第二节 西方有关领导的研究

一、领导的有效性

怎样来衡量一个领导是有效的还是无效的，或者评判一个人是好的领导者还是不好的领导者呢？最常用的测定指标，是领导者所在组织成功实现其任务和达到其目标的程度。在一次访谈中，北京市城建集团董事长刘龙华先生说：“如何衡量一个公司的领导是不是好领导，主要看这个公司的业绩是不是好，以及这个公司的员工工资是否高，大家是否满意。”话虽然简单，却很好地体现出领导有效性的本质。

公司业绩或达成目标的客观指标包括利润、边际利润、销售增长、市场份额、销售和销售目标的比较、投资回报率、生产率、单位产量的成本和预算费用相关的成本等。但是，不能用单一的指标作为衡量业绩的标准。比如说，有人评价联想的总裁杨元庆，说杨元庆刚接班的那段时期联想业绩不好，集中反映在市场份额下降了两个百分点。但是，虽说联想的市场份额从29%下降到了27%，但是整个利润率却增加了很多，到了50%，这也是杨元庆业绩的一种表现。所以说，衡量一位领导者的工作有效性要全面、客观地进行。

下属的工作生产率（如工作的质量及数量）是反映领导有效性的一个重要指标。下属的业绩可以通过直接的、客观的指标来衡量，如销售员的销售额、装配工每周出现的错误率等。对于一些比较难以客观衡量的工作，我们可以通过主观测量的方法来进行评估。如人力资源部门的经理可以收集顾客对酒店服务员的评价来考查这些员工的领导者是否有效地对他们实施了领导。

下属对领导者的态度是评价领导行为有效性的另一个常用指标。领导者如何满足他们的需要和期望？下属是否喜欢、尊敬和仰慕领导？下属是非常愿意地实现领导者的要求，还是忽视、阻碍或反对领导者的要求？下属的态度通常可以通过问卷调查或访谈的方式来获得。例如，到了年终，我们要考核五个部门的领导。可以让所有下属给这五位领导打分，将打分结果计算出来就可以看出这五位领导谁在下属心目中具有更强的影响力，这是一种直接的评价方法。还可以通过测量员工态度的方法来评估领导对下属的影响力大小，比如员工的工作满意度（job satisfaction）、组织承诺（organizational commitment）、组织支持感（perceived organizational support）、组织公民行为（organizational citizenship behavior）等。

领导的有效性不但是从事领导实践的人密切关注的内容，同时也是有关领导行为研究最主要的结果变量。绝大多数领导行为研究的内容都是围绕着如何提高领导有效性这一主题而进行的。

二、有关领导研究的主要变量

有关领导的研究主要围绕着以下变量进行。这些变量也是领导者希望最大程度地影响下属所应该考虑的内容。主要包括：（1）领导者的特性；（2）下属的特性；（3）情境的特性。

首先，对于领导者来说，特质（动机、个性、价值观）、自信和乐观、技能和专业技术、行为、正直和道德、影响他人的技巧、有关下属的归因（attributions about followers）都会影响他们的行为。

对于下属来说，他们的一些特性也将影响领导者的行为。下属的特质（需要、价值观等）、自信和乐观、技能和专业技术、对领导特点的了解、对领导的信任、任务的承诺和努力、对领导和工作的满意度等因素也将作用于领导者，成为领导行为的影响因素。

最后，组织的一切活动都是在特定的环境中进行的，情境的特点也是主要的领导行为变量。包括组织或部门的工作类型、组织的大小、职位权力和权威、任务结构和复杂性、任务的相互依赖性、环境的不确定性、对外部的依赖性等，都是和领导行为有关的情境变量。

领导实施影响的过程中，领导者、下属和情境的关系可以用图1-1简单表示。

领导者、下属和情境的关系，在西方学者提出的领导的权变理论中得到了最详尽的阐述。我们在下面介绍西方有关领导研究的理论变迁，其中主要的变量研究都是围绕着领导者、下属和情境的影响作用而进行的。

