第2章 不懂带团队，你就自己累
火车跑得快，全靠车头带
战国时齐国的大将田忌很喜欢赛马。有一回，他和齐威王约定，进行一次比赛。他们把各自的马分成上、中、下三等，比赛的时候，上等马对上等马，中等马对中等马，下等马对下等马。由于齐威王每个等级的马都比田忌的强，三场比赛下来，田忌都失败了。田忌觉得很扫兴，垂头丧气地准备离开赛马场。
田忌的好朋友孙膑看到了，告诉田忌说：“你再同他赛一次，我定让你取胜。”田忌疑惑地看着孙膑：“你是说另换几匹马？”
孙膑摇摇头，说：“一匹也不用换。”
田忌半信半疑地同意了。比赛的那天，孙膑让田忌用下等马对齐威王的上等马，第一场输了。接着进行第二场比赛，孙膑让田忌拿上等马对齐威王的中等马，胜了第二场。第三场，田忌拿中等马对齐威王的下等马，又胜了一场。两胜一输，田忌赢了齐威王。
马还是原来的马，只是调换了一下出场顺序，就转败为胜。这说明什么？正所谓“火车跑得快，全靠车头带”。
企业管理的关键在于带人、带团队。俗话说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。单靠自己一个人的力量是不够的，带领团队也是如此。高明的领导者，不会事无巨细地管，因为他们知道这样只会让自己忙忙碌碌，疲惫不堪。高明的领导者懂得带人，懂得充分发挥团队中每个成员的聪明才智，让他们不断提高，不断进步，懂得激励成员的工作热情，培养成员的工作能力，让员工不仅跟着干，还能独当一面。
员工成功，企业才能大成功。这句话的背后隐藏着一个重要的前提：让员工具备能力，尤其是具备有别于对手的独特能力，员工才能成功。作为团队领导者，注重培养下属的能力是一项基本的、重要的工作。团队领导者最为重要的职责就是要将下属训练成狮子，将团队变成狮子群。
某航空公司承接了一份短程往返航班的分包合同，就是把乘客从主航线机场运送到地区内的其他小机场。执行这份合同对于这家航空公司来说并不是什么难事，它有足够的实力完成得很出色，但结果却事与愿违。
尽管这家分包公司的员工懂礼貌、勤奋，工作效率也很高，但是自从该航班开始运行后从来不能按时到达，更糟的是还不断取消航班，总是迟到数小时，有时甚至迟到一天，经常耽误乘客的重要活动和会议，乘客的怨言很大，越来越多人放弃乘坐，改换其他方式。最后，由于运营效益太差，短程往返航班分包合同被合作单位收回，公司随之倒闭。
作为服务型企业，航空公司员工素质和工作能力决定着企业的“生死”。后来，这家公司的老板在反省经营问题时，他把“没有注重员工能力的培养”当作失败的第一大原因。
其实，对任何公司而言员工能力差就会危及整个公司满足顾客需求的能力，从而使企业失去生存的条件和基础。作为团队领导者，要懂得提升员工的工作能力，促进员工成长，使员工具有竞争力，这是企业能够取得高速发展的不二选择。
找准工作重点，搞活全局
在企业中总有一些人，他们能力强，技术好，但带领的团队却不理想，成员提不起精神，团队看不到绩效。每个人都希望自己带领的团队是一支所向无敌的团队，那么应该如何打造一支永远充满活力的过硬团队呢？
主将无能，累死三军！作为团队带头人，眼睛不能总是盯着鸡毛蒜皮的小事，领导者的工作就是统揽大局，“抓住重点，带动一般”，“突破难点，搞活全局”，能在全盘工作中抓住主要矛盾，找准工作重点，一切问题就会迎刃而解。
一个地区、一个单位、一个部门的领导，工作总是千头万绪、复杂多变，除了计划内的工作在日程表上排得密密麻麻，经常还会接到上级临时交办的工作，时不时还会有一些突发性的事件需要去处理。在这种情况下，如果团队带头人能够运筹帷幄，安排得当，那大家的工作就能顺利地展开，事情就能有条不紊地进行，否则就会搞得大家疲惫不堪，怨声载道。
那么，团队带头人如何才能从繁杂的事务中解脱出来，牢牢掌握住驾驭全局的主动权呢？这就要求领导者要抓重点，提纲挈领地抓住主要任务后，工作局面就会纲举目张，一切就会顺风顺水。
唐朝末年，裘甫起兵叛乱，攻占了几个城池。朝廷任命王式为观察史，镇压动乱。王式刚上任，便命人将县里粮仓中的粮食发给饥民。众将官迷惑不解，都说：“您刚上任，军队粮饷又那么紧张，现在你把县里粮仓中的存粮散发给百姓，这是怎么回事呢？”王式笑着说：“反贼用抢粮仓中存粮的把戏来诱惑贫困百姓造反，现在我向他们散发粮食，贫苦百姓就不会强抢了。再者，各县没有守兵，根本无力防守粮仓，如果不把粮食发给贫苦百姓，等到敌人来了，反而会被敌人所用。”叛军到达后，百姓果然纷纷抵抗，不到几个月的工夫，叛乱就被平定。王式眼光敏锐，发现了粮食这个工作重点，轻而易举就平定了叛乱。
