第五节 财务共享服务中心项目立项与框架设计

一、财务共享服务中心项目立项准备

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，其基本特征包括特定目标、预算和时间等资源的有限性、项目的复杂性与一次性。作为管理模式的改革，财务共享服务中心的建设是流程改造的过程，从现状调研到建设实施将经历相当长的一段时间，无论预算还是时间，在各种资源上都受到一定的限制，而且其建设过程非常复杂。因此，财务共享服务中心的建设通常作为企业的战略项目，由专门的项目组对其进行项目管理并进行项目实施。

在完成财务共享服务中心的战略定位、模式选择、可行性评估以及成本效益分析后，还需进行以下6方面的立项准备工作。

（一）准备清晰、详细的立项汇报

一方面，财务共享服务中心项目来自企业战略的长远规划，涉及财务管理模式的变革；另一方面，在具体运作上，此项目通常会涉及资金的投入、组织架构的变化、信息系统的建设等。因此，项目立项前需获得企业集团高层的充分认可并得到强有力的支持，需赢得企业集团内部各职能部门的信任以得到其协助与配合。一份清晰明了、有理有据的立项报告和一次极具说服力的立项汇报是达到以上目的最便捷的途径。

立项报告又称项目建议书，它是项目建设筹建单位或项目法人，根据企业自身的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。通常，一份完整的立项报告包括项目背景、项目概述、项目建设的必要性与可行性分析、项目范围及内容、项目人员构成及数量、投资估算、投资方式与资金来源以及经济效益估算。

立项汇报是就立项报告中重点内容向企业集团高层领导作出的汇报。立项汇报不同于立项报告，其主要目的是让听众了解到此项目在企业发展战略方面的重要意义和为企业未来带来的收益，同时为了让汇报更具有说服力，还需对项目准备工作进行说明，包括项目调研、项目目标的确立等，将项目以充分准备的面貌展现在高层领导及各职能部门面前。

（二）组建职能完备的项目组

财务共享服务中心项目的建设，涉及企业业务流程改造、系统建设，组织架构设置、人员招聘和培训、职场办公地点选择等，所以，在项目建设之初组建项目团队时需要从以上几方面寻找人才。

在业务流程改造方面，需要熟悉企业现有业务流程的专业人员，并对其进行专业培训，使其能够找出在会计核算、资金支付等业务流程方面问题的症结点，并能够根据财务共享业务要求进行优化改进。

在系统建设方面，需要既懂财务又懂信息技术的专家参与，他们能把财务的专业需求转化为技术人员能明白的技术语言与逻辑，并在讨论业务需求时初步评估技术实现的可行性，同时还可以控制系统开发质量，让系统开发不偏离。

在人员管理方面，项目前期需要专人根据财务共享的定位及职责设置中心内部组织架构和岗位配置；后期需要根据企业的人力资源政策，结合财务共享业务对人员的需求，开发适合中心运营的人员管理政策、人员培训计划等。

另外，需要重点说明的是，如果整个团队里没有对财务共享了解的人员时，聘请咨询团队是重要选择。虽然咨询团队对本行业的核算业务可能不了解，但在项目管理、工作统筹安排、知识管理、共享运营理念方面做得很专业，能够对共享建设及日后的运营提供很大帮助。

最后，在借助外部咨询的不少财务共享成功实施案例中发现，项目建设期间的知识转移对日后财务共享服务中心的高效运营起着至关重要的作用。

（三）确定项目实施目标及范围

项目实施目标是项目实施的最终结果。整个项目实施的过程其实就是追求项目目标实现的过程，所以，需要对项目目标进行清晰的定义；同时，要让整个项目团队非常清楚地了解项目目标，促使整体工作能够坚定不移地实现项目目标。

