在三个月内改善，将要求他辞职走人。开始他从招聘职能的各个方面（招聘渠道开拓与分析、招聘能力培养、招聘方法等）都做了详细的检讨、分析，找问题，制定改善措施。这些招聘改善活动取得了一定的成效，但是并没有从根本上解决原来面临的招聘压力，他自己感觉已经无计可施了，如果再不能改善就只能另谋出路了。
然而，当他正在“山重水复疑无路”的时候，人力资源总监问了他一个问题：“你看待这个问题的视角是怎样的？是站在招聘模块还是站在整个人力资源管理体系上？”
这位招聘主管这时才突然发现原因，原来自己看问题的高度一直太低，没有跳出招聘工作本身。当他站在整个人力资源管理体系高度时，他看清了人力资源管理流程的总貌，理解了招聘与人力资源其他活动的内在联系后，他有了豁然开朗的感觉。原来公司招聘的关键问题有两个：一是公司的薪酬在行业内没有吸引力；二是新员工入职培训不到位，新员工转正率太低，企业不停地在为同一个岗位招聘。这两点都与招聘无关，最后通过人力资源总监协助，薪酬与培训部做了相应调整后，之前的招聘问题得到了较大的改善。
用职能导向去分析招聘问题，通常不会也不敢去想人力资源其他模块存在的问题。但利用流程导向去分析的时候，你会发现人力资源“选、用、育、留”四大模块是你中有我、我中有你，这时才能够真正从人力资源管理体系整体去寻求解决方案，真正实现系统管理。
■ 流程管理是企业营运效率高低的关键
为客户创造价值的是流程，而不是某个部门或岗位，把企业系统看成一个大的流程，它就是以客户需求为输入，以客户满意为输出的流程系统，我们可以称之为客户需求实现流程。流程是企业经营管理系统的主线索，它决定了企业要做什么，不做什么；看重什么，忽略什么；用什么样的方法去做。企业经营系统中的其他资源（通常包括人、财、物、时间、信息、技术等）都是为了流程需求而配备的，并且这些资源的组织方式要与流程体系相匹配。流程的作用就像树干，它决定了树冠的大小，不同级别的枝节与树叶都是建立在树干的基础上，它们对树冠规模不会产生本质的影响。
企业经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了企业经营系统的设计能力。如果流程设计得低效、冗长、有风险，企业经营系统中的资源管理得再好，企业经营系统运作得再有效，企业运营结果也是低下的，因为流程设计能力低下导致了企业经营系统的设计能力低下。企业系统运作水平关键在于是否能够把企业经营设计能力充分地发挥出来，一个设计能力低下的企业经营系统，再好的运作管理最多只是把流程设计的能力完全发挥出来，但企业经营体系的实际绩效还是低下的。
然而在企业实践中，流程还没有成为企业管理关注的焦点与中心，企业还是习惯职能管理的方式。不论企业是否建立了文件化的管理体系，管理体系都是真实存在的。实际情况中，企业流程体系的建立大都是问题导向与部门导向的。
问题导向表现为流程体系没有经过整体设计，是遇到问题就想对策、定规则，把相应的流程建立起来，这通常是零散与随机的，管理的可控性差，体现在结果上有较大的波动。
职能导向体现在流程的设计是每个部门负责人站在本部门职责范围去设计企业系统的子体系（如制造管理、研发管理、人力资源管理等），这种方式最大的问题就是各个子体系之间缺乏整体考虑与有效衔接，存在大量重复、空白甚至是相互冲突。因此，企业的流程体系设计能力不高，企业的实际营运绩效也不高。
据统计，企业中不增值的活动比例大概占到了85%～95%，流程中大部分时间在做客户不关心的事情、客户不认可的事情，例于等待、重复审核、错误纠正、返工、返修等。这是一个非常令人触目惊心的数字，很显然如果能够把不增值活动比例减少，提高增值活动比例，企业的营运效率自然就能够大幅度提升，企业的投资回报也会得到明显改善。
而解决这一问题的关键就是流程，因为流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是要确保流程卓越，提高流程的设计能力，最大化增值活动，最小化不增值活动。
案例 同样的目的，不同的流程设计，产生不同的效果
