1.5 美发护肤品：开启大门的金钥匙

在考虑中国市场进入策略时，宝洁首先想到引进的第一个产品是洗衣粉，毕竟当时宝洁具有主导美国产品类别的汰渍，以及畅销全球具有10亿美元身价的碧浪这两个优势洗衣粉品牌，而且根据宝洁以往的经验，洗衣粉对于经济尚不发达的市场来说，是当地消费者最有可能买得起的产品。因此让洗衣粉第一个向中国市场做自我介绍，似乎是不错的主意，但宝洁不是一个靠拍脑袋定战略的公司，不论设想如何，它的原则是一定要问问消费者自己的想法。

早在合资前的两年，即1986年，宝洁公司就派出了毕业于剑桥大学中文系、讲着一口流利中文的市场研究人员吴凯（Berenike Ullmann）女士到中国来调研一下洗衣粉的这项落地方案。吴凯在广州花了一个夏天的时间，采用座谈会、上门访问、试用等各种方法对市场进行调查研究。这项方案的结果并没有特别令人振奋，吴凯发现，尽管宝洁品牌表现得比当地厂商所生产的产品要好很多，中国消费者用了以后也觉得不错，但其对洗衣粉功效的要求很低。以衣物洁白、色彩鲜艳或优异洗净力为重点来推销宝洁的品牌，似乎不太乐观。那么，中国的消费者对什么更感兴趣呢？做完洗衣粉的市场测试后，吴凯随即进入了洗发水的市场调研。她发现，当时中国市场上只有质量不是那么好的洗发水，男性几乎都用香皂，甚至有人用洗衣粉，消费者对此类产品的需求比洗衣粉更多。吴凯回去以后带来了宝洁的洗发产品给中国的消费者试用，并把海飞丝和飘柔分成两组进行不同的研究。结果显示消费者特别喜欢这两个产品，并且能够描述产品使用后头发的感觉——柔软、干净、清香、很舒服。

吴凯深入农村进行市场调研

尊重消费者自己的意见，是宝洁一贯的市场秘诀。基于这样的调研结果，宝洁决定把落地策略改为售价比洗衣粉要贵得多的美发护发产品。这一策略转变的优势在于：第一，宝洁在此期间收购了Richardson Vicks公司，取得了在中国香港地区和新加坡等运营据点，可以强化美发用品的生产运作；第二，美发用品的资金投入较少。这是一个主要的原因。在俄罗斯、中欧和东欧，宝洁能够从它们在世界任何地方的工厂进口其销售所需的产品。比如，宝洁进入波兰市场时根本就没有在那里建厂，所有的产品都是从其他国家的工厂进口的。这样做的好处是，一旦发现某个市场没有达到宝洁所期望的底线要求，就能够以较少的损失撤出，而如果该市场表现出强劲的发展前景，宝洁随后便会加大投资。但中国的情况却有所不同。要想进入当地市场，外资企业必须承诺在当地有实业投资或收购当地企业，并且必须以合资的形式进入。在这种情况下，宝洁就更倾向于投资资金投入较少的美发用品作为在中国市场的首发产品。

第一瓶海飞丝图

与此同时，宝洁寻找洗衣用品合作伙伴的工作陷入了困境。宝洁至少在几年内无法与当地的洗衣粉厂商签订合资协议。于是，宝洁便下定决心把美发护肤用品作为进入中国市场的产品类别。今天回过头再看，把美发护肤品作为开启中国事业的决策是宝洁十分正确的选择，优于联合利华把力士香皂作为再次落地中国的首打品牌的策略。

更为有趣的是，对于美发护肤品在中国的成功，宝洁在华第二任总裁潘纳友先生有着自己独特的见解。这位希腊籍高级管理人员发现，在中国人们喜欢谈论面子、给人面子，面子问题在人们的日常生活中非常重要。潘纳友先生把这一现象和美发护肤品联系起来，从中发现了他认为的更为深层的东西，那就是，人们之所以习惯于谈论面子，是因为他们非常关注自己的面部和皮肤保养，非常在意自己的外在形象。所以他认为用美发护肤品来打开中国市场确实是一条妙计，因为消费者舍得花更多的钱给自己“面子”，来让自己更好看。这样，海飞丝、飘柔、潘婷及玉兰油一开始的成功也就不足为奇了。但是洗衣粉及其他产品就不一样了，它们没有牵扯到人们的“面子”问题，消费者会说：“我知道碧浪洗衣粉的效果更好，但是坦白地说，我的预算只有这些。我得省着花，在特殊的时候我会用碧浪，但在大部分时间里我还是得用普通的洗衣粉。”

海飞丝洗发水是宝洁在中国推出的第一个品牌。海飞丝上市12个月，就在广东各大城市取得了15%的市场占有率，达到了预定目标。紧接着的就是玉兰油、飘柔品牌，它们在市场上都大获成功，宝洁在中国的事业取得了开门红。