项目目标有可分解性、可分期性的特点。对于一个项目而言，项目实施需要满足多方面需求。在统一、唯一的项目目标范围内，需根据各方面需求设置多个目标。

目标的分解也是任务的分解，每个目标都需要一个团队来实现。在目标分解的同时，因为资源有限、时间控制等因素，目标之间也会存在冲突，所以需要注意多目标实现过程中的沟通协调问题。

另外，长远目标总是让人望而生畏，而短期目标使目标更明确更接近现实，同时能保证更清晰地看到达到目标的实施途径。在项目管理五要素——质量、成本、范围、工期、团队的限定下，项目资源有限，项目目标的分阶段、分期达成就显得尤为必要。

项目范围与项目目标紧密相连，它是以项目目标为依据的，详细说明项目实施范畴，确定项目中需要实施的事项。项目范围可以以项目范围确认书的形式展示，要明确范围的合理性说明、项目实施事项、分项成果展示、阶段交付物等内容。在项目范围确定过程中需要特别注意的是，企业所处行业特点不同、业务成熟度不同、对财务共享的定位不同，项目范围的确定也不相同。例如企业处于初创期，各项规则最新制定，信息系统正在建设中，财务共享的实施可以全业务覆盖，一步到位；但是如果企业处在上升期或者成熟期，业务流程和规则基本稳定，涉及共享主体多元化而且数量较多，需要根据业务情况分模块、分业务主体分步实施。

（四）制订项目计划

项目计划是用于指导项目任务实施、监督项目按时完成的控制性文件。在确定了项目目标和实施范围后，需要结合项目资源，根据项目实施范围拆分项目任务，并限定项目任务的完成时间和责任人。项目计划是项目工作的一份任务清单，是要回答什么人在什么时间点完成什么事情。项目计划的制订，可以从里程碑时间点的确定进行分解，即从最终目标完成时间点拆分里程碑任务完成的时间点，然后根据里程碑任务细分详细任务，再根据里程碑时间确定每项具体任务完成的时间点。

在项目计划制定时，需明确每项任务需要的资源和执行团队，要特别注意各种事项的综合考虑，比如沟通协调、风险评估及应对措施，这些都会延长项目实施时间。

（五）评估项目风险并制定风险应对措施

在制定项目计划时已经提到的风险评估及应对，即项目实施的风险管理。项目风险管理是对项目实施全过程的风险识别、风险评估与分析、风险应对的整个过程。在日常工作中风险无处不在，而对于项目建设这样一个相对新生的事物，项目团队成员可能从未共事，项目建设过程中存在太多的接触点，财务共享建设更是涉及更多更复杂业务的创新与变革，所以需要在项目实施之初，就识别出在整个项目实施过程中项目任务可能涉及的风险点，然后对风险进行分析并评定等级，根据风险等级不同，确定相应的风险应对措施。

当然，风险管理并不是让风险限制了项目的开展，不能因为风险太多就畏首畏尾，合理的风险管理是项目顺利实施的重要保证。

（六）进行充分详细的内外部调研

前边提到，适合做财务共享的都是集团化企业：或者是多元发展包含各种经营业态，或者是大规模多地区发展；业态的不同，区域跨度大，核算业务就会存在差异。以国内跨区域业态为例，各省市的分支机构针对税费缴纳事项，支付方式不相同、税种收取方式不同、同一地区各个县市缴纳方式也不相同。所以，项目成员需要了解全面完整的业务现状，将来在进行优化改造的时候才能有的放矢。

并且，内部调研需要有一定策略，对有代表性的机构做全业务调研，对特殊业务做专项调研，将两者相结合的方式是很好的选择。此外，也需要脱离本企业，与其他企业的财务共享进行交流，看看他们在建设财务共享过程中有哪些经验，他们的财务共享是如何运营的。

