第三节 财务共享服务中心流程管理

一、财务共享服务中心流程管理的概念

流程（Process）是指一组为客户创造价值的相关活动。流程是企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血液运行过程，它把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果，再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门、不同的客户、不同的人员到不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会携带相应的实物流、资金流、信息流进行流转，一旦流转不畅就会导致这个企业运作不畅。

流程管理是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续改进流程从而创造价值为目的的机制和系统化方法。流程管理内涵中包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。流程自然是流程管理的核心，流程管理的本质是构造卓越的业务流程，流程管理中的流程应该是面向客户目标的流程，流程中的活动都应该是增值的流程。人员、资源、目标、信息和规则是流程的基本组成元素，也是流程管理的具体对象。

对于企业管理来说，流程是核心要素，流程管理水平的高低决定了一个主体的整体管理水平。通过流程规范化与精细化管理，可以提高业务过程受控制的程度，有效落实规范化管理，提升工作效率，并且快速实现管理复制。标准化的流程可以实现隐性知识的显性化，达到知识积累与创新的目的，同时能够有效提高企业资源合理配置程度。

基于流程管理的生产形式主要经历了独立生产、劳动分工、流程管理三个阶段，如图4-8所示。在独立生产阶段，每个员工独立生产一个产品，人员培训成本很高，产品也不尽相同。基于“劳动分工”的理论，复杂的工作被分解，但各个流程缺乏统一的控制和协调，造成大量的内耗。而随着流程管理的概念提出，流程得到了统一的描述，专业的流程管理人员对现有的流程进行诊断，寻找流程中不增值的活动，并提出优化方案。

流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。这种持续改进需要来自一线业务人员的发起和专业流程管理人员的推动。业务人员处于生产一线，他们是流程的直接应用者，对流程的优劣有着最深刻的体会。尽管业务人员能够发现流程优化的契机，但我们观察到，业务人员常常缺少综合优化流程的能力和动力。因此，当流程优化的需求提出后，需要专业的流程管理人员介入，他们将负责推动流程优化需求的优化落实。这种持续的提出需求，实施需求的过程，形成流程管理持续改进的能力。

对流程进行管理是为了实现流程的目标。在这一过程中，要充分发挥流程人员的主观能动性，合理地配置流程的资源，根据得到的流程信息进行决策，利用流程规则来保证流程的正常运转。Zairi（1997）认为，成功的流程管理必须建立在以下七条原则的基础之上：① 恰当地计划和描述主要的流程活动；② 通过关键活动的横向连接为顾客创造价值；③ 建立严格的规则和程序；④ 重视绩效评价活动的作用；⑤ 保持管理方法的连续性；⑥ 将实践活动作为推动力量；⑦ 引导企业文化的变革。

J·佩帕德和P·罗兰按流程的规模与其涉及的部门范围和所包括的活动步骤，将流程分为三大类：① 战略流程，用以计划和开拓组织的未来流程，包括战略规划、产品开发/服务开发、新流程开发等；② 经营流程，用以实现组织日常功能的流程；③ 保障流程，为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人力资源管理、会计、统计、财务管理、信息系统等。财务流程不仅包含企业财务部门内部的工作流程，涉及企业资金运动、资源消耗和会计处理的相关业务流程也都属于财务流程的范畴。和其他流程相比，财务流程首选与企业的资金运动相紧密联系。通过对财务流程的管理可以有效规划和监督企业的资金运动方式与效果，而资金的使用与周转贯穿于企业经营活动整个过程，所以，财务流程也覆盖到企业经营活动中的全过程。财务流程的效率与效果对企业的运行发展起到关键性的作用。此外，财务流程需要随着企业的发展，业务的扩展、变化，内外部环境的变化而不断发展变化。财务流程的管理和优化已经成为企业管理的重要内容。

二、财务共享服务中心流程管理的必要性

（一）FSSC的核心是流程的共享

财务共享服务中心业务流程建设是一种全流程模式的建设，比较成熟的共享服务中心应该是把所有财务涉及的环节全部都纳入共享服务中心。

具体而言，财务共享服务所需的流程类型大致包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。其中“业务核算流程”是指财务共享服务中心所处理的各项业务从发生至财务处理完毕，直至完成档案归档的整个过程，是对现有流程的梳理、优化和再造；“财务操作流程”是指各岗位财务人员的操作指南，具体指导财务人员进行业务处理；“内部运营管理流程”是财务共享服务中心的内部管理维度所涉及的流程，如绩效管理维度下的绩效报表编制发布流程、标准化管理维度下的制度修订发布流程等；“配套部门业务流程”主要是为适应财务共享服务实施过程中影响并改变现有业务单位流程所进行的流程调整。

（二）流程决定了FSSC的质量

建设在财务共享服务中心的过程中，科学、标准的流程是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。但是如何使标准化的流程能够完整地执行下去，不出偏差，则是摆在财务共享中心中介咨询商与中心建设管理者面前的一个重要问题。为此，我们必须对企业现有财务业务员流程进行梳理，不断分析、鉴别、改进、优化现有业务流程，制定严谨、统一、精简的标准化流程，使流程真正做到最优化，确保财务共享服务中心的运作质量。

