第二节 企业集团财务转型的微观背景

一、企业集团概述

（一）什么是企业集团

在许多新兴市场经济的国家里，企业集团是一种流行的组织形式。国家工商总局在1998年颁布的《企业集团登记管理暂行规定》中指出企业集团的定义：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团由母公司、子公司以及其他成员单位构成，企业集团不具备企业法人的资格，但母公司应当是依法登记注册、取得企业法人资格的控股企业，子公司也应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。

在组织结构的形式上，企业集团往往表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的特点。在联合的纽带上，表现为以经济技术或资本经营联系为基础，实行资产、资本联合的高级的、深层次的、相对稳定的企业联合组织。在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理相结合的制度，由此建立了集权与分权相结合的权力领导体制。在集团联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，往往跨部门、跨地区，甚至跨国度多元化经营。在经营内容的结构上，表现出多元化，企业集团一般都会采取多元化经营战略，通过经营业务的内容结构及层次多样化产生规模经济效应，并不断增强整体风险的抵御能力。企业集团由于成员企业众多，因此在组织运行的协同性上要求较高，为此，集团需要在战略目标的统领下，通过统一规范的制度体系来协调各成员企业的有序运行，协同发展。

（二）企业集团的基本组织模式

集团组织的建立是为了达到组织创建人或高层团队制定的最终目标。企业集团的组织模式，是指为实现既定的战略目标而确立的集团内部的组织结构形式。一个企业集团采用什么样的组织模式，主要依据企业发展战略和内部资源配置、协调的方式。一般来说，企业集团通常采用三种基本的组织模式：职能型、事业部型和矩阵型。

职能型集团组织模式的优点是：集团实施集中统一管理，子公司受到母公司严格控制，集团决策执行力强，既保证了统一指挥，又发挥了专业职能部门的规模经济效应。缺点是：职权集中，风险和责任集中于母公司，公司高层容易陷于纷繁复杂的事务性活动中，组织内部沟通协调成本较高，容易产生因横向沟通矛盾而降低效率的问题，这些使得高层管理者难以致力于公司发展长期规划和重大决策，且这种结构对外部环境的反应能力较弱。职能型集团组织模式主要适合于规模小、产品品种少、生产连续性和专业性强、外部环境稳定的公司。

事业部型集团组织模式主要适用于拥有多产品结构、多元化产业或跨区域经营业务的企业，这类企业可以根据产品组合、地理分布、商务或利润中心来划分事业部，通常分为两种类型：产品事业部和地区性事业部。具体来看，其优点在于集权和分权适度结合，这是一种在高层集权下的分权管理体制，既调动了各事业部的积极性，又可以通过统一协调与管理，有效制定和实施母公司整体发展战略。日常决策交给事业部进行，使得公司高层从日常事务中抽离出来，进行战略研究、协调、评价和决策。1962年，钱德勒在《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》中分析了大型工商业企业的多元化经营战略是如何决定它们都要采用多事业部制的组织结构的。他认为，在多事业部集团中，集团一方面给予了各事业部的经营自主权，另一方面又能协调各事业部的活动，使之有效地指向公司的整体战略目标。这种组织结构的缺点是职能部门内部的规模经济丧失，各事业部利益的独立性容易滋长本位主义，如果公司总部的管理工作不到位，很容易发生失控。

有时组织结构的模式需要按照职能和业务的双重组合模式来管理，这就是所谓的矩阵型集团组织模式。矩阵型组织模式由横纵两套管理体系组成，纵向为职能管理，横向为事业部管理。它的优点是：兼顾了职能型和事业部型的优势，具有较大的灵活性，实现人力资源在多种产品线间的灵活共享，以实行大量项目形式开展活动的组织。缺点是员工会面临多重领导，协同效应差，管理成本高。

除上述三种传统的组织结构模式外，随着时代的变化，集团公司组织结构模式逐步演变出以流程型、网络型为代表的创新型组织结构模式。

流程型组织结构模式是以流程为主、职能为辅的一种扁平化组织结构。其优点是打破了组织职能间的壁垒，根据业务流程配备人员，化职能管理为业务流程管理，通过人员的配合实现组织内部各要素间的横向联系。这种组织结构模式往往强调顾客导向，强调流程对于市场需求的迅速应变能力。但是，这种侧重于流程管理的模式需要企业对传统的目标管理体系进行变革，受制于流程合理性、员工适应性及执行力。

网络型组织结构模式是指以契约为基础，通过外部购买相关非关键性职能，通过信息化网络体系链接而成的临时性联盟，从而实现互惠互利。该组织结构模式具有更强的适应性和应变能力，无论企业规模大小，都可以通过网络结构模式实现全球资源共享和资源整合，这使得企业组织结构更加扁平化，组织运作效率更高。但是，一旦外部资源出现问题，组织将面临较大的不确定性，陷入被动局面。并且，在这种组织结构模式下，团队凝聚力、员工忠诚度较低。

