第二节 人力资源开发战略及其价值

进入90年代以来，组织面临的日益激烈的竞争导致其对人力资源管理的需求不断提高，与此同时，资源基础论的兴起使得人们从战略的视角上认识人力资源，意识到人力资源开发是一个长期的、动态的、系统的过程，并且应该为组织的战略服务。

一、资源基础论（resource-based view, RBV）的主要观点

组织要生存、要发展必须拥有其独特的竞争优势。而“竞争优势源于何处？”“如何获取竞争优势？”等一系列问题也日益成为理论界和组织界关注的焦点。

1984年，沃纳菲尔特在美国《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》一文，提出了公司内部的资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。此后，罗曼尔特、里普曼、温特、巴尼、申德尔、库尔、迪瑞克斯、德姆莱茨、库勒、皮特瑞夫、柯利斯、蒙哥马利又将该理论加以拓展，形成了资源学派。

有别于波特从组织外部的结构来探讨组织的竞争优势源泉，资源学派将探究的目光投入组织的内部。资源学派的核心思想是：组织的资源差异会导致竞争优势的差异，组织的竞争优势取决于其拥有的资源的价值。而只有组织拥有了预期业务和与战略最相匹配的资源，该资源才具有价值。

资源是“组织在向社会提供产品或服务的过程中能够实现组织战略目标的各种要素的组合（柯林斯和蒙哥马利，1995）”。它是“（组织）所控制的所有资产、能力、组织过程、组织特质、信息、知识等等，是组织为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基础（Barney,1991）”。这些资源可以分为三类，分别是物力资本资源、人力资本资源和组织资本资源。当然并非所有的资源都对组织的可持续发展有所贡献，只有“那些有助于组织创造并实施战略以提高效率和效益的资源”以及“不能完全模仿和不能替代的资源”才有助于组织获得持续的竞争优势。

简而言之，组织的发展必须构建在一系列资源组合的基础上。当然，组织的可持续发展必须依赖于那些具有“有价值的、稀缺的、难以模仿的”特点的资源，惟有具备上述特点的资源才不易被竞争对手所模仿，不易被竞争对手所复制，组织才能克服成长过程中的危机或衰老、死亡阶段，成为长寿组织。

作为组织发展的核心资源——人力资源，是专门知识和技能的“承载者”，可以让组织拥有长久的竞争优势，它具有有价值的、稀缺的、难以模仿的特点。

二、人力资源开发战略的提出背景及概念界定

人力资源帮助组织获取竞争优势的作用意味着组织应该对人力资源进行战略性开发，通过人力资源开发战略开发人力资源的潜能，增强组织的核心能力。

1．人力资源开发战略提出的背景

进入20世纪90年代以来，组织面临着有别于以往的“非连贯”的竞争环境。

● 经济的全球化及市场的发育使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显衰弱，组织难以依靠以往的特定产业的定位来获取竞争优势。

● 资本市场的发达及各种金融衍生工具的创新使得资金资源的灵活性和流动性已经不再是一个抑制组织发展的重要因素。

● 新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资源不断掌握新的技术。

与此同时，一些相关领域的理论研究也不断地发展起来。

● 资源基础论：如上所述，资源基础论认为组织的竞争优势已从组织的外部转移到组织内部的异质性资源上，人力资源的价值性、稀缺性、难以模仿性使得人的因素受到高度重视，人力资源开发也从幕后走到前台。

● 学习理论：近期的学习理论主要是从组织的层面上探讨如何通过组织的学习来提高人力资源的能力。彼得·圣吉于90年代提出的学习型组织（learning organizaiton）的五个要素：系统思考、思维模式、共同愿景、团队学习和个人进取丰富了人力资源开发理论。

● 绩效理论：Richard Swanson（1987）认为人力资源开发就是一个不断通过雇员的能力提高组织绩效的过程。绩效理论的出现，标志着人力资源开发从以“学习为中心”转移到以“绩效”为中心。

因此，现实的迫切需求催生了人力资源开发向人力资源开发战略的转变，而资源基础理论、学习理论、绩效理论等相关理论的完善更加奠定了人力资源开发战略的理论基础，标志着人力资源开发战略的形成。

2．人力资源开发战略的概念界定

对于人力资源开发战略的研究，最早可以追溯到20世纪80年代，但那时对人力资源开发战略的研究只是零星的、分散的，研究的方向主要是集中于强调有规划的学习（planned learning）对于组织绩效的作用。

到了20世纪90年代，人们日益认识到拥有高技能、高技术、高能力的人力资源对于组织长期可持续发展的重要性。人力资源开发对于组织的战略贡献的重新评估使得人力资源开发战略一跃而上，成为组织的管理者最为关注的战略议题。

那么什么是人力资源开发战略呢？目前理论界对于人力资源开发战略的理解并未完全统一。我们认为，所谓人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。