例如，中兴财务共享服务中心以流程化、管理化的思路建立了以PTP（从采购到付款，Purchase to Payment）、OTC（从订单到收款，Order to Cash）、ATR（从核算到报表，Accounting to Report）三大流程为核心的财务运作体系，对所有业务进行流程梳理，输出三大主流程和400余个子流程，对主流程—末级流程—操作动作三个层次实现全面覆盖，并按照流程进行专业化分工，打破传统工作模式，从而保障了财务共享服务中心的高效运作。

（三）流程管理是提升FSSC成本优势的源泉

财务共享服务中心无论服务于内部客户还是外部客户都面临着巨大的成本压力。FSSC成本的降低最直接的来自人力成本的降低，但显然不是仅仅冠以FSSC的名义就能够降低人力成本，人力成本的降低实质上来自其内部流程的管理。流程管理的推进也是共享服务中心标准化的推进过程，通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。此外，标准化的流程单元使得每个业务单位对业务能力的要求大幅降低，人员的培训能够迅速完成。这些流程管理带来的好处一方面使得我们可以用更少的人来处理同样的业务，另一方面使得我们可以用更低要求的人员（更低成本）来处理同样的业务。可见，流程管理是提升成本优势的源泉。

三、财务共享服务中心流程管理的目标与原则

流程管理的核心环节是流程再造。它是对企业财务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的一个过程，试图避免传统的业务流程给企业带来的弊端，打破传统思想对企业发展的阻挠，最终改善企业在成本、质量、服务和速度等方面的绩效，帮助企业规避其在竞争环境中暴露的弊端从而更好地为客户服务，提高企业的核心竞争力。但流程管理的终极目标还是促使业务流程达到标准化（或规范化）。

（一）流程再造的目标

1．优化组织模式

流程再造就是要在企业内部建立以流程为中心的管理模式，改变传统的金字塔形的组织结构带来的层级复杂、条块分割、效率低下等问题，着力于拆除部门之间的壁垒，加强部门之间的横向沟通，减少管理层次，使企业的组织模式呈现扁平化。

2．实现财务信息共享

在企业组织架构扁平化的基础上，将信息共享纳入流程再造的过程中，打破部门间职能分割造成的信息孤立、信息不对称的局面，通过流程保证企业所需的关键信息数据在源头一次性输入，并采用统一的数据加工方法对数据进行加工、存储后在授权范围内供企业各部门自由使用，以此来实现数据的充分共享。

3．保证企业资金链周转顺畅

通过财务流程再造保证企业资金链周转顺畅，强化投资决策，减少资本的闲置和低效使用，对应收款进行有效管理，不断提高企业效益，以良好的资本运转，保证企业的财务目标得以实现。

4．优化整合财务职能

通过流程再造优化整合财务职能，不仅关注企业与银行间的业务职能，同时加强企业在资本投资的决策、使用和存量调整等方面的控制职能，以此提高企业的财务能力。

（二）流程标准化的目标

1．处理环节操作规范化

制定每个环节的“操作标准和手册”，使做的事有章可循，通过标准化作业提高工作质量和效率。例如，针对票据而言，其范围界定、票据审核、票据流转、票据归档，各循环的会计核算流程，会计报告编报流程，统计信息发布流程等均要实现标准化与规范化。再如，应制定财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分支机构报账工作考核办法等进行明确规定，确保有章可循，规范操作。

2．客户需求的响应机制规范化

建立客户需求受理、客户需求分析、任务分解、任务跟踪、全流程标准化管理，提高响应速度。通过规范化的客户服务过程，提升用户满意度，体现财务共享服务建立后在客户满意度方面带来的价值提升。

3．业务流程以及信息系统的变更流程规范化

对于系统和业务流程的变更，按照效益、成本原则确定方案，评估交接过程中的风险，强化验收测试环节，确保交接过程中公司各项业务正常开展。建立完善的变更记录制度，保证持续改善工作的顺利进行。

（三）流程再造的基本原则

进行财务流程再造时应根据自身特点，理解、把握流程再造的基本原则。

第一，应该从企业战略的角度理解和推动流程再造。实施财务流程再造不仅是一种企业管理方式，更是实现企业战略目标的手段，进行流程再造的根本动力和出发点是企业长期可持续发展的战略需要。企业管理层需要从战略发展的角度认识和推动流程再造，为其实施提供资源、创造条件。

第二，识别对顾客价值具有增值作用和非增值作用的流程，剔除、简化或合并非增值性的流程，重组增值性流程，以此优化企业的整体财务流程，提高效率。

第三，财务流程再造要以企业的资金运动轨迹为主线。企业的经营活动体现为资金的筹集、周转、分配、循环的整个过程。财务流程再造应为这一周转过程建立顺畅的财务管理流程和风险管理、内部控制流程，保证资金周转的顺畅和安全。

第四，后台的操作流程必须要驱动前端的相关业务，使它们一并标准化、规范化。只有整个企业前端、中端、后端都能统一规范操作，整体的效率才能有效提升。比如后台想做应付发票校验，那么前端就要注意采购申请、订单的创建，出入库等环节的规范性，包括单据信息是否都能标准化、统一化、并能及时地传到共享中心；再比如费用报销作为FSSC最后一道闸口进行审批和付款，就一定要确保前端的业务部门申请发起的及时性、业务领导审批的及时性，包括当地财务对影像实物单据传递的及时性、传递之前预审工作有没有做到位等，只有这样才能真正驱动FSSC和集团整体效率有效提升。