日本著名经营管理学家镰田胜说：“优秀的领导者，都是把力量集中到一点上，靠全力以赴攻关才取得了一般人不能取得的卓越成果，其秘密就是如此简单。”他还说：“如果一个领导在一个岗位干了很长时间仍不知道关键的工作为何，那就是一个不合格的领导。”这段话很中肯，作为团队的领导者，如果心无定性，遇到什么事情就干什么事情，不能分清工作的主次、轻重、缓急，胡子眉毛一把抓，到了最后肯定是一无所获。那么，怎样才能提纲挈领地开展好工作呢？
集中突破。打仗的时候，有“集中优势兵力打歼灭战”一说，领导干工作时，也可以运用这个军事原则，那就是找准重点工作后，集中人力、财力、物力，健全组织机构、抽调优秀人才、加强舆论引导，目的就是全力以赴地攻关，力争在尽量短的时间内有所突破，有所建树，让上上下下都能看见自己的成绩。如此一来，向上可以争取政策与财物，向下可以激励人心士气，形成良性循环，最终带动方方面面的工作都有所起色。
心无旁骛。中心工作是一个团队在某一个时期全部工作的灵魂，一切工作都应该为中心工作让路。如果领导同时搞几个中心工作，或者时不时地追加几个中心工作，会让大家迷茫到底该先干什么。俗话说“将军赶路不打野兔”“五行不定，输得干干净净”，什么都想干好，什么都想抓好，结果什么也没有抓住。过了一段时间以后回过头来看，虽然忙忙碌碌，但政绩依然平平。
能在全盘工作中抓住主要矛盾，找准工作重点，一切问题就能迎刃而解。能不能带好自己的团队，差距有时或许就在这个关键点上。
让员工知道你对他的期望
要想让员工积极主动，自愿为你效力，就要让员工知道你对他们的期望。
企业对员工表达期望的主要方式是分配其重要任务。英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的领导者不给下属决策的权力，奴役下属，不让下属有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让下属成长，不好的领导者阻碍下属的成长；好的领导者为他们的下属服务，不好的领导者则奴役他们的下属。”
让员工承担重要工作，是促进员工成长的最有效方式。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧。”根据员工的才能、潜力委派任务，再适当地加以指导和引导。对工作较为突出的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，挖掘其潜力，使其创造更大的成绩。领导者越是信任，越是压担子，员工的工作热情就越高，工作进展就越顺利。
作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一的BP（英国石油公司）就常用任务来促进员工成长。BP建于1909年，总部位于英国伦敦，是由原英国石油、阿莫利、阿利、嘉实多等多家集团重组而成。其业务包括石油及天然气的勘探和生产，天然气电力和石油的销售以及石油化工和清洁能源太阳能的生产等。它也是世界上主要的交通燃料制造商和销售商，在燃料质量、装运、销售和零售方面享有盛誉。BP全球雇员约11.5万人，在全球拥有2.92万个加油站，其中在美国有1500个。
BP首席执行官布朗要求BP公司的每个员工都要清楚两点：第一，自己的任务是什么，自己应该做什么，而不是由别人告诉你做什么。如果是公司的管理人员，他还要对团队成员的才能、素质以及自己所能做成的事情十分清楚。第二，任何人都要能做出详尽的工作计划，在研究公司战略上必须清楚并能正确评估其资金实力和可能有的多种选择。通过这两点，保证了整个团队的每个人都知道自己该做什么。因为当每个人都知道什么事情能做和应该做，就能迅速行动，员工就能在完成工作的同时得到快速成长。
BP很重视对年轻人的培养。他们的目标是使每一个进入BP的人都能做得更好。他们对有才能的年轻人进行培训，让他们到不同岗位、不同国家工作，丰富他们的经验，提高他们的领导技能，有能力的就提拔。对公司的接班人，还要让他们了解公司的整体状况，了解决策是怎样作出的。决策前必须听到最好的建议，而不是先决策，再咨询。