人力资源开发战略具有以下特点：

● 前瞻性。人力资源开发战略不但支持公司的总体战略，而且还在公司战略的制定过程之中起着至关重要的参与作用。

● 服务性。人力资源开发战略的目标、内容、方式必须为组织的可持续发展服务。

● 全局性。人力资源开发战略的参与者不仅包括人力资源开发部门，还涵盖组织的高层经营决策层、一线管理者及基层员工。

● 系统性。人力资源开发战略是一个系统性工程，作为组织的子系统，它在支持其他子系统运行的同时，也需要诸如组织文化等其他子系统的支持。

● 弹性。人力资源开发战略必须具有弹性，随时根据环境及组织战略的变化做出响应。

● 动态性。人力资源开发战略必须具有动态性，它应该能够与时俱进，随时根据知识的发展、技术的变革调整开发的内容与方式。

因此，人力资源开发战略的范畴早已超过传统的人力资源开发，成为渗透到组织各种职能中、决定组织发展方向、促进组织可持续发展的开发战略。

三、人力资源开发战略的作用

1．有助于增强组织竞争力

组织竞争力的主要来源是自身的资源和能力，并不是组织所有的资源都能形成持续的竞争优势，只有成为具有价值的、稀缺的、难以被当前和潜在的竞争对手所替代的资源才是其竞争优势的重要来源。如前所述，人力资源具备的这三个特征，是组织竞争优势的源泉。然而系统化的人力资源开发战略则更加突显了人力资源所具备的三个特征：价值性、稀缺性与难以模仿性，这是由于它是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，在提升组织能力方面具有因果模糊和协同效果，因而难以模仿。

系统的人力资源开发战略有助于增强组织的竞争优势。

（1）系统化的人力资源开发战略有助于突显人力资源的价值性

通过有效的战略人力资源开发可以明确组织希望员工所具备的各种技能与能力，提高员工的产出水平与服务能力，进而为顾客提供差异化的产品、个性化的服务，为顾客带来价值。

（2）系统化的人力资源开发战略有助于突显人力资源的稀缺性

通过选择合适的开发内容与方式，结合组织目标与员工实际能力所制定的人力资源开发战略，其产出是员工的积累性学识，这种学识是一种特别面向该组织的专用性战略资产，具有稀缺性。

（2）系统化的人力资源开发战略有助于突显人力资源的难以模仿性

人力资源战略开发具有系统性。系统化的人力资源开发战略的组成部分之间相互作用、相互影响、相互协调、相互补充。它们之间的非线性关系决定了竞争者很难深入组织了解其实质。因而，对于竞争对手而言，要挖走几个有竞争价值的员工并不难，然而要模仿整个人力资源开发战略系统就不容易了。

2．有助于提高个人绩效与组织绩效

行为科学研究显示，在其他条件一定的情况下，工作绩效是由员工的个人能力和组织对其激励两个变量决定的，即工作绩效=f（能力×激励）。一方面以发挥潜在能力和增加新知识为目的的开发和教育能够提高员工现有的能力，达到组织所期望要求的能力；另一方面，精心设计、组织与实施的战略人力资源开发对于员工而言还是一项激励，因为在知识经济时代，员工不满足于吃饱穿暖等低层次的需求，他们追求自身价值的实现，追求自我能力的提高，由组织所进行的战略人力资源开发无疑还可以从另一个角度激励员工，充分调动员工的积极性，提高潜能。人力资源开发战略对于组织绩效提高的作用如图2-2-1所示。

2．有助于组织的可持续发展

农业经济时代，关键要素是土地资源；工业经济时代，关键要素是资本资源；而在知识经济时代，关键要素是人力资源。组织中的人力资源包括员工的个人知识水平、员工总体的知识结构与素质，人力资源是组织可持续发展的基础。

入世给我们带来的既有挑战又有机遇。机遇告诉我们，组织有了更为广袤的用武之地和发展空间；而挑战则警示我们，组织已告别过去相对静态的竞争不足的环境，迎来了高度激烈的竞争，在高度动荡的环境下，组织的生存、发展乃至可持续发展成为目前组织亟待解决的问题，比尔·盖茨曾直截了当地说：“微软离破产只有18个月”。在此情况下，不少组织力求通过人才市场招聘或通过猎头公司广聚贤才，来获得持续竞争优势，获得组织的可持续发展。这种“拿来主义”可以在一定程度上缓解组织对于优秀人才的饥渴，但这毕竟不是长久之计。因为在信息爆炸时代，知识的更新之快难以想像，任何人在进入组织之后停滞不前，都会落在时代的后面，惟有通过有计划、有目标的系统的人力资源开发战略，把员工变为不断前进的“学习人”，方能与时俱进、不断创新，促进组织的可持续发展。