此外，应该以人为本，在流程设计和执行中发挥个人的主动性与创造力，实现每个流程在业务处理的过程中员工间的有效合作与互助，鼓励创新。此外，在财务流程再造过程中还应该注重企业财务风险控制。财务风险是企业未来财务收益的变动性以及由此引起的丧失偿债能力的可能性。对于企业集团的财务风险的控制源于对集团分、子公司各自财务风险的有效控制。对风险的识别、评估、预警和及时效应、处理都应该纳入企业财务流程再造的工作内容之中。特别是投资、并购较为频繁或在资本市场业务较多的企业更应该将财务风险作为财务流程管理的核心内容。

四、财务共享服务中心流程管理思路

（一）明确流程管理循环

一个典型的流程管理循环是一个认知的过程，它从流程的定义开始到流程控制结束，包括流程定义、流程测量、流程分析、流程改进和流程控制5个过程，称为流程管理的DMAIC循环（见图4-9）。当流程管理持续运作后，它将形成一个可持续发展的循环。

1．流程定义（Define）

流程定义是寻找关键流程的过程，基于对流程的充分理解，流程经理能够准确地定位制约流程效率的关键瓶颈，并能够针对此瓶颈展开工作。

2．流程测量（Measure）

在定义了关键业务流程后，需要运营专业的工具和方法将流程表达出来，辨别核心流程和辅助流程，识别影响流程输出的输入要素。通常，我们会采用绘制流程图和对流程进行语言表述的方式来进行。流程测量是否清晰，将影响到流程优化的效果。

3．流程分析（Analyze）

流程分析是针对关键业务流程进行考察并找出解决方法的过程。流程分析往往由流程专家和业务专家共同组成的团队来进行。流程分析的关键在于发现关键流程中有制约的问题点，并找到针对这些问题的解决方法。

4．流程改进（Improve）

在找到解决问题的方法后，必须有效地推进并执行，否则流程管理将流于形式。流程改进计划需要由项目经理专人负责，并对每个改进项目进行跟踪落实。

5．流程控制（Control）

流程变革初期往往会遇到各种阻力，如果对流程优化的成果不予控制和稳定，很容易被推翻并回到原有流程。因此，流程优化后需要一个稳定期，在此期间需要加强对流程的检查和控制，以确保始终按新的流程方案进行运作。

（二）正确识别流程管理的对象

根据过程发生的频率及内在规律性，我们可以将流程管理的对象分为例行的过程和例外的过程两大类。

例行的过程是指重复发生、发生频率高、有规律可循、知识经验可被重复使用的过程。例外的过程是指一般没有规律可循、不会重复发生或发生概率很小、规则不可重复使用、每次都需重新设计的过程。

一般而言，流程管理的对象是90%以上的例行过程，重复发生、发生频率高、有规律可循、知识经验可以重复应用。比如费用报销流程，因为费用报销有一个明确的报销标准、审批流程、审批原则，所以它就是一个非常典型的例行过程。我们通过对90%例行流程的梳理与管理，实现其高效运作，如图4-10所示。

（三）选择流程管理的顺序

在建立财务共享服务中心的过程中，一个重要的决策在于财务流程再造的时间和顺序的选择问题。通常这时我们面临两种选择：是在建立财务共享服务中心之前对财务流程再造，还是将财务流程再造与建立财务共享服务中心同时进行。

大多数国内企业的现状是，许多企业业务管理人员不能将流程说清楚。究竟其工作流程有哪些，这些流程如何运作，甚至同一个流程，不同的人说出来都不一样。因此根据实践，我们倾向于首先实现财务的集中化，即本着先集中后改造的思路进行流程再造。例如，收入集中核算、成本费用集中核算、资产集中核算、税费集中核算、会计档案集中和报账支持等集中后，再进行财务流程的再造。这是由于在业务集中的过程中，对其流程进行改造的成本最低，且比较而言，也更加容易。当然，这个过程中，应允许先保留一部分各地的个性化处理，随后再逐步规范和改进。

需要明确的是，选择何种顺序进行流程再造，还应注意企业目前流程的成熟度。但无论企业选择何种流程再造的方式，核心原则还是把企业转变为以流程为中心的新型企业。

（四）业务流程梳理的思路

在流程再造前，需要投入一定时间和精力认真梳理企业的业务流程。在流程梳理环节，主要分为横向梳理和纵向梳理两条线。

1．横向梳理

横向梳理是指通过流程的梳理把业务到财务这个端到端的流程打开，去分析、鉴别这个过程中到底有哪些环节还需要去标准化，每个公司或每个业务板块有没有差异，这当中能够统一的空间有多少。通过流程横向的梳理，可以更好地界定哪些工作是放到共享服务中心的，哪些工作是放在业务单元的，让它们更好地在流程中为业务服务。比如：在费用的管控流程上，存在多个控制点，一部分控制点是放在初审人员和业务领导的，另一部分是放在共享服务中心的。三者之间控制点的切分，对整个流程的运营效率会产生重要影响。这是在横向上，把业务财务做到一体化，把业务要素和信息及时地反馈到财务结果，同时也让财务对业务的支持和监督在流程当中能比较好地反馈出来。

