五、主营业务

主营业务是企业的核心资源。但是，企业的主营业务不是表面所见的形态，而是要事先理解该业务的增值方式和各种商业模式之后，才能选择以怎样的方法来发展自身的主营业务。

以画廊的经营为例。许多画廊，实际上并非真正意义的画廊，或者说不像企业经营的画廊。一个画廊仅仅是把人家的作品挂在那里展示，或者说帮着艺术家组织一次什么样的展览，这能称得上画廊经纪吗？经纪的概念是对投资人说的，不是对画家同行说的。某个画家很有市场号召力，才会吸引许多投资人掏钱去购买或收藏他（或她）的作品，但是另外一个画家觉得他（或她）很有实力，没有多大的实际意义，因为这种经营思路的方向错了，画家之间惺惺相惜、树立名声只是经济当中的一个环节。而真正重要的一个环节就是要让该画家和投资人见面，或者跟投资人推荐，这个画家确实是很有艺术水平、成长得很快。只有做这种工作，使画家和投资人连接起来，才形成经纪活动。要做一个画廊企业，经营者经纪一个画家至少要有五年的期限，才能让该画家比较大地并不断地升值。因此，一个人假如要经营一个画廊，就要自己计划好，至少要撑它五年。在五年之前，某个画家要找画廊做经纪人，画廊就可以收集该画家的一些作品，等到五年之后，经纪人一定要让该画家的身价翻好几番才能赚到钱。画廊经纪并不是如此速成和简单：你今天帮某个画家到美国跑一趟，明天回来以后，该画家再去美国一趟，然后他的身价就马上升上去了。假如真是如此，那随便一个人就可以请大家去一次，升上去的部分价值对半分就行了，但是问题没有那么简单，所以，企业只能有计划地、一步一步地去做，这也是战略的核心思想。

如果对经营企业有一个完整的战略经营概念，那么就需要做一些项目，来让企业实现它正常的经营和利润。并且企业正常的经营，可能要依托于这种项目。这种项目可能主要有两种形式：其一是企业已有的且正在做的项目，其二是企业要新策划的项目。

许多时候，由于产业变动和商业模式变化，企业的业务也需要调整。这时就不应当固守自己所熟悉的业务，而应去选择、开拓和熟悉新的业务。选择新的业务，需要了解行业的基本特点和美德。例如影视产业的价值增值主要是产业链形态的，包括植入式广告、艺术授权开发等等，因此，影视公司的业务就不是拍摄影视本身，而是以影视作品为核心的产业链经营。

主营业务的发展需要与企业整体价值实现一致。在这方面，华谊兄弟的上市就是一个很好的例子。华谊兄弟在拍摄电影《手机》之前基本是亏损的，或者说至少是不赚钱的，在完成《手机》之后开始赚钱。但是，华谊兄弟在投资电影的时候，有一个很好的条件，那就是它背后一直有盈利的项目在做，比如说它有广告业务，是宝马的代理商，它本身有赚钱的项目，然后在做电影的时候，它又能做一些内置广告。所以华谊兄弟本身有一种不错的经营能力，再加上它很注重人才、品牌等无形资产的积累，获得成功自然是水到渠成的事情。现在有那么多民营的影视公司，经营了那么长时间，价值只是华谊兄弟公司的一个零头。难道它们的经营能力也只是华谊兄弟公司的零头？经营能力估计差也差不了多少，但是为什么这些公司最后的价值就是华谊兄弟公司的一个零头？主要是这些公司一直缺乏战略，东一头西一头地乱撞。比如说，今天你拍了一个唐代的故事，明天拍了一个当代的故事，后天又拍了一个神话传说的故事，这三个故事又没有什么业务上的连贯性，你赚的钱，可能就不多。或者有时候赚有时候赔，而你的企业又没有品牌的积累，这有什么价值，这不就等于一直在做简单的、重复性的劳动吗？有的企业搞一个产品发布会或者明星见面会，公司自己的名称正好被挡住了，品牌也没传播。而华谊兄弟公司做的事情是什么？它一直在传播，品牌在积累，人才也在聚集，企业规模也在扩张，市场的经验也在不断地总结，所以我们要重视一个企业的战略和不断成长。现在国内许多民营的影视公司，和华谊兄弟公司有什么区别？主要是做法上的区别。华谊兄弟公司一直在积累，而许多公司都是投资在项目上，没有企业的积累，这个项目赚了就赚了一点，再投资下一个项目，亏了就又把钱亏出去了。企业最后落得没有知名度，没有人才，没有规模，没有成长性，什么都没有。做影视企业很需要积累，需要品牌的积累，需要人才的积累，更需要经验的积累。因此，文化企业特别需要积累，做文化企业不要把眼光紧紧放到项目赚钱上，要规划企业的主营业务要怎么样。中国到现在为止，没有一个像样的、有品牌的电视公司，因为人们在谈论电视节目的时候，从来没有讲这个电视节目是谁拍的。比如很多人认为《蜗居》值得一看，但谁知道它是谁投资的？华谊兄弟参加了投资，还有几家公司也参加了投资，最后大家还是记住了华谊兄弟。