A公司与B公司是行业内主要两家生产商用空调的企业。由于它们生产的商用空间通常是用户建设、装修项目中的组成部分，为此，市场上存在一定比例的客户定制化产品的需求。对于这类产品称之为定制机。A公司在定制机产品经营方面全面落后于竞争对手B公司，不论在定制机的销售量还是平均利润率方面，都处于落后地位。A公司经过分析之后找到了原因，问题不在于A公司的人与管理水平，而在于A公司的合同评审流程远远落后于B公司。A公司和B公司的合同评审流程对比如图1-2所示：
图1-2 A公司和B公司的合同评审流程图
流程的差别有两个方面：其一，A公司要在完成技术方案的设计之后才会启动交货期、质量保证能力及盈利能力的评审。而这需要花费7～15天的时间。由于时间太长，客户会等不及而找其他的企业交易。B企业则不需要详细的方案，只需要知道技术上是否可行和可控，这款定制机在质量、成本、交货期方面的关键影响因素是什么，由于不需要设计方案，可以在半个工作日内完成。而且由于列出了关键因素，不会影响交货期及质量保证能力及盈利能力的评审。其二，在盈利能力的评审上，A企业采取的是精确计算法，会根据技术方案及交货期、质量保证能力详细地算出原材料、人工、制造费用，来评估产品的实际利润是多少。而实际上，核算的目的是为接单提供决策支持。客户对于定制机价格不敏感，更关注的是质量与交货期，为此完全没有必要核算得非常精确。B企业则是相对粗略的计算，确保公司盈利的情况下，简化财务核算工作。
流程不同，即使其他的都相同，B企业也可以轻松地比A企业响应速度快7～15倍。
■ 战略只有落实到流程上才能够落地
既定的战略被不打折扣地执行到位，并圆满实现战略目标是企业共同面临的难题。我们对此深有体会，比如在负责公司战略投资工作的时候，我们要对公司的战略进行回顾与总结，我们经常会发现，多年来我们很多策略仍然停留在N年前的水平，也就是说多年前的策略到当前仍然在提，这么多年过去了，我们的策略没有实质性的变化。
为什么既定的战略无法被有效地执行呢？最关键的问题出在战略高举高打，没有落实到流程上，没有与流程建立逻辑关联，战略与流程相互脱节。
大家可以思考一个问题：高层制定出战略之后，操作层的员工（基层）是否清楚？并且将战略转化为他们的日常工作和行动？这里我们要强调的行动一定是与过往不一样的，要么是新工作，要么是用新的方法做原来的工作。
如果不论公司的战略怎样，员工根本不关注，他们的工作都像过往一样，那我们可以想象，今年的业绩就是去年业绩的翻版，唯一不同的地方是外部环境的变化。如果外部环境好，公司的业绩可能会漂亮一些。而事实上竞争是不断升级的，环境会越来越严峻，业绩下滑的可能性越来越大。
而公司业绩不是取决于单个的员工工作，而是取决于整体团队的工作，所以请大家再思考一下：高层制定战略之后，公司的流程是否随战略做了相应的调整？是否明确了战略导向的流程优化、流程规划、流程梳理的需求？是否根据战略目标调整了流程的目标？如果战略变了，流程没有变，要实现战略是非常难的。
战略要落地，需要流程这把云梯，根据战略成功关键因素找出战略执行的关键举措，将这些举措与目标要求从高阶到低阶逐层分拆，一直到基于执行岗位的活动，改变执行层岗位的行为，把战略目标的压力传递给他们。实际上，企业战略执行不到位的原因就在于战略停留在“大而空”的口号层面，最多是将战略的目标分解到了不同部门与岗位，但如何去做、战略执行得是否到位并没有人进行控制。
通过流程将战略分解到人员的逻辑图如图1-3所示：
图1-3 将战略分解到人员的流程图
■ 直线职能式组织架构急需流程管理来平衡
职能与流程是组织设计的左右手，职能是能力导向的，流程是协同导向的。职能设计的思路是为了能够实现专业化能力，提高管理的效率与效果，将工作性质相同及相似的工作集合在一起形成岗位，再将岗位集合成部门。这样做的好处是非常明显的，通过专业化分工与协作可以极大地提高运作效率，对于固定成熟的业务可以实现大规模运作，管控难度小。然而缺点也非常明显，横向协作能力差，缺乏客户导向与目标导向。在企业工作的同事可能会发现，很多企业都会成立综合管理部、调度协调部或者是总裁办，这些部门有一项非常重要的职责就是协调跨各部门间的工作。同样，在企业里一旦出现跨部门问题，尤其是涉及职责变化、利益分配或者是策略决策的时候，解决的难度非常之大。找上一级老板，老板一则没有时间，二则老板也没有这个精力与足够的背景知识去判断，效率低下。所以，这一类问题不到火山爆发的那一天不会解决。这个时候流程协同导向的组织设计就显得非常重要，流程是为客户创造价值的跨岗位、跨部门作业活动过程，它追求的是整体最优，追求的是目标导向，关注的是客户的价值与满意度，所以流程导向的组织架构设计弥补了职能制固有的不足，它把职能相对孤立与静态的联系打通了，要求组织能够随着市场、战略变化而快速调整，支持企业跨部门团队有效协作，可以有效构建基于流程的水平同级决策机制，提高了职能组织水平协作能力与整合效益。