三、西方领导理论的变迁

西方的领导理论从20世纪30年代开始发展，迄今主要经历了领导的特质理论（trait theories of leadership）、领导的行为理论（behavioral theories of leadership）和领导的权变理论（contingency theories of leadership）三个阶段。现今又有一些新的理论发展，如变革型领导（transformational leadership）、魅力型领导（charismatic leadership）、领导-部属交换理论（leader-member exchange）等。我们在下面将简要介绍西方有关领导研究的特质理论和行为理论。在第二章将详细介绍权变理论，在第三章主要介绍变革型领导和魅力型领导，在第七章介绍领导-部属交换理论。

1．特质理论

从20世纪30年代开始，众多的学者就开始研究领导者的特质，希望发现领导者与非领导者在个性、社会背景、心理或者智力因素等方面的差异。当时的研究者们相信，领导者与非领导者的不同在于领导者身上具备一些共同的品质，正是这些非领导者所不具有的品质，决定了领导者的个人成功。对领导者特质的研究最多的主要集中在能力、个性和动机三个方面。

美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的R.M.Stogdill（1948）把领导特质归纳为六大类：身体特性如精力、身高、外貌等，社会背景特性如社会经济地位、学历等，智力特性如判断力、口才等，个性特征如适应性、自信、进取心等，与工作有关的特性包括高成就需要、有毅力、有创造性、重视任务完成等，社交特性如善交际、愿意与人合作等。并且他认为：“认为领导完全由情境决定、没有什么个性特征能够决定领导的观点……似乎过分强调了情境因素，忽视了领导的个性特征。”Kirkpatrick和Locke（1996）发现，一些证据表明，有效领导者的确与其他人存在特质上的不同。他们的研究表明，高智力对于领导者并不是必需的，但是，领导者若想获得成功，仍然需要一些特质以及良好的机会。

但遗憾的是，尽管众多的学者研究得出了100多种领导者所应具有的特质，但似乎并没有什么特质是领导者所一定具有的。例如，一份研究领导特质理论的研究综述在概括了20多篇研究报告后得出，在列出的80多项领导特质中，至少在4篇文章中都相同的只有5项，人们并未找到一种绝对的领导者特质可以对领导者与非领导者进行严格的区分。

尽管如此，研究者们发现了领导者所具备的六种特征可以将他们同非领导者相区别。它们是，进取心、想成为领导的意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识（如表1-3所示）。

总之，大半个世纪积累的研究结果使我们得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能够保证成功。为什么特质理论在解释领导有效性方面并不成功？我们认为，主要是特质理论缺乏情境因素的考量。任何领导特质都是针对不同的人在不同的情境中论述的，这些不同的因素都将影响同一种领导特质所产生的效果。另外，个性描述和测量可能并不准确。大部分特质研究或许并没有涉及领导特质中真正重要的方面，没有对不同特质的重要性加以区分。而量表的设计恰恰是根据预先假设好的一些特质如成就动机、坚定、信赖等来设计的，因此，这些都可能产生误导。另外，还有的研究者认为特质理论没有对因果进行区分。究竟是领导者的某些特质成就了领导者，还是因为他在成为有效的领导者之后获得了这些特质？例如，一个人是因为有了自信的特质而当上了领导，还是在当上了领导之后变得很自信。这些因果关系在领导特质理论中没有明确地说明。总之，这些研究缺陷促进了领导理论研究的发展。在随后的研究中，也就是在20世纪40年代末至60年代中期，有关领导的研究倾向于围绕领导者所表现出来的行为而进行。

2．行为理论

特质理论的不足，使研究者们将目光转向了领导者表现出的具体行为上来。领导行为理论主要致力于对领导者行为的考察，试图找出某些类型的领导者行为与员工工作满意度、员工生产率之间的关系。