对自己清楚的了解，能够预估项目建设的困难程度和投入力度。对财务共享相关理论与实践了解得越多，就能掌握更多说服企业高层的筹码，提高项目最终立项的可能性。

二、财务共享服务中心建设项目框架设计方案

（一）框架设计方法论

在经过前期项目准备、现状调研后，需要着手准备项目实施中最重要的一个环节——项目执行阶段。项目执行阶段可分为现状分析、项目框架设计、项目详细设计、项目试点与推广。本节将介绍项目框架设计阶段需要的工作内容，项目详细设计及试点推广将在第四章进行详细介绍。

在项目准备阶段，经过了项目组成立、项目目标确定、项目范围及任务细分、项目计划制定，展现在面前的是整个项目实施的“大纲”，此阶段，需要根据“大纲”进行更加详细的事项分解。

将“大纲”详细分解的前提，需要确定分解的原则。以国内集团企业会计核算流程为例，上百个核算业务分散在不同的地域和业态，业务类型、地域、业态三个维度各不相同，需要根据一定的原则进行区分、再造、优化。以标准化为原则，提炼在全部地域、各种业态中都相同的核算规则；以集中化为原则，拆分可以进行集中处理的业务，和只能保留在当地或者保留在本业态企业的业务。原则不同，核算规则和流程的改造设计也不相同。在多个原则的基础上，将不同纬度的会计核算流程和规则进行分类汇总，能清晰地判断这上百个核算业务，是否需要纳入财务共享。

上百个核算业务流程如何纳入财务共享？这个时候需要明确解决问题的方法。在此所涉及的是解决问题的方法，而不是具体解决问题的措施，具体措施是方案的详细设计。实施过程中，可以把上百个核算业务按照一定的维度进行分类，每一类核算业务都对应一种或者几种集中核算的方法。当最后我们把上百个核算业务与解决方法一一对应后，反向地通过解决方法对应核算业务，就清晰了很多，几种解决方法就能够解决所有核算业务集中共享的问题。

通过以上几个过程，根据项目目标和问题解决原则，确定问题解决的方法。当这个过程贯穿整个项目范围的时候，框架设计方案就清晰了，之后我们可以根据这个框架设计方案，针对每个项目任务梳理具体的问题解决措施。解决措施落地之日，也是项目成功之时。

（二）财务共享建设项目框架设计内容

根据现状调研的内容，从组织与人力、流程职责及需求、系统三方面进行分析，能够明确整个框架设计阶段需要做的事项。

在现状分析的基础上，结合项目目标，框架设计阶段可以分为以下几部分，如图3-11所示。

1．组织架构与岗位设计

财务共享服务中心的组织设计以公司经营战略和财务战略为组织变革的设计依据，根据对共享中心的定位确定未来设计方向。

首先需要明确财务共享服务中心关键运营职责和管理职责，并明确汇报关系和与其他组织间的沟通机制，然后根据运营及管理职责进行内部职能的架构设置及内部职能划分。

财务共享服务中心运营和管理职责设计有以下原则：

（1）强化财务管控原则；

（2）完善财务职能原则；

（3）规范财务工作原则；

（4）提升财务效率原则；

（5）稳定共享运营原则；

（6）监控共享质量原则。

在运营和管理职责确定后，需要明确中心的汇报关系；根据对中心的定位不同以及公司内部管理模式的不同，财务共享服务中心包括向公司财务总监、财务部总经理、运营总监汇报的三种模式。在向财务总监汇报的模式下，中心的管控职责更明显，各项业务开展更灵活。对财务共享服务中心定位简单，只是标准化业务的执行，不涉及公司整体政策制定和业务管控，仅提供服务，这样的财务共享服务中心多选择向财务部总经理汇报。此外，一些公司可能将公司的后援职责如财务、人事、行政等整合在一起进行标准化管理，可能会有运营总监直接多头管理的需求，此种模式将财务共享管控职责剥离得更彻底，只是按照标准化流程进行执行，并且在一些变更方面会受到其他后援职责模块的限制。