很多人认为流程型组织应该全面替代职能型组织，这是一个非常不足取的想法。流程与职能不是对立的、水火不容的，相反是互补与协调的，两者应当结合使用。企业应当构建一横一纵的和谐组织架构，横向以流程来打通与优化各部门、各岗位之间的协同，纵向以职能来简化管理复杂度，培育与提升各部门、各岗位的专业能力。如此，整个企业的团队即有良好的专业能力，又能够有优质的团队协作能力，整体的绩效就非常有竞争力。
为什么这么说呢？道理其实很简单：企业里大部分工作是相对长期稳定的，这些工作不论外部环境怎么变化，它们不会变化，如人力资源管理、财务管理等。这样的工作就非常适合按职能制去组织，因为相互之间的协作关系可以固定，不会轻易发生变化。就像自动流水生产线，只要每个人在不同的工位，按生产规程的要求把每道工序质量控制住，整个生产线就会很流畅而且高效。相反，会有20%的工作相对变化快，有的是策略调整的需要，有的是客户需求变化，有的是市场竞争的要求等，例如客户服务、采购、订单处理等。这类工作按职能制只能够提供一个基础的框架，但职能调整的速度与成本都不能适应变化的需求，这时需要用流程导向的组织（如综合问题处理岗位等）来解决，这是流程型组织擅长的。就像流水线，不适宜采取自动的，它经常要根据不同客户不同产品生产的需求调整生产线、人员、设备等资源及控制要求。如果大家还是各自为政，必然无法响应变化的生产需求。
流程型组织与直线职能组织的关系如图1-4所示：
图1-4 流程型组织与直线职能组织的关系
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聊一个老生常谈的话题：为什么要关注流程？为什么要管理流程？
回答上面问题前先思考一下：什么时候企业会有流程管理需求？可能咨询界的同事更有发言权。我感觉通常会有两种情况：
（1）无法维持正常的运转秩序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者说乱成一团了。想要解决这些问题却总是找不到有效的办法，一个问题刚解决，另外一个问题又出现了。
（2）企业能够维持正常运转，但营运的效率满足不了竞争的要求，如成本太高、反应速度太慢、应变能力差等。
流程管理最擅长解决上述两个问题，因为流程关注顾客需求，关注整体与最终产出，关注活动间的衔接，关注部门间的协同。流程管理的目标就是要实现整体顺畅，受控与绩效最优。
先来看第一种情况，企业陷于经营混乱中，不能够提出系统有效的解决方案，实行头疼医头、救火式的管理模式，问题此起彼伏，得不到根本的解决。
再次思考一下：为什么企业不能够提出系统的解决方案，管理缺乏系统性？要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断，管理缺乏系统性的主要原因是看系统的视角出了问题，管理者不能正确认识系统，尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系。
长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工，三权分立式的制衡。管理者在分配资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，使强势部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人满意。