梳理原则是尽可能的求同存异，因为只有共性的成分越大，共享的效果才能越好，进而能够更好地发挥它的规模效益。

2．纵向梳理

纵向梳理是指通过流程把整个组织驱动起来，也就是说，哪些职权是放在总部，哪些是放在事业部，哪些是放在终端（客户端），这样可以通过流程把它标准化。

纵向梳理的核心在于不同组织层级之间的职责切分。在这个过程中，需要充分考虑各组织层级之间潜在的利益诉求，在平衡的基础上，实现流程效率的优化。

五、财务共享服务中心流程管理的关键步骤

（一）业务流程分析

财务共享服务中心业务流程包括中心自身的运营流程以及各业务中心的业务发生改变后的流程。在流程设计过程中，要充分考虑实际业务的可操作性，流程的优劣直接影响财务共享服务中心运营的绩效。

财务流程分析的重要目标是通过客观、理性的分析，寻找再造的关键财务流程，并将基础业务流程与管理决策流程相剥离，实现分级管理。分析的内容包括：现有财务业务流程的客户需求、运行所消耗的资源、选择领先者进行标杆瞄准、瓶颈环节查找、内部控制及控制风险分析、流程的稳定性测试、流程再造的投入产出比较。例如，对于流程的瓶颈分析，需要考虑：流程在执行过程中资源分配的不均衡性，流程执行者是否尽职，流程资源之间资源抢占与冲突产生的瓶颈情况。

通常，并非企业所有的财务流程都需要再造，财务流程也体现了“二八规律”，创造企业80%价值的流程原则上只占企业财务业务流程的20%。因此，企业在进行财务流程再造之前，必须通过财务流程分析，寻找关键的20%的财务流程，对关键流程进行深入的、全方位的分析，这是再造财务流程成功的关键之一。

在流程再造的过程中需要从信息结构化程度的角度对企业业务流程分为：结构化流程、半结构化流程和非结构化流程，如表4-4所示。

具体到财务流程方面，可依据上述标准对企业财务业务进行具体分类。例如，企业的资金管理可以分为筹资管理、投资管理、流动资金管理和利润分配管理等流程。

其中，筹资活动发生的次数少，对企业的生产经营影响很大，并且与企业外部主体相联系，其结果有很大的不确定性，一般难以预先设计一套流程。因此筹资管理属于非结构化流程。与之类似，除了专业的投资机构，投资活动在普通企业中发生次数更少，企业对重大投资活动的管理极为慎重，往往需要调用、分析和论证，整个过程涉及大量的人力、资源和治理投入，且与企业战略关系紧密，投资风险高，结构不确定性高。所以，投资活动的流程更加难以结构化。相比之下，利润分配活动在企业日常生产经营中发生次数较少，一年一般发生一至两次，且一般遵循固定的程序因此属于半结构化流程。流动资金管理则按照既定的程序进行在企业运作的每天都在频繁的重复发生，其结果是可预期性较高，因此属于结构化流程。

通过对流程的结构化程度进行区分后，流程优化的重点是通过信息系统的自动化操作来完成整个流程，提高效率，而半结构化和非结构化流程则需人工的判断与执行。信息系统可以根据流程的需要，提供决策支持功能，展示决策所需的各种信息，供决策者参考，帮助操作人员完成整个流程。

（二）流程的优化及重构

财务流程的优化和重新设计是指在分析现有流程的基础上，通过“整理业务需求—发现流程问题—制定新的流程—测试、执行新流程发现流程新问题—制定新流程”的过程，系统地创建和改造提供所需产出的新财务业务流程。这里并不排除企业可能需要针对一些新的业务和现有业务从“零”考虑产品或服务的提供方式，设计新的业务流程。比较而言，系统改造有利于改进企业的短期绩效，对于组织正常运营工作干扰小。创建新流程，风险较低，但随着时间推移，绩效的可改进程度会逐渐降低。

流程优化的需求通常来源于三个方面：问题导向、绩效导向、变革导向。问题导向关注的是错误率较高的流程，或者常常遭到投诉的业务，通常都是由于流程设计不佳，才会引起频繁的错误和投诉。绩效导向是通过和行业中的标杆企业比较，或者根据组织的绩效报告，寻求流程优化的方向。变革导向是指组织内部发生重要变化，比如财务共享中心成立，过去分散的处理方式将转向集中的标准化处理模式，流程也会发生非常大的变化。

由于整个流程优化需求从产生到分析完成可以形象地比作一个漏斗“过滤”的过程，“漏斗模型”成为流程优化需求分析的常用模型，如图4-11所示。首先需求评审小组收集来自各个部门包括共享服务中心内部的流程优化需求，对这些需求进行分析，筛选出重要的流程优化需求，产生流程优化项目。然后成立项目小组，确定项目经理和项目团队，进一步开展流程优化方案的设计和实施。新流程成功上线后，共享服务中心需要对其进行固化。流程经理输出标准化的流程文档，进行流程发布，如果有需要，共享服务中心还需组织相关的培训。