内部职能划分和架构设置以组织职能为基础，尽量满足业务流程的通畅性，同时考虑工作量和技能要求的统一性。从内外两个角度，把财务共享服务中心分为业务运营和内部管理两部分；业务运营部分按业务性质不同分为会计运营模块和财务管理支持模块；内部管理部分把质量监督作为重点分离出来，分为运营支持模块和质量提升模块。会计运营模式包括核算、资金支付等作业的执行；财务管理支持模块包括政策制度的研究制定、财务数据管理、财务报表提供等；运营支持模块包括人员管理、行政管理、培训、客户服务等；质量提升模块包括绩效分析、内部稽核、质量管理、运营优化等。

根据以上明细职责，在详细设计阶段就可以进行岗位设置，同时参考工作量预测进行人员编制测算。

2．办公地点选择设计

框架设计阶段的办公地点选择部分相对简单。企业可以根据国务院下发的服务外包示范城市列表和本集团自身的分布情况，初步筛选出候选城市并进行评估。在一般情况下，办公地点的选择需要考虑商务环境、基础设施、职场成本、人力成本、营运成本、人才供应量、网络通信环境等。对于跨国企业来说，还需要考虑当地的政治环境、税收法律政策甚至自然环境。从国内企业财务共享服务中心的调研中发现，影响办公地点选择的因素还包括公司的发展战略等，例如一些公司将财务共享服务中心建立在总部职能城市，一些公司在某些城市有自己的后援中心或者在某个地点有自己的办公楼，财务共享服务中心相应的也会设置在这些地方。甚至一些企业考虑人员稳定等因素，会忽略成本因素，将财务共享服务中心设在一线城市的繁华地区。

从《2015年安永财务共享服务调查报告》的研究中可以看到（见表3-3），中国境内企业财务共享服务中心的地域分布呈现了从东部环渤海集群、长三角集群和珠三角集群向中西部内陆地区转移的趋势。

3．财务职责及范围设计

在职责及范围设计部分，需要基于以下原则将原来的财务业务进行拆分，上收到财务共享服务中心。

（1）规模化：业务量大且重复发生的业务；

（2）相对独立：客户面对面接触要求低；

（3）易获取：数据或服务可集中获取；

（4）自动化：自动化要求高，可以通过信息化建设实现跨区域作业；

（5）标准化：通过优化改造可实现标准化的业务流程；

（6）管控力：通过集中的操作，有助于管控风险，强化总部管控。

根据以上原则和公司行业特点，将公司的财务业务包括会计核算、资金管理、财务数据及报表、税务管理等方面的业务拆分，形成财务共享服务中心的财务业务职责范围。

以某保险集团财务共享服务中心框架设计中会计核算职责拆分为例，单据复核、账务处理可以通过建立标准化的公司级复核规则和记账规则进行处理，同时因为分、子公司众多有规模效应，并且通过系统的建设可以实现跨区域作业。单据审批需纸质签字所以保留在本级机构。某保险集团部分财务职责拆分如图3-12所示。

4．财务共享业务流程设计

流程是财务共享服务中心运营中最重要的一部分，流程设计的顺畅与否决定着未来业务执行的效率与质量；并且，信息化建设也依托于流程的建设，流程最初设计的完善与否决定着后期系统自动化投入的程度。

流程的设计还涉及职责的明确、风险的管控、业务处理的时效、人员编制等一系列问题。财务流程的完善对前后端业务流程的改造也会造成重要影响，甚至在设计财务流程过程中，如果同时考虑前后端的业务流程，在使得财务业务流程更顺畅的同时，也会使公司整体的经营效率大大提高。

对于财务共享服务中心的业务流程设计而言，要遵循“全业务、全流程”覆盖的原则，并推动财务核心流程在集团各级机构的有机整合。“全业务”是指对于拆分至财务共享的各类业务，要想全面、考虑完整，不遗留任何问题点。“全流程”是指业务流程的设计要从业务发生的第一个事项开始，一直到事项结束，要全流程考虑，做到不遗漏任何一个环节。同时，要特别注意各项财务流程的整合。财务事项的发生不是独立的，在流程设计过程中要特别注意各事项处理流程的有机整合，才能做到整体考虑，全局视角。

