第二节 财务共享服务模式及其选择

一、财务共享服务模式历史演进

按照《辞海》的解释，模式是某种事物的标准形式或使人们可以照着做的标准形式。模式标志了物件之间隐藏的规律关系，而这些物件并不必然是图像、图案，也可以是数字、抽象的关系，甚至思维的方式。模式强调的是形式上的规律，而非实质上的规律，是前人积累的经验的抽象和升华。简单地说，就是从不断重复出现的事件中发现和抽象出的规律，类似于解决问题的经验的总结。只要是一再重复出现的事物，就可能存在某种模式。

建立财务共享服务中心首先涉及模式选择的问题，即建立一个什么标准样式的财务共享服务中心。这一问题的解决，对集团选择合适的财务共享服务机构建立路径至关重要。为此，我们应首先知道财务共享服务的模式到底有哪些？

从国际财务共享服务实践经验及传统财务共享服务发展理论来看，财务共享服务的发展经历了四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式，如图3-4所示。

但近些年，随着管理实践的进一步提升，财务共享服务还进一步发展出了第五种管理模式，即众包经营模式。这也是我们在研究中需要关注和重视的。

（一）基本模式

基本模式是最基本的一种共享服务模式，它通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，实现规模经济并消除冗余，最终以降低成本和流程规范化、标准化为目标。这种模式与集团企业中后线职能的集中处理工作模式比较相似，往往不将其职能内部的基础运营与决策权相割裂。如基于集中管理、成本以及内部控制等方面的考虑，都会强制性地要求各地经营部门将工资支付、员工报销、应付账款等典型内部托管服务交由集中机构或者是总部进行集中处理。虽然这样的管理模式在名义上不称为共享服务，但实际上已经与共享服务初级阶段相类似。国外成功财务共享服务机构的事实证明，以应付账款及差旅费等日常事务处理活动为切入点，会迅速使得财务共享服务机构提供高附加值的服务，如提供报表以供决策等。为此，这一阶段财务共享服务中心的建立比较重视选址、人员测算、最优工作量标准核定等。它强调的特点是标准化流程、灵活化的组织、专门化分工和核心化的能力。

（二）市场模式

市场模式是在基础模式上，进一步分离企业职能内部的基本运作与决策权，将控制职能与服务职能相互分离，通过服务收费抵偿成本，终极目的是降低成本，提高服务质量。在这种模式下，共享服务的顾客（集团内部的其他组织）不再是被动的服务接受者，它可以根据自己的意愿做出决定，是否接受这些服务。也就是说，服务不再是托管式的，决策权是由接受服务的客户全面掌握。这时的共享服务组织为了证明自身服务的专业化，需要不断提升自身服务质量，优化流程，加强沟通，根据确定的服务流程与标准提供服务。除此之外，还需要开始基于基础信息，提供专业顾问服务以帮助决策，即增值服务，且强调不断提高服务质量和降低成本以达成客户的关键绩效指标。与此同时，成本补偿机制开始引入服务中心，接受服务的客户根据共享服务中心的成本支付费用。总之，市场模式与基本模式的关键区别有两个：一是咨询服务内容更加专业，二是控制权与服务权出现分离。

（三）高级市场模式

高级市场模式是目前国外很多大型集团或跨国公司所普遍采用的一种模式。高级市场模式有利于内部控制的加强，在兼顾成本效益原则的同时，保障自身公司信息的安全性，并且在有能力的情况下，向外部客户提供服务。高级市场模式兼顾了市场模式的特征，客户存在更大的自主权，他们可以在现存的两个以上的共享服务机构中进行选择，如果他们认为内部服务机构的服务数量或者质量难以满足需求，可以更换，甚至从外部购买自己所需要的服务。高级市场模式的目的是引入竞争，向客户提供、推荐最有效率的供应商，供客户进行决策选择。

（四）独立经营模式

独立经营模式特征主要体现在“独立”二字上，这时的共享服务中心已经开始作为一个独立的经营实体来进行运作，它不仅向企业内部客户提供产品和服务，同时还服务于外部客户。该模式下的共享服务中心凭借其本行业的专业技能、技术及知识开始与第三方外部服务机构、主要的外部咨询机构等展开完全竞争，同时服务收费也完全呈现市场化态势。因此，其已经完全没有来自投资企业的先天庇护，开始创造稳定的收入和利润，并且不断提供服务与产品的升级或更新，以便吸引新客户，维持老客户，不断发展壮大。目前来看，我国已经实施财务共享服务的集团公司开始实施这种模式的还很少，一般集中在国外的跨国公司、大型咨询企业。