对于企业集团而言，组织结构模式的选择是一个复杂的问题，需要综合考虑市场、技术、管理成熟度、企业生命周期、战略发展目标等多个因素。

二、集团化经营的优势

第一，集团化经营可以达到资源共享的目的，实现规模效应，以节省成本和费用。例如，集团经营过程中的统一采购可以降低采购成本；统一制造可充分利用制造资源；统一技术和研发平台可以研发高难度的课题；统一销售可以节约营销成本和费用；统一结算可以节省财务费用，解决融资难题。

第二，集团化经营有利于集团内部优势互补，提升运作和管理效率。可以用一个子公司的“长板”弥补另一个子公司的“短板”。例如，销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等。因为各行业都有其盛衰周期，各企业都有其投入产出节奏，所以很多企业采用多元化后，在很大程度上可平抑波峰和波谷，带来稳定增长的效应。

第三，集团化经营提高了企业的创新能力和综合竞争能力。企业可以综合整个集团的技术和研发力量，增强原始创新能力，在各生产领域内努力取得重大的技术创新和更多的营销创新；并使各相关技术成果融合汇聚，实现成本和费用的降低，形成具有市场竞争力的产品和产业。

三、企业集团化经营面临的突出问题

当企业的规模超出一定的限度时，必将降低企业价值链结构资源共享的均衡性，从而对企业集团成长产生负效应。尤其是在企业集团发展进入成熟期后，发展速度渐缓，此时市场份额也趋于稳定，企业盈利能力达到最大，获利水平相对稳定。这时，成熟期企业的重点产品成功地占据了市场或获取了市场优势地位，企业的社会形象得以树立，生产规模扩大，盈利水平虽然达到高峰，但增长速度放慢。虽然企业的组织体系趋于完备，但组织系统内的管理者之间逐渐分化，组织系统凝聚力被削弱，企业创造力和冒险精神减退，企业集团发展后劲不足。

如图1-1所示，企业集团化经营具体存在的主要问题包括以下几个方面。

（一）管理成本居高不下

管理成本是指生产经营过程中发生的成本，主要包括经营管理组织结构本身发生的成本以及经营活动的组织协调成本。当企业处于发展初期，经营规模较小时，企业内部由行政结构组织生产。随着企业规模的扩大，企业的管理层级日趋复杂、管理机构日趋臃肿、组织行为日趋僵化，导致管理成本急剧增加。

随着企业集团分支机构的增加，过于庞大的组织架构需要进行专业化分工和分层级管理，即管理职能分得越来越细，从事管理和服务的岗位越来越多，并且不同的分支机构都要配备相同或相似的管理职能机构和服务职能机构，造成集团的管理层级越来越复杂，管理机构越来越臃肿。组织规模过于庞大不仅造成效率低下，还会造成企业管理成本大幅上升。

于是，企业会通过内部资源分化成立子公司，这虽然可以节约管理成本，但其代价是增加了治理成本和成员企业间的交易成本。子公司化的过程实际上是从管理向治理和市场转化的过程，即以治理和市场职能部分地代替管理职能。这种转化是否有效率取决于职能成本的比较，当某一子公司成立后，增加的治理成本和内部交易成本之和小于节约的管理成本时，子公司化是有效率的。当节约的管理成本等于增加的治理成本和内部交易成本之和时，企业集团达到最大合理边界。当增加的治理成本和内部交易成本之和大于节约的管理成本时，这种转化是没有效率的，不应将内部资源子公司化。

事实上，大型的企业集团往往很难处理好统一管理与分权管理的关系，总是处于纠结之中。正所谓“合久必分，分久必合”，企业集团也总是在集权与分权中不断纠结前进。如果将决策权分给下属企业或个人而没有相应的有效管控措施，集团很容易变成一个松散的联合体，难以对子企业进行统一指挥和协调；如果将决策权集中在集团高层领导者手中而缺少放权管理，会限制中下级人员积极性的发挥，降低企业对经济环境的应变能力。即使在集团内部有明确的分级授权管理，如果缺少严密而高效的监控措施，往往也容易出现授权失控的局面，这些因素最终体现为管理成本不可避免的膨胀。

企业不仅在管理上存在集权与分权模式的不完善，与之对应，也形成了企业集团财务管控上集权分权的不完善。目前来看，我国没有建立与企业集团总体战略相一致的财务管理内控制度，我国企业集团大部分采用的还是传统的管控模式，财务权力分割非常的不明确。内部缺少完备的预算和资金流的集中管理模块，财务机制不完备，且时常与企业集团的经营策略不一致。整体来看，我国的企业集团的信息共享平台没有建立完备的体系，集团企业的财务、物流、人事、信息、风险、经营管理也没有进行统一划分，无法实现资金流与企业信息流的有机衔接，资金流没有实现最大化的有效运转。