对于有潜质成为高级管理人员的人，布朗最独特的培训方法之一是让他做1年至1年半的个人助理。个人助理在公司内被戏称为“海龟”——这个词来自日本动画片《忍者神龟》。作为布朗的助理，小到递雪茄盒，做日程表，大到旁听董事会辩论、决策，都要全程参与。布朗说，这是让年轻人可以通过观摩来学习怎样作出正确决策，怎样向人解释决策，怎样沟通，碰到问题时知道哪些该做，哪些不该做，明白如何分轻重缓急等。当然，最核心的问题是学会怎样成功。BP是个大公司，许多事情要靠各级领导者的个人决断，所以，布朗认为最好一次选对人，否则后患无穷。被重点培养的人能够充分感受到公司的期望，从布朗办公室走出的高级管理人员的工作都很出色。“我们有最好的队伍”是BP骄傲地写在年度报告上的三句话之一。布朗说，正是这样的机制使BP非常有效率。
相反，把员工看作是“螺丝钉”，员工丝毫感觉不到公司的期望，公司领导者出于担心员工能力不足而事必躬亲，这样不仅会累坏自己，也不利于员工的进步和企业后备人才的培养。团队成员获得成长，领导者才能轻松起来。领导者能做的是对下属的言传身教，对下属的工作予以指导和鼓励。告诉员工你对他的期望，他就能达到你的期望。
出了问题，先调整好情绪
只要是办企业，谁都希望自己的企业越做越强、越做越大。领导者如何才能把企业做强、做大呢？个人的力量是有限的，团队的力量是无穷的。领导者只有充分发挥团队的力量，才能让自己少受累，同时把企业做大。那么，该如何打造团队呢？
一位著名的管理学家说：团队情绪会影响团队业绩，饱满激昂、积极向上的团队情绪，能够创造优秀的业绩，萎靡颓丧、消极低落的团队情绪，则连正常的工作业绩也很难保障。望梅止渴的故事大家可能都听说过，人是为希望而活的，如果人没有希望或信仰，就很难有工作的热情与动力。作为团队带领者，必须懂得调动大家的情绪，而其中关键的一点就是作为领导人，自己必须先保持积极的态度，让自己充满希望，这样才会更好地调动整个团队的情绪。
人最大的敌人并不是对手，而是我们自己。因此，我们只有将自己历练得更加坚韧，不再恐惧困难，才能更快地踏上成功之路。
1883年，工程师约翰·罗布林雄心勃勃地意欲着手建造一座横跨曼哈顿和布鲁克林的大桥。然而，大多数桥梁专家们认为这个计划纯属天方夜谭，劝他趁早放弃。罗布林的儿子华盛顿·罗布林——一个很有前途的工程师，也确信这座大桥可以建成，父子俩克服了种种困难，在构思着建桥方案的同时，也说服了银行家们投资该项目。
然而，大桥开工仅几个月施工现场就发生了灾难性的事故。父亲约翰·罗布林在事故中不幸身亡，华盛顿的大脑也严重受伤。许多人都以为这项工程会因此而中止，因为只有罗布林父子才知道如何建成这座大桥。
尽管华盛顿·罗布林丧失了活动和说话的能力，但他的思维还同以往一样敏捷，他决心要把父子俩花费了很多心血的大桥建成。一天，他脑中忽然一闪，想出一种用他唯一能动的一个手指和别人交流的方式。他用那根手指敲击妻子的手臂，通过这种方式由妻子把他的设计意图转达给仍在建桥的工程师们。整整13年，华盛顿就这样用一根手指指挥着工程，直到雄伟壮观的布鲁克林大桥最终落成。
这是一个令人难以置信的奇迹，华盛顿·罗布林在经历了巨大的灾难之后，仍然坚持用一根手指指挥工程，直至大桥最终落成。相比之下，公司有时遇到困难算什么呢？杰出的团队带领人总是积极向上，他们坚信：无论如何，方法总比困难多。
有一家公司，马上就要过年了，公司董事长却在为员工的奖金发愁，怕万一发不了奖金的话会影响到员工的士气。
按照往年的惯例，年终奖是要加发双份工资，可今年的盈利大幅滑落，这样的标准是达不到了。这时，总经理想出了一个办法，董事长听后眉头就顿时舒展了。
没过两天，公司突然传来小道消息：“由于营业不佳，年底要裁员。”
顿时人心惶惶。每个人都在猜，会不会是自己被裁掉。最基层的员工想：“一定会由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”
但是，接着总经理就宣布：“公司虽然艰苦，但大家同在一条船上，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。”听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不用卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖的失落。