四、人力资源开发战略的内容与实施

人力资源对于组织发展的重要贡献意味着如果组织要想进行可持续发展，必须实施人力资源开发战略，把开发人力资源作为整个管理工作的轴心。

如图2-2-2，制定人力资源开发战略时，应将人力资源开发的诸要素建立在由组织管理层共同确定的、符合组织内外利益相关者的利益，且得到组织所有员工一致认同的组织发展战略目标及组织远景规划的基础上。在实施过程中，应考虑到其系统性，应保持内部与外部一致。外部一致是指人力资源开发战略需与组织的外部环境协调、契合、一致。外部环境的范围很广，包括一切与组织的经营有关的外部因素，如政府的法令法规、科技的发展、市场的竞争、社会的文化等。内部一致包括垂直一致和水平一致。垂直一致是指人力资源开发战略应符合组织的特点，与组织的总体战略一致，它有助于组织的人力资源开发战略目标集中于组织的总体战略。而水平一致则是指人力资源开发战略系统所有的内在因素互相进行补充和支持的情况，这意味着组织的人力资源哲学、组织学习、组织文化、人力资源管理系统都能彼此协调配合。以下分别对构成人力资源开发战略的内容与实施加以阐述。

1．树立以人为本的人力资源哲学

思想是行动的先导，人力资源开发战略的制定与实施离不开人力资源哲学，人力资源哲学是指组织如何看待它的人力资源，人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源。如前所述，人力资源是组织的战略贡献者，能够为组织带来增值效益，因而应该树立以人为本的人力资源管理哲学。

首先，组织的管理者应了解组织内人力资源的价值及在获取竞争优势中的作用，了解人力资源的经济价值是树立以人为本的人力资源哲学的一个前提条件。这需要人力资源管理者分析以下问题：（1）本组织的竞争策略是什么，即组织在什么基础上优先于竞争对手？（2）在整个组织的价值链中，获得竞争优势差别最大的杠杆来自哪里？（2）是研发人员还是其他员工提供了组织竞争优势的最大潜力？其次，管理者应通过各种有形的和无形的方式向每一员工清晰地表达组织对人力资源高度重视的态度，把这种人力资源哲学贯彻于具体的人力资源开发与管理的政策、制度与实践之中。

2．开展积极主动的组织学习

在高度动荡的环境下，变化已成为常态。组织如果不能够大量地、不间断地进行知识的更新积累就会惨遭淘汰。为了适应环境的变化，组织只有对环境的变化做出即时反应，不断地吸收、处理外界信息，保持高度的弹性和柔性，才能更好地迎接挑战。而早期的单纯的培训观和教育观的人力资源开发理念已不适合时代的发展，这就要求组织建立学习型组织，由以往的员工的个人学习、被动学习转变为主动的组织学习。

圣吉认为，学习型组织是一个通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。从思维方式上看，学习型组织具有以下特点：（1）有一个人人赞同的共同构想；（2）在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常无偏见程序；（2）作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；（4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和横向界线），不必担心受到批评或惩罚；（5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一块工作。

学习型组织最本质的特征就是组织学习。Simonin和Helleloid认为，一套完整的组织学习包括获取、处理、储存、增补这四个过程，通过组织学习能够提升组织的核心专长，从而使得组织保持长期的竞争优势（见图2-2-2）。

当然，为使组织学习有一定的战略性，使其有利于组织的长期发展，在实践中，我们还应该注意以下几点：

一是个人学习的目的性。个人学习是组织学习的必要条件，然而不是充要条件，个人学习的目的需与组织学习的目的保持一致。

二是应重视创新性学习。学习分为四种类型：（1）照搬式学习（copy）;（2）知识累计型学习（accumulate）;（2）研究型学习（learn）;（4）探索型研究（research）。四种层次的学习程度由表及里，由浅至深。前一层次学习是后一层次学习的基础，然而要真正“发展和创造知识”，必须依赖于后两种学习，因而我们应该把组织学习的重点放在后两种层次的学习上。

三是应鼓励员工分享错误。组织不但应该鼓励员工不断贡献出自己的创意，而且应该鼓励员工贡献自己的错误，在管理制度上允许失败的发生，给予员工改正的机会。有了这种坦诚的交流，可以促使员工从过去的经验中学习，而且可以把失败的教训上升为知识，让组织内其他员工汲取教训。

2．进行立体多维的职业开发

职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工HR的开发形式（萧鸣政，2002）。之所以将职业开发与人力资源开发战略联系起来，一是因为它的开发方式灵活多样（包括工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等形式），能从全方位提高员工的积极性，培养他们的能力，取得满意的开发效果；二是因为一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计、工作专业化等工作，也就是说这些工作并不为外来竞争者所清楚易见；同时，即使这些工作可以被竞争者识别，也未必能取得一样的效果，因为任何一种职业开发方式都是与具体的工作岗位和相应的员工相联系的，如果照搬该模式，反而会起到“东施效颦”的效果。所以，职业开发方式同样是有助于组织获得可持续发展的利器。