对现有流程系统化改造的目的是使得企业通过优化业务流程进一步提高顾客的满意度，更快速、更高效地实现顾客满意度与响应速度的提升。

首先，为实现顾客满意度而进行的流程优化的核心就是要“为顾客增加价值”。因而系统化改造现有流程的焦点就在于“消除非增值活动与调整核心增值活动”。具体体现在：清除现有业务流程中无法为顾客提供价值的行为。由于企业集团规模大，业务复杂、部门分割，在整个经营活动中，随之会出现大量与为顾客提供价值无直接关系的行为，并由此带来资源浪费和效率损失。这些行为只增加成本却不贡献任何价值。对其清除是系统化改造的首要目标，在重新设计流程时，要在不为组织带来负面影响的前提下，消除或最小化那些无价值的行为。在清除了无价值的行为后，应该根据企业的发展战略和具体的目标，对现有的流程进行简化、整合，使得能够更流畅、更连贯、更顺利地满足顾客需求。其次，随着市场全球化和信息技术的飞速发展，财务共享服务中心的流程表现出敏感和动态多变的特点，原有的业务流程无法呈现出“刚性”特征。而一个优秀的财务共享服务中心应当是根据需求不断变化的，当环境变化，原业务发生改变或新业务进入时，流程经理可以对业务需求进行分析并持续改进现有流程，对流程进行有效的监控、分析、调整和优化，这将大大提升企业的应变能力和响应速度。

重新设计创建新的流程显然对于改进企业绩效的结果是明显非常有效的。在进行流程的全新设计之前，应该从目标、需求等方面进行充分考虑。需要回答新的财务流程要满足谁的需求，什么样的需求，以及为什么要满足这些需求等问题。需求要确定上述目标与组织的战略目标是否一致。在此基础上，进一步分析企业在何时、何地需要上述需求，用何种服务能够满足需求，服务需要什么样的流程，谁来运营，管理流程以及在整个过程中是否存在增加价值和效率的机会。对这些问题进行充分调研，分析并在企业管理层达成一致共识后，就可以进行全新流程的设计。但是，这种设计必然带来组织的变革，并且需要解决组织过去所遗留甚至正在出现的“错误”，尤其是面对大家已经形成的习以为常的习惯，这将使得业务流程的重新设计与执行面临很大的压力，容易引起企业相关部门及员工的不理解和抵触的情绪。如何实现有效的沟通，如何得到更广泛的认可显得尤为重要。

下面以某保险集团实施财务共享前后费用报销的流程加以说明，如图4-12所示。

从图4-12可以看出，某保险集团公司实施财务共享后的流程设计增加了“初核/扫描”环节，且纸质单据并未纳入财务共享服务中心进行统一整理、归档等管理，这一流程再造的过程主要从以下几个方面考虑：① 通过扫描影像资料，保证了系统内信息与实物的一致性；② 使用影像扫描、传递等现代化科技手段，较纸质单据的传递更具有安全性、高效性；③ 建立财务共享服务中心初期，未将财务档案管理纳入财务共享服务中心业务，一定程度上可以节约人力、职场、设备等成本投入。由此可以看出，业务流程的优化及重构，应以公司战略规划及发展现状为重，从目标、需求等方面进行充分考虑，最终确定适合公司现状的业务流程。

（三）逐步完善业务流程

流程管理应当是一个持续性的过程，应当顺应企业战略目标的转变、组织结构的变化、业务领域的拓展等方面的变化。这就需要建立自我持续优化的机制，从而实现流程的持续评估、改进和提升，以满足公司成本、战略、合规性方面的要求，避免由于流程等相关内容的变化造成财务共享服务质量的下降。财务共享中心业务流程的持续改进同样可以通过细节改进、流程再造的方式实施。但无论通过何种方式落实，财务共享服务中心的持续流程改进的目标不能脱离企业整体对于公司战略、成本、效率以及合规性方面的要求。同时，持续改进也给财务共享服务中心尤其是管理者团队提出了较高的要求，管理者不但需要具有改进变革流程的技能技巧，更重要的是要有持续改进的意识、敏锐的洞察力及坚定的信念去推进一项项改革。因此，财务共享服务中心需要为此配置合适的管理团队去不断推进持续改进工作。

六、财务共享服务中心的核心业务流程

研究表明，在财务共享服务的过程中利用信息技术保证实物流、信息流、资金流的有机融合是构建高效的财务共享服务流程的关键，如图4-13所示。

实物流是指各地分、子公司发生的大量业务票据需要经过各地的归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享服务中心。信息流是各地分、子公司人员每天都要通过网络平台填写大量电子单据（如出差申请单、报销单等），从全国各地传递到财务共享服务中心。资金流与实物流、信息流一起在成员单位和财务共享服务中心之间流动。如果三者的流动不同步，发生明显滞后，则会显著影响业务质量和服务效率。因此，财务共享服务中心在运营上应该按照三流同步的原则设计新的业务流程，并将作业的序列重排；同时，在关键流程中增加控制点，有效控制进出信息的一致性、完整性和正确性，从而保证财务共享服务作为一种BPR（业务流程重组），以最终实现提升顾客满意度这一主要目标。

财务共享服务建设的过程本身就是企业财务流程再造的过程。未实行财务共享服务前，企业的报账、核算、结算流程都是由分散在地方上的分、子公司单独进行的。这时，企业集团呈现出多个分公司，多条流程的特点，每条流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同，这就带来了报表合并的难度和对数据真实性的质疑。