眼看除夕将至，人人都做好了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共渡难关。突然，董事长召集各单位主管召开紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”
没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整1个月的，马上发下来，让大家过个好年！”
整个公司大楼顿时爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长都感觉到了地板的震动……
寻找解决问题的方法虽然很不容易，但方法总是有的，只要我们运用自己的智慧努力地进行思考，难题终究会得到解决。作为团队的大脑，担负着引领大家走向辉煌的重任，现实中如果遇到了难题，就应该坚持这样的原则带领所有员工：努力找方法，绝不轻易放弃。
能力与任务不匹配，一切都是白费
《哈佛经济》杂志曾经报道，在对全球36万人长达20年的职业生涯的跟踪调查中表明，成为精英员工很重要的一点是确保他们的能力、兴趣及性格与所从事的职业相匹配。也就是说，当员工的能力、兴趣与他所从事的职位相符，个人秉性也与公司的文化相符时，不仅员工的潜能能获得最大的激发，而且工作效率能始终保持在一个高水平线上。
这个报道揭示了任务与员工能力相匹配的重要性。任务与员工能力不匹配的话，就会出现用人失误。历史上最著名的用人失误事件莫过于在长平之战中赵国起用了赵括。
公元前260年4月，秦派兵攻赵。赵国派廉颇为将抵抗。廉颇根据敌强己弱的形势，决定采取坚守营垒的战略。赵王以为秦国不可惧，应该主动出击，为此屡次责备廉颇。这时，秦国散布流言说秦国痛恨、畏惧的，是马服君赵奢之子赵括。赵王听信流言，便派赵括替代廉颇为将。赵括自大骄狂，在不明虚实的情况下，贸然进攻行动，结果中了秦军埋伏后大败。四十万赵军被秦军活埋。
在这个著名的战役中，赵王不能知人善任，将关乎国家命运的大事交给只会纸上谈兵的赵括，险些丧国。与此相反的是，秦王知道赵括最怕白起，于是果断启用他，最终取得了胜利。
全球华人企业顾问中心首席执行官、美国PDP大中华区战略合伙人、领导风格研究专家陈生民曾分析说：“事实上，每个人身上都有一组‘能力密码’，这组密码是开启一个人潜能的钥匙，每个人都不一样。能够解读能力密码的人就等于拥有了知人知心的能力。”
如果任务与员工的能力不能实现完美匹配，那么一定会出现的现象是：大材小用，或者小材大用。假如出现小材大用，造成的结果是该员工不能胜任工作，而其他员工会不服气；同样，如若出现大材小用，就会使员工认为自己怀才不遇而感到前途无望，他甚至会考虑离开。这里需要提醒的是，多数领导者最容易犯的错误是大材小用。企业为了谨慎起见，他们迟迟不敢起用员工，总是要考查、考查，再考查。
有挑战性，但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。事实上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比薪水有更强烈的激励作用。团队领导者应根据员工的能力来安排工作，既能保证工作与能力的匹配，又能保证员工对于完成工作的激情。
企业内部的岗位要求是相对固定的，但员工的工作能力是随着现实的实践、岗位的变化、学习的深入等不断增强的。每个员工在某个岗位上都会经历磨合期、成长期、成熟期和饱和期。然而，水饱和了就再也放不进糖，人饱和了就很难吸收新知识。一般来说，在某个岗位上处于饱和期的员工，就容易出现能力高于岗位要求的不和谐现象。
身为团队领导者，应该经常研究员工发展到哪个阶段了。对那些已经处于成熟期的员工，要适时让他们百尺竿头更进一步，给他们分配一个能力要求更高的岗位或难度更高的工作，以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。
给员工以主人翁的尊严
先看看下面这个寓言故事：
在森林里，有一只两头鸟。这是个奇怪的动物，别的动物都觉得两头鸟应该很聪明，毕竟比别人多了一个头，大家都很羡慕它。这只鸟的两个头“相依为命”，但却有不同的习惯：一个爱吃肉，一个爱吃果。遇事向来两个头都会讨论一番，才会采取一致行动，比如到哪里去找食物、在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个头不知为何对另一个头产生了很大误会，谁也不理谁。觅食的时间到了，爱吃果的头希望能飞到果园里去，可爱吃肉的那个头不干，非要在树底下找蚯蚓。结果，为了吃什么，两个头开始争执。爱吃果的头很生气，找到一颗毒草开始大吃起来，希望毒死对方，消除心中怒气。结果可想而知，两个头都被毒死了。
