帮助经销商

厂家针对经销商的需求和问题及时提供系统的帮助，有助于创建一个具有高度积极性的厂商共赢系统。

目前的现状是，厂家对经销商的激励更多的是临时性的。当厂家的销量上不去时，厂家就会对经销商进行激励，如价格刺激、广告补贴等，导致出现小促销小销量、大促销大销量、无促销无销量的不利局面。

正如麦卡蒙所提到的，厂家要得到经销商高水平的合作，就需要进行周密的计划，向经销商提供帮助。帮助分为三种类型：政策支持、厂商伙伴关系和分销规划。其中，政策支持是最简单、最不广泛的做法；厂商伙伴关系的复杂性和广泛性次之；分销规划最复杂，应用也最广泛。

| 政策支持

针对拥有传统的、松散型的、忠诚度不高的经销商的厂家来说，政策支持是刺激这类经销商最常用的方法。其原因是厂家对这些经销商的控制力有限，这些经销商的执行力也不强，厂家只能靠这些政策来吸引经销商的注意力。但要注意的是，为经销商提供帮助的任何一个支持政策，都必须做到同一级别的经销商要一视同仁，不能区别对待。以下提供20种常用的基本支持政策，供厂家借鉴和参考。厂家也可以在此基础上逐渐增加支持政策类型。

厂家向经销商提供的典型支持政策有：

（1）广告（店招、路牌广告）津贴。

（2）产品展示与陈列费用。

（3）仓储补贴。

（4）橱窗展示和安装费用。

（5）展示或推销用的样品。

（6）店铺和橱窗展示材料。

（7）网上订货系统。

（8）配送到终端的运费补贴。

（9）培训销售人员。

（10）提供店铺设施。

（11）新店铺成本或改进费用。

（12）促销补贴或促销基金。

（13）部分销售人员如铺货员工的薪水。

（14）存货价格调整补贴。

（15）产品保价政策。

（16）铺货或赊销政策。

（17）产品进场费。

（18）新品推广费。

（19）试用品、试吃品或试喝品。

（20）区域推广会费用支持。

从厂家的角度来看，通过以上对经销商的支持政策，希望使经销商能够加倍努力以提升销量。但是，这样做并不一定总能成功，尤其是厂家在没有了解经销商的需求和问题的前提下所做出的支持政策。

如果厂家的经销商大多同时也在经营竞品时，厂家在制定支持政策时应更为谨慎。因为没有比较就没有伤害，如果经销商认为竞品的支持政策比你的要好，你的支持政策就不会产生效果。

| 厂商伙伴关系

厂商伙伴关系是厂家与经销商之间的持续和相互支持的关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或渠道伙伴的联盟。在这种关系中，传统的“我们—他们”的厂商关系被“我们”这种新的合作观念所取代。

厂商伙伴关系特别适合专销商，即只经营厂家一个品牌的经销商，如立白专销商、卡特彼勒专销商，他们都只经营一个品牌。厂家与专销商就很自然地成为了伙伴关系。专销商的股份结构有很多形式，如由经销商独家出资，多个经销商和厂家共同出资，多个经销商共同出资，经销商、厂家与销售人员三方出资等。

另外，经营多个品牌的经销商也可以通过两种方式与厂家建立伙伴关系：一是成立一家新的商贸公司，该公司只销售一个品牌；二是单列品牌小组，以独立的办公室、独立的销售人员专门从事某品牌的销售。

【案例2.4】重庆好事来公司单独成立新公司从事苏泊尔电器销售

成立于2008年10月的重庆好尚嘉贸易有限公司是重庆好事来公司为了更好地经营苏泊尔品牌而单独成立的公司，公司专业经营苏泊尔电器（重庆独家经销商）、苏泊尔炊具（重庆独家经销商），为苏泊尔股份有限公司战略合作伙伴。多年来，公司通过精细化管理与运营，拓展大重庆范围的零售市场与乡镇市场，取得良好、稳定的增长。