为此，在率先实施财务的集中管理时，各分、子公司应在集中的要求下，统一调整现有财务业务流程，并将简单的事务性的会计核算工作向集团集中，财务权限上收，缩减地方财务人员编制（仅留下少数提供票据、原始凭证的基础会计人员），并最终制定一套适合所有分、子公司的业务流程，其内容应涵盖业务处理流程、岗位操作规范和管理制度三大类。这些也是进一步实施财务共享服务建设的基石。

先集中后再造的业务处理流程主要包括总账管理、应付账款管理、应收账款管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销管理等业务流程。在这些管理流程中，又以应付账款、应收账款、费用报销为核心，这也是企业实施最多的业务。这些业务本身高度标准化，且有大量同质业务支撑。

（一）应付账款管理流程

应付账款管理流程主要包括三个过程（见图4-14、表4-5）。

1．采集发票信息

包括实物发票的接收和扫描。主要目的在于提取发票中的信息，并将这些信息作为后期处理的依据。其中，发票信息的提取有两种方式，一种是依托影像系统对报销单据原始凭证进行批量扫描，另一种是供应商直接登录管理系统中录入。如果企业实施了影像系统，那么采取第一种方法可能是比较方便的。

2．处理数据及业务

主要实现审核、采集发票信息的复核以及向应付账款和支付信息的转换。审核过程检查本次支付是否通过了足够的权限审批。审核后，对影像中的重要信息需要录入系统，并和发票采集过程中得到的信息进行复核，对比无误后，检查发票的付款信息和账务信息。这次复核无误后导入ERP系统完成账务处理。

3．支付

ERP系统的应付账款模块可以导出资金管理系统接口标准的支付数据，通过资金管理系统来完成支付。支付完成后，通过供应商管理系统告知供应商，并接受其查询。

（二）应收账款管理流程

应收账款管理流程则因为涉及收入的确认，相对而言比较复杂。在原核算体制下，应收账款流程的核心业务包括订单及合同管理、开票及收入确认、收款及票据管理、对账反馈和内部控制等具体流程，如表4-6所示。

1．订单及合同管理

这个环节的业务一般是依靠企业的电子商务系统和合同管理系统来完成的。当市场人员提供获得的合同订单后，系统开始通过人工录入或者影像扫描、识别的方法来记录其中的关键信息，为后期财务共享的业务处理系统和ERP系统提供数据支撑。

2．开票及收入确认

当业务人员提出开具发票的要求后，财务共享服务中心将审核相应的合同条款，开具发票。收入在订单管理模块触发后，会在应收账款模块生成与订单相对应的发票号、应收账款、销售收入及税金的会计科目交易事项。

3．收款及票据管理

当接到客户的付款通知后，应收账款的接受功能中可以定义或选择收到款项的类型、银行、汇款账号和收款金额。财务共享服务中心检查银行的付款记录，确认收款完成后，然后进入核销界面，选定收款对应的订单或发票进行逐笔或批量核销，并处理完成应收账款科目的会计处理。而对于收到的票据，可以根据资金管理的需要进行票据贴现或背书处理。

4．对账反馈

在确认收款并入账后，通过客户关系管理系统将收款信息反馈给客户，并和客户定期对账，以发现可能存在的错误。这个流程的核心业务在这种核算体制下，采取资金集中管理的模式，取消各子公司独立的收入账户，而采用内部账户，当存款数额达到母公司设置的限额时，款项自动划拨到母公司的账户。同时对各子公司的资金额度变化进行辅助记录。而在新流程中，因为收款地点分散，所以在收款地就近以集团总部的名义设立收款账户，各子公司财务部门收款人员将收入存入母公司收入账户，将银行收款凭证交由财务共享服务中心进行账务处理，且负责收款业务的记账。当然，特定情况下，由于强势客户方对于收款主体和合同主体一致性的要求，使得仍然存在必须保留子公司收入账户的情况。

5．客户管理

通过企业预置文件的系列参数，包括业务量、付款条件等来评估客户的信用等级并据此创建分类客户。创建客户的主要目的是录入和维护客户信息、创建客户关联、合并重复的客户等。在录入的客户众多信息中，地址分类最多，比如发货地址、发票地址、对账单地址、催款函地址等，地址的细分为之后的各项工作带来了极大的方便。

（三）费用报销管理流程

在原有的核算体制下，集团财务部门很难对分散在全国各地的分、子公司的费用报销事宜进行有效的控制，也就是说，费用超额报销是难以避免的。这一问题经常反映在预算管理中。费用报销具有“量大频高”的特性，对时效和服务满意度有相当高的要求。同时，费用报销也是各企业最具同质性的业务，和其他流程相比，更易进行规范化、标准化，是最能充分发挥财务共享服务规模效应的环节。在引入财务共享服务专用费用控制系统、影像系统后，费用报销流程能够得到优化，预算控制得以加强。

1．分、子公司物理集中接收票据

分、子公司的业务人员首先在系统内录入报销信息，生成带有条形码或二维码的报销单，并粘贴原始凭证。分、子公司的财务人员将纸质票据装箱，使用扫描枪记录纸质票据对应的箱号信息，包括档案箱的编号、箱内单据数量、移交方式、移交经办人员、移交日期、接收人以及快递信息等，将票据移交至财务共享服务中心。财务共享服务中心的人员统一接收到票据后，对原始凭证进行简单整理，检查报销单据封面的条形码等相关要素是否打印完全，并按照原始凭证的制作要求进行质量检查，重点关注附件完整性，发票真实性。随后进行归类整理，做好扫描准备。