（五）众包经营模式

众包经营模式是在我国的社会化网络充分构建后形成的一种新兴运营模式。传统财务共享通过规模化的人员集中，构建起服务端运营能力，但这种运营模式存在两个方面的问题。

首先，存在复杂的人员管理问题。财务共享服务中心是劳动密集型产业，人员具有一些特征。如人员数量众多，通常在数十人至上千人不等；人员以年轻化为主，平均年龄在25～30岁；人员专业能力要求较传统财务人员偏低；人员构成中女性员工占比较大。正是以上这些人员特征，决定了财务共享服务人员管理的复杂性，并引发出以下问题：

（1）长期从事简单重复性劳动，员工流失率高，人员职业发展受限；

（2）现场管理复杂，员工之间的绩效评价公平性保障困难，容易引发管理矛盾；

（3）人员待遇受运营成本约束难以提升，人员激励和人员招聘困难。

其次，财务共享服务中心随着业务的不断扩展，其人员规模以及配套的职场、办公设备等都会发生持续的增长。加之，随着经济的发展，我国劳动力成本普遍上升，共享服务中心本身随着人员的增加、办公设备的增加，成本也开始逐步提升。在这种情况下，如果公司的业务规模能够保持持续稳健的增长，共享服务中心的规模扩张不会产生太大问题，但一旦经济周期发生改变，企业的经营情况急速发生变化，在所谓的过冬期，共享服务中心重资产运营模式则会带来管理问题。业务缩减后，财务共享服务中心应当相应削减规模，但大量的基础作业人员要在短时间内进行分类消化存在较大的困难，而一旦这种规模削减执行后，经济环境再发生改变，需要扩大规模的时候，之前的裁员行为会导致人员招聘更为困难。因此，我们可以看到，尽管共享服务模式能够带来规模效益，但其背后隐藏的管理难点也是不容忽视的。

众包模式的出现，能够从一定程度上缓解以上困难。众包模式的基本原理是将工作流程进行充分的标准化和拆解，将其中一些对专业技能要求不高的环节通过互联网平台分发出去，平台对接客户端广泛的人群，通过抢单的方式进行作业，完成作业且达到预期质量要求的单据，按预设定价进行结算。通过众包模式的简单基础的流程环节，利用社会人群的碎片化的时间来进行处理，即使使用同样的成本，在人员管理上和轻资产化方面带来的收益也能够给企业带来价值，如图3-5所示。

而随着财务信息化从财务业务集成系统阶段向财务智能化阶段进一步演变，众包模式与OCR模式的结合能够为智能化作业提供很好的前端信息采集平台。充足准确的前端信息输入，能够为后端使用系统规则自动化作业带来可能。

后面的章节我们还会详细叙述众包这种模式，本节不再赘述。共享服务的五种模式对比如表3-1所示。

二、财务共享服务中心职能定位

随着财务共享服务五种模式的演进，财务共享服务中心相应地出现了内部职能中心、独立运营责任主体和外包服务公司三种不同的职能定位，如图3-6所示。

企业内部职能中心是财务共享服务战略职能的基础模式，主要提供专业服务支持，包括为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的基础会计核算、财务报表出具、财务数据信息加工等日常的会计服务和行政指令下的内部服务。

独立运营责任主体是在企业内部依据市场机制建立的独立运营、对服务收费并设有结算标准的财务共享服务中心，对企业内部而言是一个虚拟经营单位。在这种市场化模式下，它向企业内部各业务单元提供跨组织、跨地区的服务，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择。由于市场的发展具有层次性，从初步市场化到高级市场化，财务共享服务中心的外向型特征变得更加明显。

随着财务共享服务模式向外向型发展，产生了独立经营的外包服务公司，即以外部服务提供商的定位向企业内部客户提供专业支持，同时，承接外部企业的服务业务，独立经营，创造价值。

以上三种战略职能定位，是伴随着财务共享服务中心的发展逐步推进而来的。一般以第一种模式作为起步，后续则根据财务共享服务中心的发展情况及企业战略要求向另外两种方式拓展和延伸。当然，企业在实施共享服务的准备阶段，可以将本企业的财务共享服务中心定位为其中的任意一种模式，既可以选择从内部职能部门做起，也可以选择从一个虚拟经营单位做起，还可以选择成为独立经营实体创造价值。