以某保险集团流程设计为例，展示在流程设计开始时，就考虑了所有业务事项的全流程，并将相关事项整合在一起，如图3-13所示。

5．财务共享运营模式设计

财务共享服务中心运营模式是中心内部的管理方式。财务共享服务中心也是一个组织实体，具有业务规模化、标准化的特点，同时为公司提供会计相关服务，是公司有效管控手段之一。根据财务共享的特点，可总结出以下几点需要财务共享具备的运营管理职能。

（1）标准化管理。其目的是对重复性高的可复制性的工作进行统一标准，统一程序，消除重叠机构和重复业务，持续提升财务共享服务中心的工作效率与服务水平。管理原则包括：形成标准、规范的流程、制度及文档管理体系，对流程及作业的执行实施管理。

（2）内部稽核管理。财务共享服务中心对外提供服务，需要保证服务的质量，所以在中心内部构建内部稽核体系，包括账务稽核、资金支付稽核、业务流程稽核等。

（3）绩效管理。对财务共享服务中心整体的业务处理设定目标，通过绩效管理方法，定期关注绩效目标的达成情况，并对绩效执行情况进行分析，保证中心整体运营平稳。

（4）运营优化。通过标准化建设、内部稽核、绩效管理等方式，发现影响财务共享服务中心工作效率、业务质量的问题，建立业务优化机制，持续提升运营水平，通过签订服务水平协议的方式约束各项服务指标，并通过建立运营指标来评价财务共享服务中心的成熟度水平。

（5）人力资源管理。财务共享服务中心业务模式与一般企业不同，人力资源管理方式也不相同。根据财务共享服务中心建设历程的项目期、初建期和成熟期，其人力资源管理策略是不同的。并且，未来面对的大部分是流水线的作业人员，如何保证从事枯燥重复工作的人员的稳定性和持续性，需要我们在中心文化、团队建设、知识培训方面下更多功夫。

（6）内部财务管理。财务共享服务中心可视同为一个小规模企业，即使是一般的财务共享服务中心，一年的成本也会有上千万元，所以其内部也需要设立财务管理职责，来管理中心实际的投入产出比。

6．信息系统架构及实现方式设计

信息系统的建设是支持财务共享服务中心建设和发展的基石。可以说，没有信息技术的存在就不会有财务共享服务中心的诞生，没有信息技术的进步就不会有财务共享服务中心的快速发展。依托于信息系统的建设，财务共享服务中心才能够实现跨地域、不分昼夜地处理业务，才能使用最少的人力完成最多的工作量，为企业创造更多的价值。

从公司整体而言，财务系统体系除基本的核算系统外，还应该包括管理类费用控制系统、预算编制系统、盈利分析系统等，以及决策支持用的数据仓库、报表展示平台等。此外基于财务共享服务中心的管理模式，需要对核算系统、费用控制系统进行升级改造，增加以下几类系统。

（1）资金管理系统：用于资金的收付，包括账户管理、资金头寸管理、集中收付、银企直连等功能。

（2）影像系统：将账务处理进行电子化，通过影像将分散在各地原始凭证汇总至财务共享服务中心进行账务处理。

（3）运营管理系统：包括内部稽核使用的单据稽核检查模块，绩效分析使用的绩效分析模块以及沟通使用的问题管理模块等。

在可预见的未来发展中，财务共享服务中心的数据中心职能将发挥更大的作用，所以根据子公司的管理需求进行数据仓库及报表展示平台的建设是未来发展的一个方向。

框架设计阶段概括性地说明了财务共享服务中心需要做什么，怎么做，而具体的执行以及更细节的落地，会在后边的所有章节做详细介绍。