2．票据扫描

票据岗依托影像系统对报销单据原始凭证进行批量扫描。扫描时，影像系统将根据报销单据实物条形码进行自动分拣，并最终转换为影像存储，最后将扫描影像通过实时或定时的方式上传至服务器。

3．单据审批

在费用报销系统或费用控制系统中，实现报账员提交的电子单据和扫描的影像图片之间的系统自动匹配，并触发审批流程，业务领导能够基于影像进行在线审批或移动审批。审批时系统能够进行辅助预算自动控制。业务领导的审批重点关注在事项的真实性、合理性。

4．单据审核与数据录入

电子单据和影像进入财务共享服务中心派工池，系统基于设定的派工规则，将单据分类，并随机派发至会计审核人员。会计审核人员对报销单据是否符合公司制度、是否符合外部监管要求进行审核，审核后，录入相关财务信息，形成准会计凭证。复核人员对审核岗审核完成的报销单据进行审核，形成最终结果。

5．账务处理

以上流程进行完毕后，经审核通过的准凭证进入审核后准凭证池中，并将这些信息导入ERP系统中，最终形成正式账务处理记录。导入前，还需要对准凭证信息进行复核，导入后需要进行借款核销、中转等后续处理。

6．银行支付

费用报销系统或费用控制系统中的付款信息同样也可以导入ERP系统中，ERP系统将这些付款信息转换为符合资金系统接口标准的文件输出，出纳将此导入资金系统中完成支付。在另一种系统架构中，也可以不经过ERP系统，直接对接费用报销系统和资金管理系统。

7．归档

归档工作无论置于财务共享服务中心还是各地子公司，都要做好纸质单据物理存储状态与电子档案信息的匹配。将纸质单据分册归档时，要在系统中录入分册编码、文件柜编码、入柜操作时间以及归档人员等信息，方便后续调阅。同时为高效管理会计档案，系统还应具备自动提示档案柜容量状态的性能。

财务费用报销流程中还应关注对于报销员工的服务支持。费用报销面对的是企业的众多员工，所以，财务共享服务中心需要提供强有力的服务支持系统，比较典型的是通过设立呼叫中心和内部财务邮箱的方式来接受员工对制度的咨询和对单据的查询。

图4-15为某财务共享服务中心费用报销流程，横坐标为该流程中涉及的公司各部门/岗位，纵向泳道中矩形模块为该部门/岗位在费用报销流程中所需承担的流转环节。说明表如表4-7所示。

首先，各部门预算专管员作为费用报销事项的发起人及申请人；然后，各级负责人依据公司内部分级授权审批制度的规定，按照报销事项的金额及性质确定审批流转节点，并通过办公自动化系统逐级审批（由部门负责人、会签部门、财务会计部、总经理室等进行签批，其中，财务会计部对报销金额进行预算额度控制）；领导签批后，分支机构会计初审岗获取相关报销附件，并与费用报销单进行核对，关注费用报销单填报正确性、附件完整性等，需要重点把关发票的真实性；之后，财务共享服务中心费用核算岗和会计复核岗对机构扫描并上传的原始单据进行二次审核，重点核对事项、单据的合制度性、合规性，会计复核岗还需根据会计准则制度要求对前岗生成的准凭证分录审核：

（挂账凭证）借：费用

贷：其他应付款

该凭证的生成意味着费用报销事项审核准确无误，可以按照正常流程支付款项；审核通过后，财务共享服务中心资金结算岗负责触发数据，由费用控制系统导入资金管理系统，并实现款项的支付和自动生成付款凭证：

（付款凭证）借：其他应付款

贷：银行存款

最后，由会计初审岗将凭证打印及归档，整个费用报销流程的流转环节结束。报销款项即刻将抵达报销人账户。

对于采用集中资金管理的企业来说，基于应付和费用报销流程，可以优化在各子公司的支出户。在通常情况下，企业可能存在需要托收、纳税、法院扣款等特殊情况的必要本地支出，因此就无法完全取消各子公司的支出户，但大部分支出业务可以纳入集团或总公司统一的支出户进行支付。对于必须在当地支付的业务，也可以采用一事一拨的方式进行管理，从而进一步减少资金沉淀，加强资金的风险管理。

此外，在业务流程的设计优化过程中也要考虑到企业自身业务的特点，针对具体需求进行设计，进一步提高财务共享服务中心的工作效率和服务质量。例如，对于具有代表性的业务类型可以制订规范化的操作模版，降低因个体财务判断差异造成的风险。对于企业集团的财务共享服务中心而言，如果外地的分、子公司发生了紧急的交易，支付事项急需进行快速财务处理、审核，如按照正常流程办理，很有可能会造成业务的延误，甚至造成重大损失。所以应该建立针对紧急事项的绿色通道，可经过财务共享服务中心与分、子公司业务负责人的沟通后，采取传真的方式，由记账人员先进行账务处理，原始单据延后送交。这样在执行业务流程的同时保证服务效率与质量。