不尊重对方的话，哪怕是同一个生命躯体上的两个头，也难以和谐。作为团队领导者，首先要尊重下属、尊重员工。现代管理学中著名的霍桑实验证明，与改善工作环境、实行计件工资、严格奖罚等措施相比，经常与员工进行沟通，给员工以主人翁的尊严和损益共担的归属感，更能广泛而持久地促进企业生产效率的提高。心理学知识也告诉我们：人性中最深切的心理动机是受人尊重、得到肯定和被人赏识的渴望。如果无视这个动机，漠视这种渴望，就难以提高员工的积极性。如果习惯用训斥求驯服，结果只能是压而不服。不尊重员工的话，领导者也不会得到员工的尊重。
在尊重员工的基础之上，团队领导者还要秉公办事。绝大部分员工不怕苦、不怕累，最怕领导不讲原则。有些领导者从个人利益、个人好恶出发，待人分亲疏、处事有厚薄，提拔、使用、奖励不公正、不公开，使员工失去公平竞争的机会。这也正是有些领导者“其身不正，虽令不从”的原因所在。领导者只有公道正派、公正廉明，员工才能口服心服、无怨无悔，安心本职，干好工作。
保持领导的公正性，这就需要领导者要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，分工明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说某些工作程序是由谁来具体执行，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作的情况发生。
企业内部绝对不应允许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同，只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相帮助。每一个员工都有充分表达建议的权利，可以向任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，不应过多地牵扯到其他方面。
营造好的工作氛围最好从企业文化建设着手，提高员工的工作激情，营造一个大家相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。另外，创建和谐的工作氛围，并不是呆板地整齐划一，而是利用大多数成员能接受的方式将大家最大限度地凝聚起来。
古人说：“欲谋胜败，先谋人和。”“人和”有两层含义：一是营造亲密、和谐的氛围，二是营造能包容个性、和谐发展的局面。孟子说：“物之不齐，物之情也。”我们不能因为强调严格管理而排斥员工的个性，不能因为强调集体利益而忽视员工的正当权益。要把尊重个性、维护员工的权益、促进员工的全面发展作为领导的新理念、育人的新追求。这样的话员工的创造智慧就能竞相迸发，单位的生机活力就能充分展现。
全面沟通，才能充分协作
为了使团队成员理解企业的战略和目标，并将之贯彻到自己的行动中，领导者必须与员工全面地沟通，使员工认同企业的战略、目标和决策。
即便是最基层的员工，都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视，这样的企业能使员工以主人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。可见，企业的目标策略大大强化了组织高层和基层的沟通，能够有效地贯彻组织战略和目标。
企业的目标策略还可以促使组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互条块分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标策略来加强跨部门的沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。
飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每7台电视机中就有1台装的是飞利浦的显像管。但是占据整个公司销售额三分之一的家电部门却效益很差。2001年上任的总裁杰拉尔德声称，在今后的3年里，飞利浦的家电部门要么赢利，要么就关门！当时这个目标计划并没有人相信。
