第三节 工作评价

工作评价是指对工作的价值进行评价，其目的主要是建立组织内职位价值序列以及设计薪酬体系。管理实践中工作评价和工作分析紧密相关。工作分析活动中有工作评价，工作评价活动中也少不了工作分析。任何一种工作分析都是在一定价值观下的分析活动，摆脱不了工作评价的影响；而任何一种工作评价都是针对一定事实的评价，离不开工作分析。类似于寻求解决工作的职责是什么、权限是什么以及工作者任职资格是什么等问题的活动，属于工作分析范畴；而类似于寻求解决工作职责大小程度如何、工作重要程度如何等问题的活动，属于工作评价的范畴。

一、工作评价的意义及作用

在人力资源管理体系中，工作评价扮演了较为重要的承上启下的作用。首先，工作评价展示了组织、战略认可的薪酬因素，从而实现了组织战略与薪酬体系的有效衔接，对组织发展提供了明确的操作导向；其次，工作评价是组织建立内在职位序列和薪酬体系的基础性工具，是薪酬体系“内部一致性”的集中表现；另外，工作评价的操作过程本身就是组织和员工建立良好、明确的心理契约的途径，同时有效传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望。见下图2-2-1。

二、工作评价的特点

1．工作评价是对性质基本相同的工作职位进行评判，最后按评价结果，划分出不同的等级。

2．工作评价的中心是客观存在的“事”，而不是现有的工作人员。以“人”为对象的评比、衡量、评价，属于评价、测评的范畴，而工作评价虽然也会涉及到工作者，但它是以工作职位为对象，即以工作者所担负的工作任务为对象所进行的客观评比和估价。

2．工作评价是衡量组织内各类工作职位的相对价值的过程。在工作评价过程中，根据预先确定的评价标准，对工作的主要影响因素逐一进行评比、估价，由此得出各个工作职位的量值。

三、工作评价的方法

工作评价方法发展至今，大概有上百种的方法，在欧洲，被广泛使用的工作评价方法就有超过100种，下面对目前流行的一些工作评价方法做一简单介绍。

（一）排列法（Ranking）

排列法是一种最为简单、最易操作的工作评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法，由评价人员凭着自己判断，从总体上评价每个职位，再根据工作职位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作职位与其他工作职位的关系。

排列法的操作步骤：

1．职位分析。由相关人员如管理人员、专家组成评价小组，对工作职位情况进行全面调查，收集有关职位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作职位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

2．职位比较。从总体上对工作职位进行比较，并且确定排列顺序。

2．标记工作职位排列顺序数。按照评价后的职位排列顺序，标明每个职位的顺序数。

4．职位定级。把每个职位经过所有评价人员的评价顺序数汇总，所得序号数总和除以评价人数即得到每一职位的平均顺序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评价出职位的相对价值的次序并且归入相应的等级中。

（二）分类归级法（Classification）

分类归级法是排列法的改革，又称分类法。它是在职位分析基础上，采用一定的科学方法，按职位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部职位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作职位进行分类归级。

分类归级法的操作流程

（1）收集职位资料：为了划分职位的等级，必须掌握每一职位的详细资料。每一个职位有关工作任务和责任的说明材料应事先准备出来。在评价要素确定之后，有关这些评价要素的职位说明材料也应该准备好。不同性质的组织，影响职位重要程度的因素也不同。美国联邦政府就以下面的八大因素来评价职位的重要程度：第一，工作的难度与多样性；第二，监督他人和被监督的程度；第三，判断力的运用程度；第四，需要创造力的程度；第五，工作关系类型；第六，职责；第七，经验；第八，所需知识。

（2）进行职位分类分等：在收集了必要的工作职位概要和其他有关资料的基础上，将各个职位划分为职务群，然后将职务群划分为职务系列，之后再将职务系列进一步划分为职位等级。当工作任务、工作要求、工作责任与工作贡献大体相当时，那么所有这些职位就可使用相同的等级序号，它们将被纳入同样的人事管理目标之中，包括支付大体相当的工资。

上述工作完成后，应该准备一套总体职位等级说明或者职位等级概要。对于每一个等级都应编写一个简要的说明，以便为具体决定把某一职位划入某一等级提供指导标准。

职位分类等级表设计，要保证能容纳被评价的所有职位。一般来说，设置7～14个等级即可适应大多数组织的工作职位。当然，不同职务类别在等级数目上可能是不同的，如管理职务可设12个等级，专业技术职务可以设11个等级。