（四）银行账户管理流程

建立清晰的、标准化的账户管理流程，便于银行账户信息的集中统一管理，降低企业集团账户管理风险。企业集团及下辖所有机构、子公司银行账户的管理、监控以及维护全部上收至财务共享服务中心。随着企业集团经济业务的发展、经营规模的不断变化，账户的变更、合并、迁移或撤销等业务就变成了常态化的管理工作。银行账户管理主要包括：银行账户的开立、销户、变更这三个基本流程。

1．银行账户开户申请流程

银行账户开户申请流程需关注账户开立是否符合国家法律规定和企业集团的有关管理规定。账户开立的手续、资料是否齐全。如为银企直联账户，是否已办理申请加入直联的操作。账户完成开立后，资料是否统一归档、备查（见图4-16、表4-8）。

2．银行账户销户申请流程

银行账户销户申请流程需关注账户注销是否符合国家法律规定和企业集团的有关管理规定。账户注销的手续、资料是否齐全。如为银企直联账户，是否已办理取消银企直联的操作。账户销户完成后，资料是否统一归档、备查，如图4-17、表4-9所示。

3．银行账户变更申请流程

企业集团在发生如经营地址、法人、注册资金、更名等经济业务事项时，需进行银行账户的变更操作。在银行账户变更申请流程操作时，需关注账户变更是否符合国家法律规定和企业集团的有关管理规定。账户变更的手续、资料是否齐全。变更完成后，资料是否统一归档、备查，如图4-18、表4-10所示。

（五）资金收付管理流程

财务共享服务中心利用与银行的银企直联系统直接管理和调度集团内所有银行账户（包括子公司及其下属分支机构账户）的资金，动态监控所有银行账户的资金状况，有效实现了“收”和“支”的分开管理，强化了企业财务内控，有效落地财务管理体系。

1．银行账户资金上收（归集）流程

为统一资金管理，提高资金使用效率，提高财务管理水平，企业集团公司通常按照一定标准，采用统一规范管理的资金归集方式，将所有下属公司指定账户上的资金归集到资金归集账户中。资金的集中上收（归集），有利于加强集团公司对下属公司的财务管理与控制，减少下属公司的资金沉淀，提高整个集团的资金使用效率和效果。同时，让“碎片化”资金化零为整，进一步提高企业集团的投融资能力，如图4-19、表4-11所示。

2．资金集中收付款流程

银企互联技术与第三方支付公司的兴起，为企业资金集中收付提供了更高效、更安全的运行环境。交易数据通过系统间的有效传递，使企业集团账务数据更加透明，收付过程有效缩短，资金流向更精确。同时，也不断提高的企业集团内外部客户的满意度，如表4-12所示。

七、财务共享服务中心流程管理的注意事项

（一）要取得关键领导层的支持

流程再造的领导者应该由财务部总经理以上人员担任，负责流程再造的使命和目标，给流程再造创造必要的环境，如图4-20所示。

其实，财务流程再造解决的仅仅是程序性的问题，而实体上的动作仍是个烫手的山芋，必须扔给那些经验丰富的、可以力挽狂澜的企业掌舵人解决。流程总监一般由财务副总经理担任，直接领导流程负责人和再造项目小组，对跨部门的再造活动进行协调。流程负责人应该从相关部门中选定，他们需要熟悉特定部门的相关知识，与他们容易合作。再造项目小组一般由以下两类人员组成：一是具体流程的工作人员，他们熟悉现有流程及其中的利弊，并且熟悉流程中的专业知识；二是不在流程中工作的人员，他们可以从外部观察现有流程，对其进行分析，提出解决方案。指导委员会由各部门的主管组成，负责解决跨再造项目及过程的全局性问题，协调再造过程的先后顺序。

（二）流程管理要掌握合适的时机

要在企业市场份额迅速膨胀的情况下再造，因为只有在这样的情况下，企业固有流程与企业发展不相适应的东西才会暴露无遗，必须通过流程再造使其超越竞争对手，取得更大市场份额。推广开去，企业应该把握财务再造的最佳时机，企业营业收入稳定或是迅速扩张是流程再造的最好时机，一方面，通过再造可以让企业获得脱胎换骨的机会，从而占有更大的市场份额；另一方面，此时的企业有实力从人力、物力上为财务流程再造提供坚实的物资基础。

（三）财务流程再造要以人为本

流程再造使得流程按照既定的程序和制度运行，改变了过去内部控制管理上的人控现象。在任何情况下要切记流程再造只是工具，要检验这个工具好不好用，要看它是否可以提高工作效率，而不是一味地按照程序进行。

财务流程再造不仅工程浩大，涉及面广，而且还是一项持久的改造工程。任何抱有财务流程再造可以一蹴而就或者一劳永逸的思想都是错误的，是对财务流程再造的误解。

（四）建立适合自己的财务流程

处于不同行业的企业由于行业特征不同，其业务流程自然会不同。而即使是处于同一行业的不同企业，其业务流程也会不同。一个企业的现状与其所处的环境、企业规模、文化传统、发展历史、管理方式、领导风格及人员素质等因素密切相关。其中任何一个因素的不同都会导致同一行业的不同企业的业务流程不完全相同。企业在进行财务流程再造时，应根据本企业的特点去设计企业的业务流程，使其适合自己发展，且不能照搬照抄别人的经验。