2.5 流程分级分类

小到乡村小道，大到南北大动脉，中国有一个庞大的公路网络。为了有效地管理这个网络更好地为社会经济活动服务，国家把公路按行政等级、使用任务、功能和交通量分为不同的等级。这样不同等级的公路，根据其功能可以在管理权限分配、投资决策、公路网规划、公路设计等方面进行针对性管理，以实现公路网络的全面、协调和可持续发展。比如国道一般是具有全国性政治和经济意义的主要干线公路，对全国的社会经济活动影响非常大，所以国道中跨省的高速公路由交通部批准的专门机构负责修建、养护和管理。再比如干线的分流作用非常明显，支线的可达性则较强，所以在修建标准和管理方法各方面都有所不同，而乡间小道则不纳入统筹管理范围。

如果你还想了解更多有关流程与公路的关系，你可以延伸阅读作者金国华的畅享网博客文章《流程与高速公路》: http://blog.vsharing.com/tiaozi/A718838.html。

一个组织所有的经营活动可以看成是由一张流程组成的网络，这张流程网络与我们前面说的公路网络有异曲同工之处（如图2-5所示）。管理好这些流程也需要分级管理。很显然总经理不可能把精力放在如何审核一个订单这样的小流程上，他应该关注端到端流程的绩效是否满足客户和公司战略的要求。当衡量服务时效是否满足客户要求时，不能各部门各自为政地按自己制定的标准衡量涉及本部门部分是否达标，而且这也没必要，而应该看从接到客户需求直至服务送达客户手中的整个过程是否满足客户期望及市场要求。

■ 公司流程全景图

下面是一张公司流程全景图（如图2-6所示），形象地把流程网络的模样展现出来。虽然流程不像公路那样有形，但是通过其中的逻辑关联性，流程同样是鲜活和立体的。

■ 公司流程总图

在对流程分级之前或至少同时，流程管理部门需对公司的流程总图进行规划。其他部门无法胜任此项工作。这个用来盛放流程的“容器”不一定能够一次成型，但总是可以先做一个雏形，随着流程分级工作的深入，再不断地调整和完善。

那么该如何搭建适合本公司的“流程容器”呢？可以参考APQC流程分类框架，图2-7是一个通用版的流程分类框架，此外目前还有如汽车、电信等10个特定行业的流程分类框架。需要特别说明的是，此框架并非针对特定组织设计，所以贵公司未必能包含所有的流程，当然也许贵公司存在此框架并不包括的特性流程。而且其中有些流程的划分也未必适合中国国情，更不要说适合贵组织环境。比如图2-7中提到的“环安卫管理”，国内组织一般都把其纳入行政管理中，那么贵公司最终制定的流程总图直接称之为行政管理即可。也许贵公司包含6个运营流程和10个管理及支持流程，这很正常。事实上，APQC在金融等其他行业的流程分类框架也不都是5个运营流程和7个管理及支持流程。参考此框架关键在于理解并灵活应用它，千万不可以生搬硬套。

当然APQC的流程分类框架只是提供了重要参考，如果贵公司没有规范和成文的客户服务流程，但是并不代表贵公司没有做客户服务，只是可能很多客户服务工作被分解到各个部门（这同时提示我们，这有可能是未来的优化方向之一），或者此类别的工作没有得到足够重视而已。所以在制定流程分类框架时，仍需要包含客户服务流程类别。这有助于公司关注和重视客户服务流程的建设。

流程总图是否仅有APQC这种表达方式呢？当然不是，表达方式是可以多种多样的。你可以使用波特价值链图表达，也可以使用更加特性化的图。图2-8是某公司的流程总图。

■ 流程分类

公司内所有流程理论上是可以互相贯通的，不过为了高效管理这些流程，有必要先根据流程的性质进行分类，这有利于从整体上把握不同类别流程的定位与作用，有利于更好地设计公司流程体系。你当然可以参照APQC模型把流程分为两类：运营、管理及支持流程。常见的还有另外一种分类方式，即分为战略流程、经营流程、支持流程。