厂商发展伙伴关系是市场竞争的必然结果！

从厂家的角度来看，随着市场形势从供不应求到供过于求的转换，产品销售的主要因素也逐渐从产品为王、渠道为王、终端为王向消费者为王转变。在竞争的最后阶段，剩下的几个品牌实力都比较雄厚。为了持续扩大市场份额，产品的销售仅仅靠品牌的拉力还不够，因为在几个大品牌之间，产品拉力差别都不大了，需求渠道的推力才能持续获得市场份额。为了获得渠道的推力，厂家必须把经销商牢牢捆绑在一起，让他们全力推销厂家的产品，而此时经营多个品牌的经销商的市场推力达不到厂家的要求。这样，厂家希望与经销商建立伙伴关系的条件就成熟了。

从经销商的角度来看，在产品供不应求阶段，经营多个品牌就能够获得更大的利益。但现在市场已经进入供过于求阶段，产品需求强大的推力才能确保销量，但让多个品牌都有强大的推力显然是不可能的。经销商越来越力不从心，每个产品的销量都在逐年下滑，资金周转越来越慢，经营成本越来越高，利润也越来越少。为此，经销商也希望自己能够与厂家结成伙伴，共同开发市场、承担风险。

建立厂商伙伴关系需要厂商双方有共同的合作理念，以下是建立厂商伙伴关系的正确理念：

（1）我们希望能与他们保持长期业务联系，并签订终身协议。

（2）在其他人批评他们时，我们立即进行捍卫。

（3）我们花费足够的时间与他们一起解决问题和误会。

（4）我们忠诚于对方，不会再找另外的组织作为当前伙伴的替代者或补充者，如果有其他组织为我们提供更好的条件，我们也不会放弃现有的伙伴或转向新的组织。

（5）我们愿意发展这种厂商伙伴关系。

（6）我们对他们的错误，甚至给我们带来的麻烦有足够的耐心。

（7）我们愿意对他们进行长期投资，并等待回报的到来。

（8）我们将为推进我们和其业务发展的人和资源做出贡献。

（9）我们确保实现厂商双赢的关系。

（10）我们努力提高自己的竞争力，并不断打败竞争对手。

很明显，这不是两个组织间普通的运行规则。伙伴关系不只是要拥有当前的忠诚关系，它还涉及对未来的信心，以及以其他机会为代价而对伙伴进行投资的意愿，从而达到保持和发展业务关系的目的。