如果市场不像今天这样善变与多变，职能导向的系统观不会有太大的问题。因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合、相互协作的整体。然而组织架构设计的前提不断在变，时间一长可能“物是人非”了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门、岗位、个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了，势必造成各自为政。每个人都会从自身的指标出发去努力，而不再去考虑团队、其他部门，甚至是公司的目标。
所以戴明曾说，取消对员工的量化目标与工作定额。营销部门尖锐地对强调控制成本的财务部门说：“财务是营销最大的敌人。”财务部门则针锋相对地反击：“如果不是财务事前、事中控制到位，任由营销部门乱用，公司的目标利润无法实现。”
这是部门导向的系统观所无法解决的，因为它把部门间的联系给割裂了，这个部门间的联系到底是什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。”
用流程视角去看系统，可以从不同层面去剖析系统：
（1）站在行业角度，从行业价值链的角度去看更大的系统，我们可以看到企业的商业模式，看清企业利益相关者之间是如何交易的，如何做价值交换？行业对企业要求的价值是什么？企业在行业中的价值取向及策略是什么？
（2）从公司价值链角度看系统，我们可以清晰地看到公司是如何为顾客创造价值的，公司得以克敌制胜的价值链环节在哪里？
（3）从业务流程去看子系统，我们可以理解某一个业务是如果完整地被执行，这个过程价值又是如何创造与传递的？同时还能够对上述三个层面进行有效的衔接。
可见流程视角能清晰地看出系统的构成，各构成部分之间的联系，更容易理解公司是如何运作的。流程是系统的主线，流程导向的系统观由于真正把握了系统间的联系，能够真正实现从整体上获得最优。认识系统是管理系统的前提，只有从流程视角认识了系统，基于流程的管理体系的建立才能够真正实现顺畅、有序。
再来看第二种情况，它的实质是变革与改进。
在企业工作的同事都有切身的感受，点的改进比较容易，但公司整体的改进非常困难。很多企业导入ISO9000、TQM、6西格玛、PDCA管理环、绩效管理，这些管理工具的引入对于企业管理起到了很大的促进作用。很多员工在企业教导之下养成了分析与改善的习惯，在制造企业可以看到质量改善（QC）小组非常普及，同时职业经理人出于为公司创造价值同时提升个人能力的需求，不断地在本岗位推陈出新，力争工作中创出亮点，创造与众不同的个人贡献。
此时，我们需要冷静地思考下面两个问题：
（1）这种改进的最终结果如何？我谈的是硬产出，要能够体现在公司整体绩效上（可以从BSC的财务、过程、学习、顾客四个维度评估）。
（2）这种改进的方式足够吗？股东满意吗？能够满足竞争的需求吗？
高层管理者很困惑：每年度管理改善都进展不错，但看不到给公司带来的好处，而且公司在竞争中还是不能够满足要求。原因何在？
上述的改善是局部的、孤立的，甚至是单点的。局部之和不等于整体，局部最优不等于整体最优。如果改善的不是瓶颈，不是关键环节，可能系统根本没有改善或者改善不明显。有时局部的优化由于缺乏系统性，反而可能会破坏原有系统的和谐，改善的结果是系统绩效下降。
从流程视角来看待这个问题就是做流程优化，出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键流程，确保投资回报。流程优化是分层，首先要从端到端的大流程着眼，再从端到端流程的关键子流程入手。
由于有端到端的流程视角，流程优化的前提保证了它不会失去整体。
端到端流程的划分可大可小，但由于它非常关注顾客端，所以能够保证有最终的效果。一个企业的整体运作系统可以看成一个端到端，从顾客及市场需求端到顾客满意端，相当于公司的整个价值链。这个端到端流程如果有改善，就直接体现在公司整体绩效的改进；同样供应链管理流程关注从供应商端到顾客端，它的改善直接体现在为顾客提供产品的速度、质量、成本以及服务水平上。
个人与系统对抗，几乎每次都以个人失败而告终。对系统本身的改善是管理改善的关键，而以流程为主线改善系统又是系统改善的关键。
我的体会是：关注流程的目的是以流程为主线去更好地理解公司整体经营管理，从而能够实现整合，实现整体最优，更有效地支持企业战略。