（二）透明度和控制力弱化

由于企业集团通常包含若干分、子公司，相应的会计主体较多，并且不同主体所经营的业务内容和所处的地点都不相同，往往会造成集团化经营透明度和控制力弱化的问题，具体有如下表现。

1．财务数据缺乏可比性

企业集团中不同性质会计主体的核算原则、核算方法或核算标准均存在差异，这种差异使得集团内部不同主体之间的财务数据缺乏可比性。

2．数据分散、信息共享性差，监督控制难以进行

首先，在集团化经营过程中，由于财务报告层次多、流程长、速度慢，会计数据分散，信息共享性差，即使按照统一的会计核算标准，也难以对子公司实行有效的监督控制。在集团公司所属各单位有独立账套的情况下，众多的会计实体必然导致数据分散，难以实现信息共享。集团公司所需的数据通过报表汇总产生，在此过程中可能存在因粗心大意导致的疏漏与差错，也存在主观调整的可能性，总公司无法获得一手数据，只能在下属公司上报的数据基础之上加以分析和控制，有效性大打折扣，也很难对所属单位业务处理的准确性与规范性做出判断。其次，分散核算对决策支持功能较弱：各级管理人员，特别是高级管理人员，需要对不同层次的大量信息迅速做出抉择，但在分级核算模式下，会出现一方面数据堆积如山，不能说明实际问题；另一方面问题却堆积如山，没有数据给予必要解释的现象。另外，属地财务会从某种程度上弱化会计的监督控制机制。分散核算机制下，会计的监督控制工作由分支机构的财务人员执行，当被监督者与监督者处于上下级关系时，监督者慑于企业领导的权威，可能串通舞弊，监督控制作用大打折扣。

3．管理界限不明确，控制力较弱

主要表现为：集团公司（总部）的职能建设不健全，无法有效履行战略管理的职能。由于集团公司自身定位的不明确，难以形成清晰而合理的公司管理界限，建立规范的管理制度和工作程序，进一步导致集团公司内部管理混乱、职责不清、效率低下，无法使资源得到有效配置，集团的规模效应和协同效应无法得到充分发挥。

（三）经营灵活性降低

对于企业集团来说，管理职能日趋复杂，集团领导者也逐渐认识到管理对于企业发展的重要作用，集团与各分、子公司的管理层面临的管理问题越来越多，往往会陷入疲于应付的局面，导致管理层没有更多的时间精力考虑战略性和经营性问题，或者将大部分的企业资源花费在一些辅助性职能或服务性职能方面，导致在战略和业务开拓方面的投入减少，最终降低企业的核心竞争能力。伴随着企业集团化的过程，必然会有一系列的重组与整合，而在重组与整合后，对企业的经营管理能力提出了很大的挑战，需要管理者具备高超的管理艺术和卓越的管理能力，否则将是一场灾难。例如，波音公司与麦道公司合并后，各公司仍按原企业的经营方式行事，在生产经营管理方面无法协调，结果出现了零部件短缺问题，并增加了近30亿美元的成本。

（四）资金使用效率低下

资本运作是企业经营与发展的重要手段，企业通过资本运作实现价值增值。随着我国企业集团的发展壮大，企业之间的并购活动日趋频繁。企业并购过程中往往需要懂得财务管理、资本运作、金融投资方面的专业人士提供长期、有效的服务，由他们来管理企业内部资金，实时监控企业集团成员之间的资金往来，在企业对外投资与并购活动中及时发现和控制风险，弥补企业集团资金运作功能的不足，节约资金使用成本，提高资金的使用效率。目前我国的企业集团管理层对资金运作的掌控通常缺乏专业性，在海外并购中，企业集团的资金运作能力显得尤为不足，造成资金使用效率低下。

（五）集团整体资源整合价值低

国外发达国家企业集团在发展演进的过程中，对资源共享活动普遍高度重视。它们在建设企业核心竞争能力的基础上，通常会依靠核心能力的传递而实现核心资源的共享，进而实现企业集团经营的多元化、国际化。这种资源的整合大多采用横向合并、纵向兼并为主的方法形成一批集团化的、跨国化的巨型组织。此外，在资源共享的框架下，国外企业集团组织体制往往会呈现出网络化趋势，即在传统的依赖于资本、人事等共享手段的基础上，开始依赖信息通信网络的手段而形成企业的共享模式。

我国企业集团在资源利用上很大程度地存在“大而全、小而全、资源分散”的问题，部分企业集团甚至存在成员企业各自为战的现象，无法形成集团经营采购、核算、人力资源、销售的优势，没有实现资源共享为企业集团带来的服务效率的提高和服务质量的改善，内部资源整合和资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象。