如果领导行为的观点获得成功，它所带来的实际意义将与特质理论截然不同。如果特质理论是正确的，那就意味着一个出色的领导者主要决定于他/她天生所具有的一些特质，有关领导的研究也就变成如何寻找一位具有某些特质的人了。反之，如果行为理论是正确的，那也就是说，决定一个好的领导者的条件主要在于他/她所表现出的适当的行为，而行为是可以学习和塑造的。因此，组织可以通过培训和训练得到一个出色的领导者。下面我们介绍一些最重要的领导行为理论的研究。

（1）俄亥俄州立大学的研究

俄亥俄州立大学工商企业研究所在20世纪40年代末，在Stogdill的带领下，提出了领导行为的四分图。他们首先收集了一千多种刻画领导行为的因素，然后进行逐步概括，最后将领导行为的内容归纳为两个维度：关怀维度和创立结构维度。

关怀维度（consideration dimension）主要侧重于人际关系，强调领导者与员工的人际沟通，关心下属需要，尊重下属意见，在领导者和员工之间建立相互信任、尊重、温暖和谐的关系。高关怀的领导者平易近人、关心下属，对待下属公平，与下属有良好的关系。

创立结构维度（initiating structure dimension）主要侧重于工作和生产。它主要以工作为中心，包括明确组织结构、明确职责权力和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序、确立工作方法和制度，来引导和控制下属的工作行为。高创立结构特点的领导者对工作方式予以设定，强调绩效标准和工作的按时完成。

他们按照这两个维度来设计“领导行为描述问卷”，关于两个维度的题目各15道，发给企业职工，由下级来描述领导者的行为属于哪种类型。研究结果发现，两类领导行为在同一领导者身上并不矛盾，有的领导者只具有其中一个维度的特点，有些则两者兼具。具体如图1-2所示。

四分图把领导行为分为四种基本情况：（1）高关心工作-高关心人的领导行为，对人和工作都十分关心；（2）高关心工作-低关心人的领导行为，十分关心工作，不太关心人；（3）低关心工作-低关心人的领导行为，对人和工作都不关心；（4）低关心工作-高关心人的领导行为，十分关心下属，重视与下属的关系，不太关心工作。以这个结构为基础的广泛研究发现，“双高”的领导行为有更好的领导效果，即有更高的员工满意度和工作效率。然而，“高-高”的领导者也并不总是产生更好的效果，例如有一项研究表明，领导者的高关怀特点与其直接上级主管对他本人的绩效评估成绩负相关。但是，俄亥俄州立大学的领导行为理论是从两个维度进行领导行为研究的首次尝试，为以后的领导行为研究提供了一个新的范式。

（2）密歇根大学的研究

密歇根大学调查研究中心在俄亥俄州立大学研究的同一时期也进行着相似的研究，他们同样旨在研究领导者的行为特点与工作绩效之间的关系（Katz, Maccoby &Morse,1950; Katz &Kahn,1952）。

密歇根大学的研究也确立了领导者行为特点的两个维度：员工导向（employee-oriented）和生产导向（production-oriented）。员工导向的领导者重视人际关系，关心员工，承认人与人之间的个体差异，类似于俄亥俄州立大学研究中的高关怀领导者。生产导向的领导者重视生产任务的完成，更关心工作任务的按计划进行，关注任务事项，将群体成员看做完成工作任务的工具和手段，类似于俄亥俄州立大学研究中的高创立结构领导者。

密歇根大学的研究结论十分支持员工导向的领导者：员工导向的领导者能获得更好的员工工作绩效，即更高的员工工作满意度和生产率，而生产导向的领导者将导致员工的低工作满意度和低生产率。