1．战略流程

战略流程是面向未来的，为企业提供方向和管理。包括企业长期、中期及近期战略目标的规划，战略目标的分解，制定战略目标实现策略与分解，确定所采用的竞争策略与商业模式，战略过程的控制与调整。它提醒我们要注意抬头看路，要关注外部的市场环境。我们认为做流程管理需要充分地理解公司的战略意图、目标与公司的盈利模式，把握行业成功关键要素及公司的竞争策略。对战略目标的正确把握是做好流程管理的前提，因为理解了战略，就知道流程管理的目标，就知道如何选择重点，如何平衡与取舍。

2．经营流程

我们理解经营流程就是直接为客户创造价值的流程，能够被外部客户看到或感觉到，经营流程从客户提出需求开始，到满足客户需求结束。经营流程是水平的，是横向跨越多个部门的，它是企业竞争力的根本所在，也是企业流程管理与改善的重点。通常来说，经营流程包括：产品价值链（新产品管理）、市场链（营销和销售）、供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）。经营流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是：战略—商业模式—经营流程。我们认为做流程管理重点就应该放在经营流程上面，经营流程是直接、直观的，容易出成绩，也是企业流程管理的最终目的所在。

3．支持流程

支持流程为经营流程提供支持服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制三类。决策支持是最体现支持流程价值的，类似于军队中的政委，虽然不带兵打仗，但他可以为军队统帅提供决策支持、出谋划策，一个好的军师是一支部队作战成功的关键。后勤支持流程是最基础的，是支持流程存在的基本价值，必须要做到为业务流程运作提供基本的保障，就像部队里的炊事班。没有饭吃，部队是没有办法打好仗的。风险控制是业务流程中非常重要的一部分，它是代表公司对经营中的风险点进行有效的控制，常见的方式有预算管理、审计管理、业务审批管理等。支持流程一般是纵向职能专业导向的，专业管理部门明确，所有者相对容易确定，流程横向协调的难度相对较低。在做支持流程设计的时候，要以战略流程为导向，要能够有效地支持公司未来发展战略，为战略目标的实现准备好相应的专业资源、支持与管控能力；要以经营流程为目的，一切为经营流程服务，能够真正帮助提升经营流程的效率与效果，而不是自娱自乐。

在流程划分过程中，还有另外一种流程分类需求。我们不妨先给出这类流程分类的定义：对于同样范围（即相同起点与相同终点）的流程因不同的管理需求设计不同的流程操作线路。

流程的正确分类有利于提高管理效果。分类的方法有很多种，我们在图2-9中列举了一些常见的分类方式。不同的性质的流程，分类的方法也会有所不同。

·按客户分类。比如可以分为企业级客户、个人用户及政府单位。

·按业务风险分类。如普通审批流程和审批绿色通道。

·按不同的输入分类。比如电子订单处理流程与手工订单处理流程。

·按重要度分类。如采购ABC分类管理、设备采购流程、备件采购流程、办公用品采购流程等。

·按生意模式分类。如定制产品管理与库存产品管理。

·按管理对象不同分类。如收入会计、管理会计、应付会计、固定资产、总账等。

“到什么山上唱什么歌”、“量体裁衣”、“看菜吃饭”、“因材施教”，这些词语中都包括了浅显的管理道理，管理要因地制宜，与周围的环境相匹配。流程管理也是如此，不同的环境下流程的目的不一样，流程的设计也应该有所不同。流程的目的设定其本质是取舍与权衡，它不可能做到面面俱到与平均用力，一定会有所侧重，有所为有所不为。流程的设计是为了目的与目标出发，目的与目标又是根据公司的战略与客户需求去定义的。不同的业务模式、不同的客户群、不同的流程环境对于流程的目的是不一样的，否则流程很难实现差异化的管理目的，流程的目的与目标不一样，流程设计的线路也应当不一样。流程的多样化指的是流程的边界相同（同样的起点与终点），但中间的活动线路不同。