（六）大企业病现象日益严重

“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣的贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度烦琐以及组织机构官僚化等问题，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。

企业集团成立后，成员企业间既相对独立又相互依存，只有借助良好的内部治理和管理机制，企业集团的整体效应才能实现。但是，从现实来看，当前我国企业集团在集团边界内组织开展生产、开发、人事、投融资、营销等协调公司内部资源配置的制度尚未有效建立。如何解决信息不对称问题？如何解决不确定市场交易问题？这些市场组织的协调机制尚未形成，会造成组织成本不断加大，甚至部分国有企业集团因过度扩张，导致“大企业病”现象日益严重。

综上所述，进入成熟期的企业集团收入稳定、成本增加、管控能力下降、运营效率低下，从而陷入净利润下降的困难局面。其主要问题来自“大企业病”和资源整合共享能力的不足。此外，在经济全球化的环境下，我国集团企业管理模式普遍陈旧，尤其在与国外企业竞争中表现出明显劣势，其中以缺少综合管理理念和能力最为突出。例如，很多国有企业存在组织机构众多、信息沟通不畅、缺乏统一的流程、决策复杂、协调难度大、决策执行速度缓慢、效果不明显和信息反馈内容失真并缺乏及时性等突出问题，致使集团企业经营成本居高不下、组织机构效率低下和市场竞争意识淡薄。对于跨区域经营的企业集团来说，如何低成本且高效率地整合各经营区域的资源，使其达到最优配置的状态，已经成为大企业最重要的管理课题。

在此背景下，企业迫切需寻找新的组织架构和运作模式以支持日益发展的跨区域甚至跨国的企业经营。从国外跨国公司及大型企业集团发展的经验来看，在这一时期，为了发挥全集团的规模效应和协同效应，达到进一步节约成本、提高运营效率的目的，许多企业集团开始尝试将资源集中应用于核心业务，剥离、合并和整合非核心业务，以达到资源的共享和最大化利用。

四、传统企业财务管理的弊端

财务管理作为企业管理活动的重要组成部分，其作用的发挥以其功能为基础。当前财务管理面临以下挑战：财务管理没有与企业战略相结合，财务与业务相互分离，分散式财务核算与管理模式面临挑战，传统财务不能满足集团化发展的需要，传统会计信息系统面临诸多问题，如图1-2所示。

（一）财务管理没有与企业战略相结合

随着市场竞争日益加剧，企业和环境之间的互动日趋复杂和强化，在这种情形下，集团公司需要根据环境及其可能的变化谋划未来的发展方向及其相应的实现路径，以求得长期稳定的发展，这种全局性和长期性的谋划就是企业战略。而集团公司相对于其内部各企业而言更高层级，更需要关注战略管理。特别是随着现代企业经营环境的变化，对管理要求的日益提高，战略管理的广泛推行及财务管理的逐步加强，传统财务管理理论与方法已不能更好地适应当今企业战略管理的需要，以战略管理的思想为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，将之推进到战略财务管理的新阶段，是一种历史和逻辑的必然发展。

目前，我国大多数集团公司的财务部门仅单纯从财务观点出发进行理财，实现财务自身利益的最大化。传统的财务管理理论侧重于从微观层面解释企业内部财务管理，仅站在单个企业的立场来解决企业的财务管理问题。这种传统的财务管理理论无法服务于企业的长期发展和实现战略联盟整体价值最大化目标，已经不能解决企业在宏观战略联盟下出现的财务管理问题。在契约理论、交易费用理论、产权理论等制度经济学理论在财务治理方面广泛运用的背景下，传统的财务管理已经面临来自诸多新兴财务管理学说的挑战，如财务战略管理、竞争财务管理等。

在实践中，集团公司的经营多元化，虽然分散了部分经营风险，提高了企业的竞争实力，但企业管理能力的提高并没有跟上企业发展的速度。不少集团公司在实施多元化战略的同时，经常忽视自身的专业化优势，在财务管理上过度分权，使母公司难以从集团整体发展的战略高度，统一安排投融资活动，导致投资分散，各分、子公司各自为战，各行其是，盲目追求局部利益最大化，相互之间无法协同一致，最终导致集团公司丧失规模效益。这种现象体现在投资上，表现为整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降；体现在筹资上，则表现为整个集团内部缺乏资金的融通，对外举债规模失控，资本结构不合理，财务风险加大。

因此，无论是从理论还是实践上，都必须将财务管理提升到企业战略的高度，注重战略财务管理，关注企业战略决策的财务方面，在符合企业总体合作与竞争战略的前提下，以最恰当的方式融资，并在组织内部有效利用和管理这些资本，包括企业所创盈利的再投资和分配决策等。而“最恰当的方式”就是由企业的战略安排和主要利益相关者的利益权衡来决定的，从战略的角度来考虑和设计企业的财务行为。