三、我国财务共享服务模式的选择

我国企业集团财务共享服务的模式选择是一个复杂问题，我国经济发展的事实也证明不可能一味模仿甚至完全复制国外共享服务的成功模式，需要兼顾我国企业自身的文化特征、所处生命周期、公司治理特性等因素，认识到这一点至关重要。为此，组织在选择适合自己的路径来考虑建立财务共享服务机构时，都应考虑哪些对于组织的健康发展有利、哪些有害，并不是说，对于其他公司有效的策略或者模式，同样对于自己的公司是有效的。

综合来看，财务共享服务模式的选择应突出考虑以下几个因素。

（一）追求成本降低还是追求高质量的绩效

未来国家之间的经济竞争，在很大程度上还是大公司、大企业集团之间的竞争。一个国家拥有的大公司、大企业集团越多，这个国家的经济实力就越强。正是因为看到这一点，我国在完善市场经济、积极参与国际竞争的过程中，始终重视发展大型企业集团，甚至不惜通过发挥政府的行政力量，推动企业集团的形成和做大做强。组建初期，更多的集团公司依托优势企业、名优产品，带动同行业及相关的企业发展，后期开始逐渐通过兼并、重组由纵向横发展，由过去专一的企业集团发展为多元化的企业集团。企业集团的核心优势在于规模经济，因此，规模化成为企业集团发展的主流。规模经济是由于企业规模扩张而收获的成本优势，即企业生产的平均成本（尤指平均固定成本）随着产出增加而下降。反之，则称为规模不经济。我国的大型企业集团恰恰依赖于规模经济、劳动力、原材料等成本优势在国际竞争中不断取得优势地位。但是，随着通货膨胀、人民币升值，原材料、劳动力成本上升，多元化业务发展缺陷带来的管控分散、组织模式重复、信息隔阂、效率低下等规模不经济问题愈显突出。

因此，选择实施财务共享服务模式，更多的是一些大型企业集团看重了它避免重复组织建设带来的成本投入降低，由于标准化、自动化的操作可以批量处理业务，从而有显著降低单位成本的优势。很多西方企业在建立共享服务中心时，成本预期所占的比重远低于其对标准化、高业务质量的预期。这些西方企业很多时候愿意使用更高的人力成本来从事共享服务业务，以获得更高质量的绩效。而在对中国企业的研究中，可以看到成本领先战略往往是中国企业建立共享服务中心的首要目的，而高质量绩效更多的是通过管理手段来实现的。其实，这一观点也并不全面，我国企业集团发展之初，确实由于片面地追求速度、规模经济产生负面效应，加大了对于成本降低的迫切需求，但是，目前很多的企业集团也已认识到，大不等于强，我国的企业集团应加快由速度规模向质量效益转型，推进企业实现由做大到做强、做优的转变。而这个优的实现，必须从管理上要质量、要绩效。

所以，我国企业集团财务共享服务模式的选择应结合企业集团所处的发展阶段，集中在市场模式与高级市场模式之间进行选择，不能单纯地定位于简单追求成本降低的基本模式。而是应在降低成本的基础上，逐步通过财务共享服务实现高质量的绩效。这个观点必须要在我国企业集团的高层领导中进行贯彻。财务服务共享不是单纯由成本驱动的，在这个过程中还会涉及人力资源的重新调整、程序和技术的重新设计、组织机构的重新构建。这些都是为了增加价值和改善财务服务水平。如果选择模式的定位起点较低，甚至会使企业集团的高层在针对财务共享服务建立的短期投资预算上就树立起了成本意识，财务共享服务机构将以恶劣的服务质量宣告共享服务的失败，甚至带来更高的成本，面临其他共享服务机构竞争的压力，这也是实施这一计划的最大风险因素。

削减成本固然是财务部门持续关注的，但站在为企业创造价值的趋势来构建财务共享服务机构更应是未来的发展之路。高级市场模式与独立经营模式是一种最优的模式，但考虑到我国企业集团所处的发展阶段、行业差异、财务数据的机密性等问题，这可能仅是一个努力的方向，毕竟出于安全和同行业竞争问题，很少有中国的大型企业集团，尤其是国有大型企业集团敢于将自己的核心财务职能交由其他公司的共享服务中心完成。对于现阶段的我国企业集团来说，还很不现实。综合以上分析，从追求成本降低还是追求高质量的绩效对比的角度考虑，我国企业集团财务共享服务机构的建立更多地应选择市场模式。