举个例子来说，同样是培训流程，如果培训的目的是基于绩效改善的，那么培训需求调查就应该将重点放在绩效不达标的原因上，分析哪些因素是可以通过培训来提高的，只需要调查受训员工的主管或者对绩效评估结果做分析就可以了，而不需要大面积地询问受训学员希望接受的培训内容，对于受训学员要调查的是他们对于培训的内容认识度有多高，他们接受或喜欢的培训方式是怎样的？在培训效果评估的时候，对于常规的培训后问卷调查没有太大的意义，重点应放在培训后绩效的监测与对比分析上，如果绩效没有提高，培训就是无效的。但如果培训的目的是福利性质的，如健康知识培训，这个时候培训需求调查的重点是受训员工的需求，他们期望培训哪方面的内容？相反受训员工的领导或者公司的需求则不需要考虑。培训效果的评估则完全可以采取平常的培训完成后的问卷评估方式。如果培训是面向行动的，即为公司接下来要做的事情做准备，则培训需求调查的关键在于了解公司要做的事情的目的是什么？需要通过培训解决哪些观念的问题、认识的问题、能力的问题等，学员想学什么是不重要的。对于学员要调查的是他们对培训知识的认识度及喜欢的培训方式。培训效果评估重点要放在后续的行动上，是否达到了预期的效果。例如为了流程优化项目实施而展开的流程优化方法与工具培训，在做效果评估的时候要看流程优化项目运作得如何？流程优化设计的工具是否被正确的应用等，常规的问卷调查方式是没有意义的。

在流程多样化的实践中，我们也碰到一些问题：多样化与标准化的平衡。多样化的好处是能够实现差异化的管理目的，但管理的复杂度高了，管理成本上升了；标准化的管理则管理简单、成本低，但流程无法满足多样化的需求。二者之间如何平衡呢？一般来说共性的东西应该要集中管理也就是标准化，个性的东西则要分散管理，也就是多样化。但我觉得还有一个非常重要的标准，就是问自己一个问题：“在实施多样化的时候，有投资回报吗？”如果投资回报不大，我们可以不做多样化处理，仍然沿用标准化的流程；如果投资回报较大，我们就采取多样化的流程；如果没有回报，则完全不用考虑多样化。

所以，流程分类有其利但已有其害，我们一般建议能够不分类的尽量不分类，以实现标准化流程的效益，要注意把控标准化与多样化之间的平衡。比如虽然根据业务风险不同，某业务审批流程可以分为普通审批和绿色通道两类，但如果差别点仅仅是审批线路的长短，则完全可以整合在一个流程中。

那如何判断是否需要分类管理呢？其中一个最重要的判断原则就是分类要有投资回报。如果流程进行分类后，并不会带来明显的投资回报，一般不建议分类管理。流程分类的三个基本要求，如图2-10所示：

■ 流程分级

做管理要有化繁为简的功力，分级就是化繁为简的基础。做流程管理也是这样，管理好一个活动非常容易，管理好一个流程难度大一些，管理好一批流程组成的子系统难度更大，管理好由子系统组成的企业管理体系则更难，管理好由上下游企业系统组成的供应链系统则难上加难。如果流程不分级，都细分到活动，当你要管理的是整个企业管理体系的时候，你一定会陷入混乱，迷失在太多的细节上。

在谈如何进行流程分级之前，我们想先和大家分享一下，实际工作中非专业流程管理人员是如何看待流程分级的。我们在某企业做流程规划之前与该公司中高层领导沟通时，我们发现了一个有趣的现象：该公司中高层领导普遍把流程分级与组织架构跨度“混为一谈”。比如他们认为部门内部流程就是低端流程，而跨部门的就是中端流程，而跨不同中心或群组的就是高端流程。这当然是错误的，但他们却觉得这样比较容易理解和接受。这个现象告诉我们组织内部成员被科层制组织的影响有多深，而我们做流程规划工作一般又都恰恰是在这样一个缺乏流程导向视角的环境中开展流程规划。所以，在明确流程分级方法之前，先扭转大家的视角更为重要。