另外，集团财务战略的制定和实施要兼顾集团内部各法人公司的利益和公司具体的资金和资本运作的安排，更重要的是在集团内部形成财务和资金资源优化配置的统一认识和方针。如何在兼顾各成员单位的利益和形成统一规划之间寻求平衡成为最难把握的问题。如果倾向于各成员单位，集团层面统筹安排的难度将会变大，甚至有可能受个别成员单位意志的影响而偏离集团整体的财务战略；如果集团公司的定位过于强势，则有可能扼杀成员单位具体的财务活动安排和财务管理处理的灵活性，使集团成员单位丧失财务战略的主动性和能动性，如果集团内大部分成员单位形成了这样的行为模式和思维方式，对集团公司整体的财务战略安排相当不利。

（二）财务与业务相互分离

长期以来，由于观念认同、部门建制、软件开发等原因，财务与业务长期相互分离，财务业务一体化建设的进展极其缓慢，甚至许多企业并未意识到财务业务一体化的重要性。在传统的思维模式中，财务部门往往把自己封闭在数字的城堡中，将费用报销、会计核算、对外报告等作为自己的核心工作，即使展开财务管理，也往往从自身的专业角度出发，以满足财务目标为导向。

但在业务实践中，现代企业财务管理要求财务和业务逐步融合，并最终实现一体化，财务管理应当以向业务提供决策支持为目标。一方面，财务工作需要基于业务的战略方向制定预算目标、绩效目标，并据此制定下级机构的关键绩效指标（KPI），并在与业务充分沟通后推进落实，而不是集团财务脱离业务实际制定目标，导致执行和目标脱节；另一方面，财务还需要深入业务，反映财务分析获得的数字结果后的业务实质。传统意义上的财务分析，仅仅看到了数据表面的异常情况，难以深入展开分析，发现异常的本质。而在财务业务一体化的场景下，财务人员的日常工作和业务团队密切结合，参与业务经营决策的整个过程，能够更好地理解业务对于财务的深层次分析需求，并有针对性地提供财务管理报告。财务业务一体化，将成为财务管理的必然趋势。

（三）分散式会计核算与管理模式面临挑战

随着企业规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的会计核算和管理模式面临巨大的挑战。

1．分散式的独立财务组织效率低下、成本高昂

所谓分散式的独立财务组织是在各分支机构或子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳等。这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。当一个业务单元工作量突然加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高，产能不均以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。

2．缺乏对业务的支持和战略推进能力

分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重地制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对集团总部，学习最新的制度政策，按时出具各项报表报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所消耗，深入进行业务支持和协助集团进行战略推进变成一句空话。在这种内外交困的局面下，彻底地摆脱基础业务，释放基层财务人员的能力和精力，能够发挥他们本应发挥的作用，实现真正的财务与业务一体化。

3．集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力

分散式的财务组织削弱了集团对基层业务单位及子公司的监控能力。在分散式财务组织形式下，基层财务团队具有相对的自主性和灵活性。集团的政策下发到各基层单位是否能够得到有效的落实和执行成为一个值得怀疑的问题。对基层业务单位而言，财务人员与其长期共同工作，当地的环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响，当集团政策和基层业务单位意愿发生冲突时，财务人员会陷入两难的局面，而很多时候，他们会选择向基层业务单位妥协。对子公司而言，由于它本身是独立法人，具有自主经营、自负盈亏的法律地位，它甚至拥有对财务人员考核和发放薪资的权力。在这种情况下，要求财务人员坚定不移落实集团政策显然存在极大的困难。这些因素，也最终导致集团对基层业务单位及子公司财务管理、财务监控能力的下降或丧失。

（四）重核算、轻管理，传统财务不能满足集团化发展的需要

长期以来，国内企业财务部门的主要职能就是会计核算，重视报表的产生，重视对事后结果的计量与记录反映工作，会计活动过多地偏重于向外部利益相关者提供并解释与企业财务状况和盈利能力相关的历史信息的财务会计，主要为满足外部投资者、社会公众和政府有关部门的需求，而利用有关信息为内部管理者提供经营管理决策、提高经济效益等方面的作用发挥得不够充分，没有更多地发挥财务管理事前预测、事中控制、事后分析的职能。会计信息的价值创造作用未能得到充分挖掘，未涉及管理会计子系统的预测、决策、规划和分析，企业经济活动与效益的评估，内部责任会计和业绩评价等功能。

从企业发展来看，随着全球经济一体化的不断推进，经济环境日趋复杂，我国企业面临着前所未有的机遇和挑战。为保持我国在全球经济中的竞争力，需要在进一步加强成本管理的同时，积极打造长期可持续竞争优势。而强化管理会计应用是促进企业管理升级，增强企业核心竞争力和价值创造力，有效利用国内国外两个市场、两种资源，在激烈的国际竞争中不断做强做大，实现管理优化的重要举措。