杰拉尔德也没有采取极端的措施，而是各部门以这一目标为中心展开了一场战略性交谈活动。他认为应通过目标策略增加沟通的有效性，从而实现跨部门的合作。因为在他上任后发现公司被条块化地分成了6个业务部门，各部门之间很少或者完全没有沟通。
他的第一个动作是根据总目标确定了四个关键性的主题，这些主题描绘了飞利浦今后可能取得成功的技术前景，包括显示器、存储器、连通性和数字视频程序。这样一来，这些主题使得不同技术部门之间的边界变得模糊。要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。
杰拉尔德开始战略性交谈的方法是聚集了所有对该主题作出贡献的人，不论其职位的高低，大家一起参加为期1天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制定策略和方针。这一会议使公司的目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好地合作。
这次战略性交谈很快显示出效果，一个显著的例子就是飞利浦在DVD市场上取得的成功。当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个成员来自半导体部门、配件部门以及家电部门等的项目团队开始行动，他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60%的份额。
为什么飞利浦公司最重要的赢利部门却不能产生效益，其根本原因就在于各个部门各自为政、互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，不能实现有效的合作。杰拉尔德通过设定企业未来3年的发展目标，进行战略性交谈，通过全面沟通，使跨部门合作成为可能，进而大大地提高了企业效益。可见，目标策略有利于增强组织内部跨部门的沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。
目标策略使员工可以参与到管理过程中来，不仅增加了组织内纵向的上下级沟通的有效性，而且还使横向的部门更加密切协作。所以说，目标策略是促进良好的组织沟通的助推器。
明确的标准让大家心甘情愿
作为领导者，都会想方设法要激发团队的主动性，希望员工能积极卖命。那么，应如何带动大家的力量，把企业做大做强呢？建立标准很重要！
对待员工要公平，要建立统一的标准。因为标准统一大家都看得明白，受罚或受奖都心甘情愿。团队里，大多数团队领导者都能够按照奖罚公平的原则办事，但是在具体的工作当中，他们却常常会不知不觉地违背这一原则。这种违背并不是故意造成的，而是由于对奖罚制度的理解不够深刻而造成。有这样一个事例：
有一家管理制度非常完善的民营企业，该企业董事长的亲哥哥在公司内担任人力资源部经理。有一次，董事长的哥哥醉酒来上班，总经理召集了中层以上管理干部开会，讨论对其的处罚。会议还未开始，董事长的哥哥率先道歉：“我本来应该成为大家的表率，却犯了错误，请求从重处罚。”
但没有想到的是，他“从重处罚”的请求非但没有获得董事长的认可，反而招来了更为严厉的批评。董事长说：“请求从重处罚，这违背了公司一直倡导的奖罚公平的原则。所以，你要求从重处罚的错误，比你醉酒上班的错误还要严重！”
经过这件事之后，该企业上下的员工都深刻地认识到，公司的奖罚只与工作能力、工作效果、工作态度有关，而不与感情、关系等相关。在这种奖罚规则明确的管理体制之下，该公司得到了迅速、健康的发展。
同样地，统一的标准对激励员工工作也起到了重要的作用。试想一下，奖惩标准不固定，任由领导者自己的心思来，就容易招致员工的抱怨，久而久之就会影响员工工作的积极性。
李耀看准了能源日趋紧张这一市场形势，于是辞了“铁饭碗”，带着10多个技术人员，下海开了一家节能产品公司。在创业初期，举步维艰，只有投入没有产出，研发人员跟着李耀一起加班，为了企业能够在市场大潮中生存下来，大家一起吃苦奋斗。历经几年，随着好几款新型节能产品的研发成功，企业得到了飞速发展。