我们也经常接到有人咨询有关流程分级具体方法的问题，比如“流程到底分几级？”“一级、二级的定义和区别是什么？”“一级流程一般可以分解成几个二级流程？”

其实这些问题没有标准统一的答案。不同级别之间并没有严格的定义，只是相对概念而已。即使所属同一行业的两家公司，因为发展阶段及管理精细化等各种因素的不同，对流程分级的要求也不相同。作为一个新介入该市场的企业，为了灵活性可能会牺牲部分管理的精细化，所以该企业的采购流程可能就是一个笼统的规则而已，甚至还没书面化，但对于一个规模庞大、运作已经高度标准化的公司，采购流程可能需要分拆为不同类别及不同层级的子流程。即使同样的流程在不同的公司，流程的级别也不相同，比如配送流程在物流公司是个高端流程，而在其他行业可能仅是个低阶辅助性流程，这与不同公司业务管理模式及核心竞争力等因素不同有关。

通常企业将管理层级分成：战略、战术、战斗三个层级，对应的将企业的人员分成高层、中层与基层。高层负责战略层面的工作，包括公司战略规划、战略推动实施、战略评估与调整；中层负责战术层面的工作，包括某一领域工作的计划、组织、协调、控制及激励等；基层则负责按岗位职责与操作规范完成分配的任务。

我们认为流程也可以类似地分为高阶、中阶与低阶三个层级。高阶流程就是公司的整体管理体系，以客户/市场需求为输入，以经营/战略目标实现为输出。中阶流程我们建议是相对完整的子流程体系，有的公司称为端到端的流程，也有的公司称为一级流程。中阶流程建议是从最终用户开始，到最终用户结束。最终用户我们建议是利益相关者，而不是某个内部客户，通常利益相关者包括外部客户、供应商、股东、员工、社区、政府、银行、合作伙伴等。我们曾参照美国APQC标准将一家公司的流程分成了10个中阶流程：

（1）战略管理流程；

（2）新产品开发流程；

（3）供应链管理流程；

（4）营销与销售流程；

（5）客户服务流程；

（6）人力资源管理流程；

（7）财务管理流程；

（8）行政与综合事务管理流程；

（9）信息技术管理流程；

（10）变革、改进与知识管理流程。

低阶流程则是细划到可执行层面的流程，通常就是反映在我们的制度中的流程，这类流程有一个特点，就是流程已经分解到了岗位，有了责任人，有了执行的主体，可以开始执行了。当然低阶流程还包括了岗位操作手册，也就是某个岗位非常细致的作业流程。

从我们接触的企业来看，大部分有一定管理基础的企业都只把管理重点放在低阶流程，对于高阶、中阶流程没有管理。而从我们的实践经验看，流程层级越高，管理的投资回报越大，因为高阶流程的改进是整体的、根本性的和方向性的。

企业决策层负责高阶流程的管理，他要负责整体管理体系的规划、推动实施与改进。有的企业将职责落实到专业管理部门，但我们认为如果高层不能够充分地参与，不能够承担决策职责，高阶流程是管理不好的。专业管理部门无法准确地把握高阶流程的灵魂，他们充其量是看一些表象，做一些分析以及形式上的东西。因为战略是老板的战略，战略部门/岗位的职责不是制定战略，而是协助制定战略，是将战略分解、细化，推动战略实施。只有高层才清楚公司的战略，才会有良好的市场敏感度，为此高阶流程的管理职责他们责无旁贷。