【案例2.5】福田电器厂商共赢理念

受福田电器的委托，武汉新蓝海营销管理咨询有限公司对营销渠道进行了咨询，并提出了福田电器厂商共赢的理念。

1．福田电器经销商的共赢理念

（1）愿意与厂家签订终身合同。

（2）承诺实现公司化运作销售福田产品。

（3）100%对区域销售负责，成立市场部、销售部等。

（4）不依赖厂家销售。

（5）维护市场销售秩序，不窜货、不低价。

（6）有销售新品和处理积压品的能力。

（7）愿意对区域市场进行品牌宣传。

（8）有打败竞争对手、成为区域第一的信心和方法。

（9）承诺只做福田品牌。

2．福田电器厂家的共赢理念

（1）把经销商当成厂家的资产。

（2）福田产品是经销商赚钱的工具。

（3）厂家确保经销商的利益。

（4）愿意与经销商签订终身合同。

（5）经销商的成长比厂家赚钱更重要。

（6）确保经销商有年盈利1000万元以上的区域市场。

（7）厂家完全依靠经销商做销售。

（8）厂家确保持续生产出有竞争力的新产品。

（9）对于优秀经销商，不断奖励新的销售区域。

| 分销规划

分销规划特别适合特许经营的经营方式，如鞋服、餐饮、化妆品、家具、家电等厂家采用的特许连锁专卖的形式。

麦卡蒙认为，分销规划是为促进产品在渠道中分销而使用的一系列综合政策，是为获得一个高度积极的渠道团队而使用的最综合的方法，是比伙伴关系更满意的一种方法。

分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把厂家和渠道成员二者的需求结合在一起。厂家在市场营销部门下设一个专门的部门，即分销规划处，主要工作为确认经销商的需求，制订交易计划和其他方案，以帮助经销商以最适当的方式经营。该部门和经销商共同决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划。其目的在于，让经销商认为他赚钱是因为与购买者在同一立场的观点，转变为他赚钱是由于他和厂家站在同一立场。

厂家制定分销规划的第一步是分析营销目标，以及为达到这样的目标需求从加盟商那里得到哪些支持。此外，还要弄清楚加盟商所在领域的需求和问题。以下是分销规划的步骤。

1．制定分销规划的指导框架

（1）厂家的营销目标。

（2）实现营销目标需要加盟商的支持。

（3）实现营销目标后加盟商的预期回报。

表2-2是厂家制定分销规划的指导框架的详细情况。

2．制定分销政策

（1）为加盟商提供价格让步。

（2）为加盟商提供资金支持。

（3）为加盟商提供一些保护措施。

表2-3是厂家制定的分销政策的详细情况。

3．制定加盟商商品销售协议

通过对表2-2内容的分析，结合分销政策，并考虑到加盟商的问题和需求，就可以为加盟商拟定商品销售协议了。

（1）商品分销目标。

（2）存货计划。

（3）商品展示计划。

（4）个人销售计划。

（5）广告和促销计划。

（6）厂商职责及合同期限。

表2-4是加盟商商品销售协议纲要的详细情况。

【案例2.6】伊森·艾伦家具公司的分销规划

在家具和家庭装饰品行业领先的厂家伊森·艾伦家具公司，是强调使用分销规划支持加盟商的很好的例子。伊森·艾伦公司的零售网络包括美国和其他几个国家的大约300个商店，其中大约一半商店为公司所有，其余的则是独立加盟商。除了所有权不同外，实际上公司所有的商店和独立加盟商在战略和运营上几乎没有差别。伊森·艾伦公司的独立加盟商所有的管理和营销战略及运营计划都是由伊森·艾伦公司精心做出的，以适合家庭家具的销售。伊森·艾伦公司的方案明确说明加盟商不能经营其他厂家的竞争产品。多年来，伊森·艾伦公司生产的所有家具式样几乎都保持不变，而且大多是非成套的零售商品，为的是消费者日后能再添加其他家具。商店的内外部形象，从建筑式样到陈列方式，从灯光到展架，都是由伊森·艾伦公司亲自管理的，甚至家具的销售方式都是由公司规划的。这种销售方式通常是由商店的“设计人员”到消费者家中进行拜访（伊森·艾伦公司不使用“销售人员”这一术语），这些人员帮助消费者根据其准备的装饰方案选择家具和配件。多数广告、特殊活动、促销和销售，也是由伊森·艾伦公司而不是由独立的加盟商制定和管理的。公司还把零售商的销售人员（设计人员）送到伊森·艾伦大学去学习，学校安排了一系列特殊的培训课程，学生们不仅学习家庭装饰技巧，而且学习伊森·艾伦公司的办事方法。设计这一计划，是要在伊森·艾伦公司及其独立加盟商之间建立一种团队工作意识，借此培养长期的合作关系，进行对经济衰退和竞争者价格大战不太敏感的重复销售。

这种寻求渠道成员支持的分销规划方法，已经为伊森·艾伦公司在激烈竞争的家具市场开辟了一个富有特色的领域。尽管价格竞争在家庭装饰行业非常普遍，但伊森·艾伦公司所拥有的不进行价格竞争的加盟商能够在获得超过平均水平的毛利和净利的同时，在质量、服务和顾客支持上开展竞争。