加快推进管理会计改革，将成为今后财政部门贯彻落实全面深化改革重大决定、推进国家治理体系和治理能力现代化的重要举措，它对于推动企业完善现代企业制度、推进行政事业单位预算绩效管理、决算评价和加强事业单位治理具有重要作用，是深化财税体制改革、建立现代财政制度的重要内容，也是深化会计改革，推动会计人才上水平、工作上层次、事业上台阶的重要方向。

从企业内部来看，与业务部门相比，财务部门在企业常常被称作成本中心。尽管我们经常提出财务管理的目标是帮助企业增加价值，或者股东财富最大化。但是，从现实来看，企业会计人员大多是财务会计核算背景出身，过多的财务会计人员埋头苦干以满足外部监管方对报表的需求，而忽视了真正对企业管理的参与。虽然从事了一些全面预算管理、绩效评价的工作，但从财务会计资源以及人员素质的角度来看，明显不足。随着企业规模的扩大，尤其是多元化集团公司的成立，财务会计核算人员分布大江南北。由于东西部经济发展的不平衡，沿海和内陆地区经济发展的不平衡，一线城市和二三线城市经济发展的不平衡，人员素质和能力发展也出现了良莠不齐的现象。尤其在分散核算的情况下，更会造成财务数据缺乏可比性、数据分散、共享性差的缺陷。这些财务人员占据了大量的人工成本，且这支队伍由于自身素质的良莠不齐，信息化程度不同，出现了人员冗余，但又难以割舍的突出问题。显然，从成本效益的角度来看，这些单纯从事财务核算的会计人员占据了大量成本。

对比而言，管理会计作为企业管理的重要工具，能够渗透到企业的各个层面，为企业管理提供基础信息、管控手段、评价方法等，从而为企业决策、改进管理和提高效益服务。管理会计的倡导实施，有利于管理者重视并充分利用财务会计数据进行管理实践，实现精细化管理，促进企业成本控制落地。有利于财务会计人员尤其是核算型财务人员向战略型财务和业务型财务进行转变。

（五）传统会计信息系统面临诸多问题

会计信息系统是面向企业价值管理的信息系统，是对企业价值运动进行反映、监督的，提高信息处理和管理需求的系统。当前，传统的会计信息系统存在的问题主要包括如下几点。

1．注重核算而忽视监督

一直以来，国内企业将财务部门的主要职能定位为会计核算，而早期的财务软件也主要是为适应会计核算需求而设计的，将利用财务软件进行会计核算称为“会计电算化”。传统的会计信息系统过度关注计算机操作所带来的核算效率的提高以及利用系统中数据间的钩稽关系来保证会计信息可靠性的优势，而忽视了会计监督的另一项基本职能。

然而，如果仅仅为了借助信息技术来提高效率、控制会计数据的可靠性的话，那么以当前先进的信息技术为支撑的会计信息系统就大材小用了。因为计算机处理数据的精确性是人类无法企及的，而关键的问题在于业务信息进入会计信息系统的前端环节的可靠性是否得到保证。也就是说，对会计信息的审核应当前移到业务端。此外，当前的会计信息系统存在的一个严重缺陷是没有保存必要的会计业务流程的审计线索，对于风险预警、监督、控制造成了一定的困难。同时，当前我国的财务人员的工作思维还是将会计定位于核算，侧重于对系统中数据的报告，而不是对数据的分析，难以起到有效监督的作用。

因此，如果会计信息化一直停留在财务会计核算子系统，而不能延伸到会计的监督与控制职能，那么也就限制了发展电算化的意义。

2．业务财务信息集约化程度低

比尔·盖茨曾说过，信息化成功的关键应当在于如何应用信息技术，企业应当善于驾驭信息洪流。而一个企业在生产、销售、控制和预测的经济活动中，主要表现为信息流、资金流和物流的统一。要借助信息技术有效地控制“三流”，单靠财务信息系统是不够的，企业各部门尤其是业务部门必须将其业务信息纳入系统管理的范畴，将系统功能延伸到企业经营和管理的各方面，覆盖各个环节的信息。