企业中、高层负责中阶流程的管理。通常中阶流程往往交给一个部门的负责人管理就可以了，例如人力资源管理流程、财务管理流程。但经营类的流程由于是水平导向的，往往跨越了前后台，所以我们建议由高层来担当，如副总经理、副总裁。他们负责子系统的设计、推动实施与改进。如果中阶流程管理者不具备相应的管理视野，那么这个中阶流程是管不好的，因为他不理解公司的战略，找不到战略对中阶流程的需求，不能理解经营流程，不知道经营流程对支持流程的需求，不能理解中阶流程的整体，无法搭建体系化的中阶流程。

低阶流程的管理由基层管理者负责，低阶流程的执行由基层操作人员负责，但跨度大的低阶流程有时让高级管理层作所有者是非常有必要的。基层管理者不代表是职位最低的管理人员，在有些公司是部门经理，取决于公司的实际岗位设置。但基层管理者必须具备管理职责与权力，不能只是一个操作者。低阶流程的管理者主要的职责是基于中阶流程的要求，设计好低阶流程，推动流程相关人员执行，并能够持续对流程进行优化。

举一个合同评审流程为例，说明分级的重要度。

参考APQC流程分类框架模型，我们亦可以把流程分为四级：

0级：流程总图，公司流程的俯瞰图，由1级流程按公司业务运作管理模式有机组合而成。相当于前面所指的高阶流程。

1级：端到端流程，如供应链、人力资源管理、行政管理、财务管理等。相当于前面所指的中阶流程。

2级：主流程，如人力资源管理中的培训管理。相当于前面所指的低阶流程。

3级：子流程，如培训管理中细分的高级员工培训管理、普通员工培训管理、内外训管理等。相当于前面所指的低阶流程。

4级：岗位操作指引，如操作手册、清单等。相当于前面所指的低阶流程。

■ 流程分级的具体方法

一般0级流程总图与1级流程的划分，可以由流程规划小组讨论制定，然后邀请公司高层领导参加研讨。流程规划绝对不是仅仅把流程组装在一起即可，还必须满足公司战略及商业模式的要求，所以可以探讨以下几个问题。

1．公司未来三年的发展战略是什么？

如果战略影响到价值链，无疑就会影响流程框架。比如本公司未来三年要提高电子商务在商业模式中的比重，那么信息管理部门在电子商务管理方面的流程和团队在整个流程框架中的位置和重要度显然是需要提升的。国内某知名企业甚至把IT流程纳入运营流程的一部分。

2．公司在本行业中的竞争战略是什么？本公司差异化的竞争要素是什么？

即使是同一个行业，不同的公司因为竞争战略的不同流程框架差异化也是非常大的。比如有的公司专注高端客户赚取高利润率，而有的公司则专注大众需求以量取胜。

3．公司的流程价值链是否支持战略？框架是否充分？

通过对以上两个问题的深入思考和研讨，可以提升公司流程框架的合理性和充分性。

接下来，我们谈一下1—4级流程是如何分级的。我们这里介绍两种最常见的方法：

方法一：借助专业模型/行业模型

一般公司流程总图都包含一个名为“供应链管理”的1级流程，虽然贵公司也许并没有提及供应链的概念，但不代表这些流程不存在，只是可能很多流程都是分散到各个部门独立运作而已。这也就是为何客户对产品或服务不满意，而每个部门又都自我感觉良好的原因之一。通过流程规划，我们有必要把这些关联性极强的流程借助SCOR模型（如图2-12所示）整合在一起，这有助于引导各部门以端到端的视角看待流程绩效。

方法二：接力棒式分级法

如果没有专业的模型参考，或者即使有模型参考但是无法满足实际需要时，又该如何分级（包括分段）呢？可以采取按时间或逻辑先后顺序的方式，我们称之为“接力棒式分级法”，如图2-13所示。比如流程规划小组可以组织相关人员针对各1级流程研讨。根据各活动发生的先后循序和逻辑关系完成流程的分级、分类、分段。比如按时间逻辑先后顺序进行分级，订单执行流程可分为订单接收、订单审批、生产计划、生产、品检、送货、签收、开票、应收、核销等。