（二）兼顾管控还是单纯服务

柯明从法律因素、现代企业制度因素、流程执行不到位因素三个方面论述了我国企业集团财务共享服务模式的选择应考虑环境制约因素，认为我国适合构建一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。我们暂且不去评论这一模式的正确与否，但至少说明了我国企业集团实施财务共享服务的特殊环境，有别于国外企业集团已经建立甚至十分成熟的客观与主观因素。在国内当前的财务共享服务实践中存在两种不同的态度，一种态度认为，财务共享服务中心应当作为服务及作业机构存在，仅基于既定的政策审批结果进行标准化的操作，但在过程中不承担任何的管控职责。如对于员工报销业务来说，在此观点下，认为费用报销政策的均应由独立于财务共享服务中心以外的财务部门制定，在报销业务的处理过程中，财务共享服务中心基于财务部门对于政策合规的审定结果，直接进行账务处理和后续的结算工作。另一种态度认为，财务共享服务中心是财务信息最直接的接触者，它能够更好地管理和落实财务政策，应当作为实施财务管控的重要工具存在，承担管控职责。同样，对于员工报销业务来说，在此观点下，认为财务共享服务中心应作为财务政策制定的重要参与者，并且在业务处理过程中，对报销业务直接进行政策的合规审核，并进而进行账务处理和后续的结算工作。

事实上，上述两种不同的态度也正体现了财务共享服务模式中市场模式和基础模式的最重要的差别。从财务共享服务模式理论上来说，市场模式代表了更为领先的模式类型。但在实务中，应当关注实施财务共享服务的企业集团本身的管控状况及所处阶段，以便做出更加合适的选择。

对于我国企业集团来说，当前存在分散管控、集权管控以及正在由分散向集权管控转变三种模式。对于分散管控模式的企业集团来说，往往不会在集团层面建立财务共享服务中心，在这里不做深入探讨。对于已经实现集权管控模式的企业集团来说，其自身已经能够形成比较完善的财务管控体系，无须依托财务共享服务中心实施财务管控。而对于正在由分散向集权管控模式转变的企业集团来说，财务共享服务中心的建立是其实现集团财务管控的重要契机，依托财务共享服务中心能够在尚未形成健全管控体系的情况下，快速建立起集团层面的管控能力。并在后期集团财务管控体系健全后，逐步将这些管控能力进行移交。

基于上述分析，从兼顾管控还是单纯服务的视角考察，对于已经形成完善集团管控体系的集权型企业集团，可以直接采用市场模式建立财务共享服务中心，而对于正在由分散向集权管控模式转变的企业集团来说，应考虑采用基础模式建立财务共享服务中心，并在此基础上，吸收市场模式在质量绩效方面的优点，逐步地向市场模式进行转变。

（三）关注财务共享服务不可忽略的缺陷

实施财务共享服务并非全都是优点，而没有任何缺陷。事实上，实施共享服务后，财务人员和业务人员原有的沟通被彻底隔离，基于流程和业务分工的财务作业模式将单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过整合的财务共享服务中心。将财务部缩至统一中心地点，会使财务部门的触角缩短，进而与业务部门间产生沟通问题，原本应进行的面对面沟通成为不可能。因此，财务共享服务机构的建立应考虑到这一点。此外，财务共享服务中心集中了大量简单、重复性的操作，容易使员工陷入大量复杂和烦琐的操作流程，从而导致了团队的不稳定，人员流动率较高。

在财务共享服务模式中，市场模式、高级市场模式以及独立经营模式较之基本模式对于上述缺陷有着更多的关注与应对。

在上述三种模式下，客户服务与沟通方面，财务共享服务中心更加关注自身的作业质量和作业绩效。尽管财务共享服务中心与业务部门的接触点在缩小，面对面的服务难以维系，但其通过对服务渠道的再造尽可能缩小了上述影响。如建立财务热线和公用邮箱，服务于各级财务及业务客户；建立信息发布窗口，提升信息公开能力。基于独立的财务客户服务组织，将原先面对面但分散难以标准化的客户服务转化为集中、专业化的客户服务，不仅能够弥补上述不足，甚至能够进一步带来服务能力的提升。人员管理方面，财务共享服务模式市场化程度越高，人员管理的压力会越小。当达到完全市场化即独立经营模式时，员工的选用标准趋同于服务外包行业，人才的管理模式也和服务外包行业相似。在这种情况下，员工不会产生和企业集团内部财务人员之间的纵向比较，而更多地关注于独立经营模式的财务共享服务中心之间以及服务外包行业之间的横向待遇及职业发展比较，较低的预期能够降低人员管理的难度。此外，市场模式和高级市场模式较之基本模式在人员管理方面的压力已有减少，但仍存在员工纵向比较的问题。

综上所述，考虑到财务共享服务的缺陷，在模式选择过程中，应选择市场化程度较高的模式类型，但考虑到国内企业集团的实际情况，市场模式仍然是当前更为适合的选择。