第三章 财务共享服务中心建设可行性分析与立项

第一节 财务共享服务中心战略定位确定

一、集团财务组织环境的构成

为更好地实现企业战略发展，在财务管理创新、职能演进方面大型企业集团都进行了积极的尝试与探索，其核心就是构建由集团战略财务、业务支持财务、财务共享服务中心三层运营模式共同组成的集团财务组织环境，如图3-1所示。

集团战略财务主要关注整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险控制；业务支持财务主要在实现最大限度的集中管控之后，更多地融入业务中，与业务部门成为合作伙伴，用专业技能为业务发展提供事前决策支持；而财务共享服务中心则是通过集中化、标准化和端到端的流程管理，整合互联网资源，逐步打造云端服务模式。这三层运营模式循环运作，战略财务对业务财务和财务共享服务中心进行管理指导；业务财务在此基础上负责与战略财务和财务共享服务中心的沟通反馈，不断加强业务财务一体化；财务共享服务中心作为两者的集中平台，应为战略财务和业务财务提供高效规范的服务，为企业战略提供支持。

因此，财务共享服务中心作为集团财务管理的重要组成部分，需要明确自身的战略定位，以保证集团整体财务管理能够长远发展，并成为集团战略实施的有效支持。

二、财务共享服务中心战略定位

集团根据其战略定位，实施战略管理，制定企业文化、整合信息资源、搭建组织架构和监控风险等实现集团对整个集团公司的有效管控。财务共享服务中心的建立是在推进全集团财务集中化和标准化的基础上，实现集团财务管控及管理水平的提升，保证集团战略管理、信息整合等决策的有效实施，增强财务管理风险防范能力并为集团战略决策提供支持服务，实现公司对全集团财务的集中管控。

因此，集团公司的发展战略定位决定了财务共享服务中心未来发展的方向。财务共享服务中心应依据集团对自身的职能定位和战略需求，确定不同的战略定位，目前主要分为集团管控、服务支持、集团管控兼顾服务支持三种战略定位。

（一）集团管控

集团管控主要是大型企业的总部或管理高层通过设置管控部门、设计流程以及制定企业文化等途径，来影响下属企业或部门的战略、营销、财务、经营运作等方面工作，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。同时，为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，企业需要通过集团化的组织结构和管控模式，以资产、产品、技术等为纽带，管控更多的资产和更宽泛的业务，通过投资及生产经营协作等多种方式，对下属企业或部门实施更行之有效的管控措施，实现企业集团管理的提升、核心竞争力的强化扩张及多项业务之间的战略协同。

集团对财务共享服务中心的战略需求，使得财务共享成为了财务运营工作管控的一项重要举措。集团管控定位的财务共享更侧重于管控职能，作为集团财务部的主要组成部分，发挥管控效益，主要通过制定统一的流程制度，形成全集团财务集中化和标准化管理模式，整合财务管理和风险控制资源，对集团下属公司实施财务全程化管控，为集团战略制定提供高质量财务决策支持、促进核心业务发展，实现集团对其下属企业或部门的实时监测，提高集团的综合掌控能力，从而有效支撑企业集团的发展战略。

（二）服务支持

集团的服务支持战略要求各下属企业或部门相互独立，各司其职，侧重于为集团战略决策提供各方面服务支持，确保集团企业的正常有序运营。

基于服务支持战略定位的财务共享服务中心主要是作为集团的下属独立服务部门，更强调其服务支持职能，为集团提供独立专业的财务服务，负责整个集团的财务核算工作。通过不断优化业务流程，提高会计业务处理质量和效率，保证集团内部财务工作的标准化和规范化，释放规模效益，降低财务人员人力成本，提高财务核算水平与效率，为集团提供及时、准确的财务信息。

（三）集团管控兼顾服务支持

财务共享服务中心的集团管控定位是专门为集团的战略决策提供有效的管控支撑，保证集团和各下属企业、部门有效沟通，有利于集团做出正确的战略决策。然而，只强调财务共享服务中心的集团管控，不注重其服务质量，可能会造成基础会计核算工作质量不高、效率低下。

相反地，服务支持定位只单纯强调为集团提供会计核算服务，忽略了集团战略决策支撑，不能有效发挥财务管理职能，会造成集团与各下属企业、部门的信息沟通不畅，削弱集团对各下属企业和机构的掌控能力，不利于管理层使用财务管理信息做出集团长远发展决策。

随着集团的不断发展，战略需求不断变化，在前两者的定位基础上，衍生出基于集团管控兼服务支持的财务共享服务中心战略定位，这样的定位集合了集团管控与服务支持两种战略定位优势，以集团战略发展为依托，在满足为集团战略提供财务决策信息的同时，也为集团各下属企业或部门提供高质量会计核算的各项服务，建立从基础核算、预算管控到决策分析的全方位财务管理，既注重财务管理又注重服务质量，两者相辅相成，有效提升集团管理水平，为集团公司的发展提供全面支持。

2015年，一项对我国大型企业集团财务共享服务中心建设情况的调查研究发现，关于建立财务共享服务中心的主要目的（见图3-2），绝大多数企业给出了“加强集团管控”的回答，加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素。同时，促进业务规范化、降低成本以及加强战略支持等也是企业建立财务共享服务中心的核心诉求。

理论上，成本降低与加强集团管控是财务共享服务中心建立的根本动因。调查报告显示，企业对财务共享服务中心的战略定位并不都集中于集团管控的单一战略定位，如图3-3所示。

从我国被调查者反映来看，集团管控与服务支持并重的战略定位成为大多数被调查者的选择。这与财务共享服务率先在我国大型国有企业集团开展和实践有着密切的关系。当然，对于初期建立财务共享服务的企业来说，其核心定位还是为集团提供高质量的会计作业服务。