而在我国，会计信息系统的建设很长时期都是从减轻会计人员负担、提高核算效率方面入手，基本上还是按照手工会计处理流程设计。虽然计算机的高速运算和巨大的数据存储能力在一定程度上缓解了会计人员的工作压力，但会计流程并未突破手工会计核算方式的框架，以此为基础建立的电算化会计信息系统仅仅是手工会计业务流程的高度仿真，使得IT投资仅仅体现为计算机操作代替手工的效果而没有实现信息技术真正的价值，出现“IT生产力悖论”。“IT生产力悖论”是指IT投资与生产率提升间存在相悖现象。具体到会计信息系统中，表现为很多财务系统并没有实现与业务系统的有效衔接，只是在原有基础上不断嫁接新的功能模块，财务系统往往独立于其他业务系统，无法进行数据交换、信息共享和控制管理，不能与企业内其他管理子系统（库存、销售、人事、决策等）实现对接，难以形成覆盖整个企业业务与职能活动的管理信息系统。可见，会计信息系统建设中出现的“IT生产力悖论”最终归因于信息的集约程度低，尚未认识到改变传统会计业务流程的本质以及建立完整的会计信息系统、实现信息与功能的集成对企业的重要性。

在使用会计信息系统时，还存在另一个问题，即财务人员不懂业务，业务人员不懂财务。财务人员与业务人员之间的沟通往往是“鸡同鸭讲”。在公司召开的会议上，常常是业务部门说的事情财务部门不懂，财务部门说的事情业务部门也不懂。这直接导致财务部门不知道业务部门需要什么；业务人员也往往不知道财务人员能给他提供什么。甚至有业务部门说，这件事财务不配合，做不了；财务部门则说，业务部门没提出来，不知道他们需要什么。以项目建设为例，如果对于项目建设，缺少财务参与，就会导致公司领导在决策时缺乏对项目盈利能力的考虑，最终可能上马一项看似盈利实则亏损的项目。

因此，财务系统必须从部门级应用向企业级应用扩展，再到集团级的三个层次的应用，建立财务信息与其他业务信息的接口，彼此共享，做到“信息集成、过程集成、功能集成”，实现财务信息和业务信息一体化，才能真正从全方位、多层次展现可信的决策信息。财会人员只有参与了业务的过程，才知道资金用在哪里，才知道公司的发展目标是什么，才知道公司未来两三年要做什么事情，才知道未来缺不缺钱，才知道现在要不要给银行调头寸，才知道公司是否以及如何进行多元化发展，才知道如何更好树立大财务的观念，而不是整天在财务室里重复同样的工作。

3.“信息孤岛”现象严重

传统会计信息系统的“孤岛”问题十分严重，不仅存在于会计核算本身，也存在于会计信息系统与企业内部其他管理系统之间。

首先，传统的会计信息系统沿用了手工会计流程所基于的劳动分工理论，大多以采购与付款、销售与收款、生产循环、资产管理、工资管理、财务循环等划分子系统并分别下设子模块，看上去各个子系统似乎形成了整齐的自上而下逐步细化的金字塔结构，将手工会计流程完美地转换为信息化流程。然而，这种机械的替代导致各个子系统之间彼此独立、相互分割，让我们看到的是一个一个分离的“金字塔”，也就是我们常说的“信息孤岛”，如图1-3所示。

虽然依据劳动分工理论，专业化分工形成了顺序化的会计业务流程，但个别工序效率的提高却忽略了对整体管理效果的考虑。再加上信息技术的发展和经济环境的变化，企业经营管理对会计信息系统的要求已经不限于会计流程效率的提升，劳动分工理论能够在会计信息系统建设中发挥作用的空间日渐模糊。

其次，传统会计信息系统可以支持特定职能部门的管理工作，其作用局限于满足低层次的信息需求，封闭性致其与外界环境隔离，不能为跨越多个职能部门的业务过程提供整体视图。同一业务事件相关的数据被分别保存于会计人员和非会计人员手中，形成信息孤岛，导致数据不一致、信息隔阂和组织中信息重复存储，弱化了会计信息支持决策的功能。

因此，当前会计信息系统升级的首要任务就是要打破劳动分工理论下会计业务流程对于信息系统建设的束缚，加强跨职能、跨部门、跨业务的信息采集范围，消除“信息孤岛”问题，建设开放性的会计信息系统，从而为信息使用者提供多元化、交叉性的会计信息。

4．无法满足管理需求

哈佛商学院的罗伯特·埃克尔斯指出：“多年来，各行各业的高层管理者一直在思考如何才能正确评价组织经营业绩。管理者不再把财务数据作为评价经营业务的唯一依据，而是经过综合考虑各种度量结果来做出判断。大型高技术企业的高层领导，现在直接负责建立用于度量客户满意度、产品质量、市场份额和人力资源的系统。而促使他们这样做的动力就是他们认识到，主要依靠会计信息系统将限制公司的客户服务战略。”