（3）管理方格理论

为了探讨俄亥俄州立大学的四分图理论在实践中的应用，美国得克萨斯州立大学的心理学教授Robert Blake和Jane Mouton在1964年提出了管理方格理论（managerial grid）。管理方格理论是对四分图理论和密歇根大学研究结论中“生产导向”和“员工导向”两个维度的继续探讨。它是一张9等分的方格图（图1-3），纵坐标表示“关心人”程度的高低，分为9等分，横坐标表示“关心生产”程度的高低，也分为9等分，整个方格图共分成81个小的等分方格，每个小方格代表了领导方式中“关心人”和“关心生产”两个因素的一种结合方式（见图1-3）。

引自史蒂芬·P．罗宾斯，《组织行为学》,1997。

在上面的管理方格图中，有五种典型的领导行为方式的组合。

“1,1型” 贫乏型管理，也叫虚弱型管理。这种类型的领导者对生产的关心和对人的关心程度都很低，只对必需的工作和为了维持恰当的组织成员关系而付出了最少的努力。一般而言，这种领导方式是失败的，但是当下属具有高素质，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，这种领导方式也是成功的，也就是中国的《论语》中所说的“无为而治”。

“9,1型” 任务型管理。这种类型的领导者高度关注生产，对人的关心则很少。领导者会设计一套完善的工作条件和制度，使员工在其安排下高效率地工作，使工作过程中人的影响降低到最低程度。这种领导方式不注重人的因素，员工在这种领导方式下丧失了自主性，也容易丧失劳动的积极性和创造性。

“5,5型” 中庸之道型管理。这种类型的领导者既表示对工作的关心，也表示对人的关心，且两者都维持在一个中等的水平，达到微妙的平衡。这种类型的领导者既会通过一定的激励、引导等方式使下属完成工作目标，也注重与员工的情感、人际沟通，使组织绩效能够合格。但是这种领导方式不思上进，从长远来看容易使企业落伍。

“1,9型” 乡村俱乐部型管理。这种类型的领导者强调对员工的关怀，而降低了对工作的关注。这类领导者为员工创造一种舒适、友好的工作氛围，对员工关怀备至，关心员工的需求是否得到满足，忽视工作绩效。这种类型的领导者认为高的员工满意度会带来高的生产效率。

“9,9型” 团队型管理。这种类型的领导者既注重对员工的关心，也注重工作绩效的提高。这种类型的领导者将工作任务的安排同员工之间和谐、舒适的工作氛围相结合，工作的完成来自于员工的自觉，由于组织目标的“共同利益关系”形成相互信赖、相互信任的工作关系，创造企业高的员工满意度和高的生产率。

Blake和Mouton的研究得出，不论是与“1,9型”还是与“9,1型”相比，“9,9型”的管理者工作效果都为最佳。但遗憾的是，管理方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了框架，它并没有提供明显的新信息来澄清在领导方面的困惑——我们缺乏实际证据来支持“9,9型”管理在所有情境下的有效性。

（4）行为理论小结

领导行为理论在确定领导行为与员工绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功。但行为理论似乎对影响成功与失败的情境因素有欠考虑。例如，在一个高科技企业的环境下，海尔严格规范的管理风格未必适合。行为理论的观点并不能清晰地阐述这些情境因素对领导行为有效性的影响。

随着领导特质理论与领导行为理论研究的进一步深入，越来越多的研究者开始产生疑问，某一具体的领导方式是否会在所有情况下都产生同样的领导效果？为什么在不同的环境条件下，相同的领导行为会产生截然不同的领导效果？于是，对在不同环境条件下应该采取什么样的领导行为模式的研究开始出现，这就是领导权变理论。

权变理论关注情境方面的影响。领导风格与有效性之间的关系表明：第一，领导的有效性依赖于情境因素；第二，这些情境条件可以被分离出来。

在分离主要的情境变量方面，被广泛认可的做法主要有费德勒的权变理论（Fiedler's contingency theory）、领导行为的路径目标理论（path-goal theory of leadership）、领导行为的替代理论（leadership substitutes theory）、多重连接模型（multiple-linkage model）、认知资源理论（cognitive resources theory）和情境领导理论（situational leadership theory）等。关于权变理论的具体内容将在第二章详细介绍。