■ 流程分级的原则

流程分级的方法虽然很明确，但如何才能保证1级流程分级的有效性呢？这需要在遵循5大原则基础上灵活应用，如图2-14所示。

1．严格的自上而下

如果说流程清单的识别是从下到上的话，流程的分级则是从上到下。流程规划主导者也从流程所有者转为流程规划小组。之所以必须坚持严格的自上而下，是因为流程所有者的视角决定。如果让流程所有者主导流程的分级，最终的流程分级图将会与组织架构图基本一致。但是严格的自上而下，并非说不需要征求流程所有者的意见。如果流程规划小组自己做一个流程分级图，那么作为使用者，流程所有者如果根本不认可的话也就无法得到应用。所以，充分征求流程所有者的意见是非常必要的。有时候为了便于应用，流程规划小组甚至要在部分细节方面做一些妥协。

2．颗粒度适宜

一般我们鼓励流程的跨度尽可能大，因为端到端管理流程不容易迷失于细节，有利于把握流程的总体绩效。但这并非代表流程的跨度可以无穷大，如果是这样就没有分级的必要了。

那流程的颗粒度多大才适宜呢？看似简单的问题，被难倒的人可不少。有人觉得应该尽可能大，有人觉得尽可能小，有的人甚至希望能找到一个划分流程颗粒度的统一标准。但实际上并不存在，其实即使理论上可能存在统一标准，实际应用时也不可能严格按标准划分。流程颗粒度的划分当然首要原则还是看一件事情是否从头到尾得到端到端的解决。但如果公司流程所有者机制并未完全建立起来而且公司流程意识还比较淡薄的情况下，流程根据组织架构做适度的匹配调整是有必要的。流程管理不能完全脱离组织架构而存在。

3．频次分明

如年度计划、月度计划和周计划，虽然都为计划但仍需要建立不同的流程。

4．流程边界清晰

各级流程的边界应该清晰，并且有有效输入。根据流程颗粒度划分的不同，产出可以是阶段性产出，也可以是端到端产出，但绝对不能是半成品。

5．通用流程模块化

有些流程是很多其他流程同用的，这些流程最好模块化，以方便调用，同时也可以提高流程设计的效率和柔性。比如，某公司的预算外费用审批流程是一样的，那么在其他具体各类别的费用审批流程中就无须重复描述，只要直接调用同一个预算外费用审批流程即可。

■ 流程如何分段

在工作过程中，同事及同行经常会与我们交流一个问题：流程多长比较好？我们这里指的是写在制度里面的，也就是前面所说的中低阶流程。我们曾经去一家制造公司，在公司大堂里挂着一副巨额图片，仔细一看原来是流程图，再仔细一看，把公司所有的流程都描绘出来了，可以说是公司的全景图了。很显然流程太长，失去了层次感，也很难表达清楚。如果流程分得太细了，极端地说都变成了岗位内流程操作指引，则流程太分散，失去了整体感，衔接的难度增加了。

根据我们的经验给出了流程分段原则：流程分段是为流程管理服务的。

低阶流程的管理者非常有弹性，如果跨度小、成熟度高完全可以交由较低的管理层级；如果跨度大、成熟低则必须交由较高的管理层级。我们认为低阶流程的分段取决于其上一级流程（中阶流程）的管理者及他的管理习惯。

低阶流程是组成中阶流程的基本单位，低阶流程划分得比较长，则低阶流程的数目会少一些，完整性也会好一些；反之，则低阶段流程数目较多，而且相对分散。如果有岗位操作手册，可以尽量的长一些，培养大家大的流程思维。

有一点需要特别强调的是，正如管理的幅度和层级是息息相关的一样，流程的分级和分段也密不可分。

■ 完成公司流程清单V2

流程规划小组最后整合成公司流程清单V2。流程清单的格式不做硬性要求，可以参考APQC的Word格式，也可以用Excel格式，如表2-11所示：