不得不承认，长期以来我国的会计信息化基于输出视角的思路，导致会计信息系统存在如下问题而无法满足管理需求。

（1）传统会计信息系统的顺序化流程掩盖了经济事项的本来面目并影响会计信息的及时性。当一项经济业务发生时，其业务信息被转换为会计信息录入信息系统中，原始凭证的信息经过记账凭证被分别汇总到日记账、明细账、总账，最终纳入报表。而一旦被系统汇总处理，只能单项地从原始数据到会计报表，无法逆向还原，我们难以再次看到这项经济业务的原貌。最终提供给信息使用者时，这项业务更如石沉大海，只能呈现出所有业务杂糅为一体的“新面目”，只能说明企业的经营效果，而不能详尽说明企业经济效益的实现过程。同时，这样的顺序化流程使得财务报表通常只能经过制单、审核、记账、结账后才能生成，难以实时获取业务事件的信息，造成会计信息的滞后性。

（2）传统会计信息系统的成本、应收、应付、资产核算等内容功能较强，而许多财务系统在预算管理、绩效管理、财务分析等财务管理功能方面的开发力度却并不充分，使得数据在从一个处理系统到另一个处理系统时不能自动转换数据格式，这样就不可避免地增加了财务人员的工作量，同时由于人工核算、人工输入等人为因素，必然会增加出错率，使得系统不能充分发挥其管理功效和预测功能。同时，从会计信息系统中采集的经济活动的部分信息，仅仅采用了如趋势分析、比率分析、因素分析等较低层次的分析方法，却没有涉及数据挖掘技术的应用或应用过于简单，限制了信息系统的分析及管理功能，没有充分发挥会计信息化对加强财务管理的作用，远远不能满足实际需要。

（3）整套处理流程实际上就是手工会计业务的“翻版”，会计信息系统只采集了与经济活动相关的货币性信息，与经济活动有关的大量非财务信息、定性信息以及不确定性信息被屏蔽于会计信息系统之外，信息使用者又只能被动地接受系统生成的会计信息，个性化、定制化的会计信息的缺失使得会计信息系统不能很好地辅助于战略决策、经营管理。这样的“非需求决定型”的会计系统有悖于会计信息“决策有用观”的目标。而为了弥补信息系统的这一缺陷，为投资者提供决策需要的更全面的信息，通常采取财务报表附注的形式补充披露其他财务及非财务信息，表面上看似提高了披露的充分性，但增加了阅读理解的复杂性，“一视同仁”地提供同样的信息也加大了信息使用者从中获取有用信息的难度。

（4）根据会计制度的规定，重要财务数据、报表等必须保留十年以上，所以系统中包含大量时间跨度性很长的数据，面对所积累的海量数据时凭借传统的方式难以全部掌握，存在信息丢失、真伪难辨等现象。同时，由于进入会计信息系统数据源的选择依赖于会计人员的主观估计和判断，不同的会计政策和会计估计的选用，对最终产生的会计信息具有重大影响。这很容易造成误导，如果不采用相应的技术手段，就不能发现隐藏在数据背后的真正有用的信息，不能分析数据中存在的关系和规则，也不能根据现有的数据预测未来的走势，从而无法给出正确的辅助决策的信息。

总体来说，这种面向输出视角的会计信息系统存在着“重结果、轻管理”之弊端，致使我国多数的会计系统难以提供高价值信息用于战略管理决策，并且难以有效地记录、识别和防范相关的风险，在管理会计方面处于相对劣势地位。因而会计信息系统作为会计信息的采集、处理、报告等过程的载体，面对新的信息需求必须适时调整。如何实现会计信息处理的集成化、社会化和自动化来提高企业信息化管理水平，如何从大量的数据中经过深层次分析获取有价值的信息，成为时代赋予会计信息系统的新要求。

5．影响企业在供应链竞争中的地位

在供应链与价值链竞争到来的时代，会计信息作为竞争的重要资源，传统会计信息系统对供应链数据的收集、存储、处理和传递能力不足，其封闭性导致供应链会计信息存在滞后性，无法发挥为企业在供应链竞争中获取优势地位的作用。

传统的会计信息系统往往只服务于企业内部，并且企业对自身财务信息的保密性较为敏感，未能实现供应链上企业之间的会计信息共享。再加上供应链存在典型的“牛鞭效应”，下游企业的需求信息向上游传播时被放大甚至扭曲，对上游企业的经营决策造成了严重误导，造成生产秩序混乱、库存积压、成本费用上升等资源浪费问题。Hau L. Lee, V. Padmanabhan & Seungjin Whang对供应链管理的研究中提到，加强供应链两个节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，以形成由顾客需求驱动的无缝连接，实现良好的协调，降低供应链成本，消除信息波动放大的牛鞭效应，是供应链管理高效运作的关键。可见，如果会计信息系统只是在一个封闭的空间里独自运作，不能基于信息技术进行会计流程再造来实现供应商、客户等其他供应链企业信息的共享，那么这条供应链上的企业将在竞争中处于落后地位，整个供应链及其各成员企业的利益将受到损失。