三、企业战略决策的要素

企业战略决策和商业模式的完善等是企业经营的基本事项。战略有两个最基本要素。第一个基本要素是对企业经营有重大影响的事项。也就是说，凡是对企业经营有重大影响的事项，都属于战略。比如企业一个副总离职，当然对企业有重大影响，另外人、财、物里面的核心部分都属于战略的范畴。但是大多数企业签字手续、三五千元钱的报账之类的事情，都不叫战略，因为那是谁都可以替你签字的。对于企业人、财、物的管理，其实缺乏一种战略性分析，比如说公司总共有3000万资金，某人一下子支出了1000万，这就是属于战略事项。

人力资源开发是企业的基本战略事项。企业家是企业的第一资源，因此千万不要把企业家这个企业第一资源，配置到干那些小事上去，那就没有人力资源去做战略性的事情了。企业家绝不应该从事关键活动以外的工作，也就是说，“如果某项工作能够由其他人去做，那就不应该属于高层管理工作”，“放弃以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人”。毛泽东的伟大就在于他没直接带兵打仗，如果他自己要带兵打仗，要组织兵员怎样部署、战术怎样运用，那他肯定就没有时间思考方向性的战略问题了，况且那也不是他所擅长的。而三国时的诸葛亮亲自带兵打仗，把蜀国最后搞成一个最穷的国家，实际上等于自取灭亡，到魏国打蜀国的时候，蜀国很快就不战而降了。堂堂一个国家的第一资源，却事无巨细，整天忙碌于处理诸如“责罚二十军棍”之类的琐事。对比起来，诸葛亮在隆中没有沉于琐事的时候，充满智慧，是一条名副其实的卧龙，可是一旦当了丞相沉溺于琐事的时候，就失去了大智慧，变得很糊涂。

所以，企业中要有分工，企业家要做企业的第一资源，负责把整个企业的人力资源开发好，因为人力资源是企业最大的资源，也是企业的重要资产。在市场经济初期，我们一直强调资金资本的重要性，现在随着市场经济的发展，资金资本的作用越来越弱化，企业最缺的往往是人才。如果企业有一个很好的策划方案，说不定有人会马上来投资。也就是说，你没钱照样能做事，但是你没人肯定做不了事。在我们这个时代，葛优的预言也许是对的：21世纪什么最贵？是人才。葛优是有先见之明的，当然，台词可能不是葛优写的。20世纪80年代的时候，最缺的是钱，现在最缺的绝对是人。这是思考战略的一个主要角度，即战略性的思想。

战略的第二个基本要素是企业的可持续增长。也就是说，任何促进企业可持续增长的因素都属于战略。这样来衡量，过去的和眼下或当下的大部分事情可能都不是战略，兴许只有眼下或当下的一小部分事情才可以归入战略的范围。而企业家最需要做的是那些具有战略性的事情。

那么，企业家和商人有什么区别？企业家和商人之间最大的区别在于，商人不爱企业，企业家爱企业。企业家创办自己的企业就像养育自己的孩子一样，而绝对不是像养猪一样，猪可以卖掉，自己的孩子绝对是不会卖掉的。当然，上市的时候是要拿出一部分股权分给别人的。企业家和商人之间还有另外一个区别，那就是，企业家一定要把企业做大，他把做企业当成自己的事业甚至自己的生命，因而他做企业的目的不是纯粹为了赚钱，而商人的目的却很单一，往往纯粹是为了赚钱。所以只要你和商人或者企业家在一起一交谈，你就很容易判断他是商人还是企业家。从总体上来讲，企业家有比较厚道的一面，而商人相对来说就缺乏厚道的一面。因为企业家知道企业的兴衰并不取决于钱，不可能一切都是钱说了算，他清楚地知道企业中好多人并不是为了金钱而支持他的，所以企业家对人情冷暖有很深的感悟。如果一个人要寻求合作的话，最好和企业家合作，而最好的方式是当巴菲特那样的投资人，然后与很多企业家合作，投资到很多企业里去。

企业发展到一定阶段，需要引进职业经理人来参与经营管理。一般来讲，企业家要自己创业，但是创业成功之后，他是不是要自己管理这个企业，就不一定了。世界上许多知名的大企业像沃尔玛，它达到一定阶段的时候，就直接请来一个职业经理人当CEO。为什么要这样做？因为创业和做强做大企业是两种方式，是两种架构。创业者就像泥瓦匠，凭许多经验感觉就把一座房子给折腾出来了，但是接下来的是，如果迪拜请他去设计世界第一高塔，他敢去承接吗？企业做强做大需要用另外一套架构，即成熟的企业管理方法，那就一定要请专业人士来管理。创业者可以做投资人，可以做控股的股东，也可以当董事长，但是他不一定非要做管理的决策和执行。他最好负责做总体战略的把关，但是不要做具体决策和执行。所谓“把关”就是你提出的这个建议我认可，但是决策还在你，不是在把关者。把关者只是来评价你的建议是否合适，如果合适，他接受，不合适，他不接受。不接受还得由你继续做决策，不是他自己抛出另一套决策，强迫你执行。CEO是制定决策的人，董事长是审核决策的人，董事长可以不同意CEO，但是自己不可以说我这个决策比你的更好，你拿去做吧。董事长最多只能提供给CEO做参考，最终做决策的人还是CEO，因为CEO的决策完成并获得认可，他要自己去执行，如果董事长替他做出决策，他怎么能有效地执行？

企业要实现有效治理，应该有一个董事会来审核决策。董事会主要是企业家的参谋机构，做企业家的顾问。当一个企业做到一定程度的时候，或者做到比较大的时候，应该有健全的顾问团队。当然小企业就没必要了，找一个人做顾问就够了。企业规模比较小，一个顾问就把董事会的作用都发挥出来了，怎么决策，有那么两句话就帮企业管理者解决问题了。但是如果企业稍大的话，就涉及专业性的判断。比如说你在做视频网站，下一步要怎么做，这可不是三言两语就可以解决的问题。只有进行专业性研究和论证才能够知道下一步到底应怎样做更合理。这个时候我们就明白企业的治理至少来源于三重智慧：企业家的经验、经理人的职业化管理和董事会的参谋咨询。

做企业和做项目有一个最大的区别，就是要摆脱个体户式的思维。企业一定是一个智慧的集体，如果这个企业把大家的智慧都动员起来，它就算是个企业，如果说只靠创业者自己一个人的智慧，不管规模怎样，都只能是个体户。个体户式的企业创业的时候也可能业绩骄人，但是它一般走不远。因为创业的时候靠个体户式的思维是可行的，但是当企业走一段时间就捉襟见肘了。