可是，正当李耀斗志昂扬地准备筹划下一步发展的时候，跟着他一起创业的几位技术骨干突然同时提出辞职。这让一向自认为和员工关系不错的李耀无法理解：为什么在企业得到发展的时候他们却突然选择离开呢？原来，这几位骨干要走，是因为他们对公司有不满。
公司刚成立的时候，大家都是公司能赚多少就拿多少报酬；后来公司发展了，基本上仍是李耀给多少，大家就拿多少。虽然李耀开的工资也并不算少，但因为无章可循，没有一个考核标准，很多人觉得付出与回报不成正比。
更令李耀想不到的是，相当一部分员工对公司的奖励制度怀有怨言。特别是公司关键项目的核心设计人员，他们夜以继日地工作，为公司的发展立下了不可磨灭的功劳，但是得到的报酬却跟普通员工差不多。同时，由于公司还处在发展阶段，李耀总是考虑把利润用于项目的再投资，想方设法缩减成本，在很大程度上忽略了对核心员工的激励。员工工资数额的多少，经常是根据他的喜好，奖金数额更是没有依据，员工对此颇有一些不满。
从这个案例中可以看出，李耀在管理公司的过程中，以个人喜好和意志代替了制度和标准，奖励随意，赏罚不明，没有认识到奖励制度会成为影响公司发展的大问题，结果引发了核心员工的不满或离职。其实，对于每个员工而言，不仅希望得到合理的报酬，也希望自身能力能够得到进一步提升。所以说，企业内部的奖罚制度要清晰、公平，不能随随便便奖罚。
无论是处罚还是奖励，都应坚持公平原则。因此，领导者应建立员工绩效评估体系，正确评估员工对企业的付出，为实施有效、公正的激励机制提供支持。过重或过轻都有违公平原则，都不应该发生。该怎么惩罚或该怎么奖励，必须有一套清晰、科学的标准。
越信任，越成功
被誉为“经营之神”的松下幸之助说过：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔。”这显然不是靠强制，只能靠信任。
充分信任，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，而不是过程。让下属自行决定如何完成任务，并对结果负责。
亚太公司属于那种一切都很平常的公司，员工们领着一份不算丰厚但也说得过去的薪水，做着不很轻松但也没什么压力的工作，一切都平平淡淡，员工们也似乎并没有什么期望，没有期望大的改变或什么更有意义的事情。
一天，领导召集员工们开会，他向大家宣布：公司将有所改变，我们检讨公司以前并没有给予大家充分的信任与空间，而我们即将采取措施来改变这种情况。公司相信每一位员工都有独立完成工作的愿望和能力，而不是接受一项十分具体的任务。我们要求主管们做的，正是由分派任务转向放手让大家独立探索。
员工们清清楚楚地听见了领导的每一句话，尽管他们表面上还是那么无动于衷，但内心的心潮澎湃却难以掩饰。但他们仍在犹豫：真的会这样吗？此后，领导再向他们分派工作时，就不再说“只要照着我告诉你的话去做就可以了”，而是在告诉他们“事情是什么”之后就不再过问，只是约定每隔一周的周五下午，由员工团队的小头目来谈一下事情的进展情况。
一开始，员工们并不敢按自己的意愿去做，因为以前不是这样的，他们甚至感到有些手足无措。最初的几次，员工们会犹豫不决地敲开主管办公室的门，就一件工作的细节问题向主管请示，主管总是微笑着说：“我相信你自己能解决。”“让你的工作小组来讨论决定吧，相信大家能得出完美的结论。”
员工走出领导办公室的门时，内心有一种激动，他感到自己被信任，而这种感觉无疑会使人产生动力；他感受到了挑战，这让他有一种冲动，他要把这件工作做到最好，来回报领导的这份信任。这时，员工们才发现，以前在公司里他们总是感觉少了些什么，但他们不知道到底少了什么，而现在，他们找到了，那就是信任。而在此之前，他们隐隐约约一直在渴望的，也正是这样一种感觉。
对于高明的领导者来说，信任无疑是第一要诀。对领导者来说，要真正从内心相信员工们能做好这件事，就要把整个事情托付给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决策。
领导给下属交代了任务，但又对下属进行控制的话往往会使事情失败。因为这表示领导的信任只是表面的，这会伤害下属的尊严，也不利于双方的关系。比如，你要下属去印一本小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面以及附图说明等的详细意见，应该让他自己去选择，相信他会把工作做得很好，而他也会感激你的信任。许多管理实践证明，越是信任员工，就越能成功，越是怀疑员工就越难取得成功。