（2）编写职位等级说明：即对所分的等级进行概念性的明确描述，这是一项艰难复杂工作，职位等级说明书中应该包括工作的任务、类型和特点。例如，“直接监督之下从事办公室、经营或财务方面的简单例行工作”,“在一般监督之下，在经营或专业技术领域从事困难的、负有责任的工作，要求受过相当的训练，具有专业方面的广泛的工作知识和经验，在局部领域运用独立的判断从事工作。”

（4）划分职位等级：在职位等级数目和说明准备好之后，应把机构内部所有的职位划入适当等级之中。可以把职位工作概要与职位等级说明进行对比，以区分哪一个职位进入哪一个等级比较合适。为了公平起见，专设的委员会可以监督这一划分等级的过程。或者由人事部门的工作职位分析专家把工作职位划入相应的等级，而由委员会专门处理比较复杂的问题和划分过程中人们反映不公平的问题。

分类法在进行等级定义时，参考了指定的工作因素，因此，比分级法更准确、客观。由于分类法相对简单，故所需要的费用也相对较少。分类法比较适用于职位内容变化不大的组织，特别流行于公共部门。如美国、加拿大等国的政府公共部门的职位评价用的就是分类法。

分类法的缺点是，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级说明和定义。首先，职位等级描述留下的自由发挥的空间太大，很容易出现范围过宽或者是范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或者调整后的职位只能硬性塞入同一职位评价系统中去；其次，分类法也不能排除这样一种可能，即有人试图通过修改或者歪曲职位描述来达到操纵工作评价结果的目的；再次，分类法对工作要求的说明比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。最后，与分级法一样，分类法很难说明不同等级的工作之间的价值差距到底有多大。

（三）评分法（Point-factor system）

评分法是由Merrill Lott于1925年所创，许多学者认为此种方法是目前为止所有评价方法中最盛行的一种评价方法。这种方法简单而言，就是将职位评价内容细分为一系列的评价因素与分数，如工作知识、技能、责任、工作复杂度、工作环境等，然后分别评价每一个职位，再将各个因素得分予以加总，即获得该职位工作的价值。其操作步骤为：

1．准备一个评价方案。列出一系列界定清楚的评价因素和因素权数，确定用来划定职位等级的点数范围。这一步骤又可分为：（1）选择和定义评价因素；（2）将评价因素分为不同的等级；（2）权衡不同因素的重要性；（4）给每个因素等级确定分数；（5）对评价方案进行验证。

2．参考步骤1制订出的方案来划定职位等级。评价人员参照评价方案的标准，对每个职位打分，加总出职位的总分。当所有的职位都已评价完毕，并且判定了分数以后，就按分数的多少排列出来，得出一个职位等级结构。

（四）要素比较法（Factor comparison method）

要素比较法起初只是评分法的一个分支，当E.J．本基（Benge）和他的助手们在1926年发明要素比较法的早期形式时，他们只是试图对评分法加以改进。在某种意义上可以说，它是综合排列法和评分法特征的一种混合方法，基本做法是先选择若干标准职位，比较确定若干共有的基本评价要素，然后将其他职位与之比较，确定其价值与等级。操作步骤如下：

1．取得工作资料。编写工作说明书与工作规范，并选定薪酬要素。

2．选择较重要的标准职位。由委员会选出15～25种工作职权与薪酬数二者关系合理的职位作为标准职位，这些职位的等级应该是明显的，或按为大家所公认的顺序排列。

2．分析标准职位，找出它们的公共要素。

4．把每个标准职位的薪酬数或所赋的总分，分配到相应的公共要素上。

5．将待评价的职位在各公共要素上的薪酬数或分数总量与标准职位工作的总量比较，并归入大体相当的标准职位工作等级中。

6．确定最终的工作排名和工资水平。

除了上述四种方法外，还有综合方法与市场定位法。下面我们参考表2-2-1、表2-2-2，做一个简单总结分析与比较。

从各种评价方法的操作步骤和定义可以粗略地比较出不同方法的优缺点，大量的文献显示，没有一种方法是完全具备优点或者毫无缺点的，比如有些方法易于操作，但评价结果很难令人信服。总体看来，评分法较其他方法考虑更为全面，评价程序和步骤虽繁多，但评价的结果比较科学和客观，也更易于让员工接受。

表2-2-2是对优缺点比较的综合概括：