第三节 资金管理效率提升与司库体系建设

对于财务转型来说，另一条不容忽视的主线是基于资金视角展开的。相对于财务视角所解决的会计问题，资金视角则主要考虑的是如何解决出纳日常所从事的资金收支管理问题。

而要实现这条主线的财务转型，可以从优化传统资金管理效率着手，进一步将资金管理职能升级为司库职能，在此基础上，融入企业对金融资源的管控能力，将实现资金主线转型的价值的最大化。

对于解决出纳问题的这一主线来说，最终进化升级完成后将形成以司库长领衔的一套独立的组织与运作体系，也就是所谓的司库体系。

一、司库建设始于优化传统资金运营效率

与解决会计问题相似，要实现从出纳到司库的转型，首先就需要解决资源释放问题。也就是说，要提升传统出纳或者资金运营作业的工作效率。而要实现这一目标，我们就需要清晰地知道，在资金管理中涉及哪些消耗资源的运营作业，以及如何进行效率的提升。

（一）资金管理中的运营作业

资金管理中的运营作业主要是指那些需要消耗较多人力、业务量大、重复性高的资金业务。这些业务在传统财务体系中主要是通过出纳或资金会计之类的岗位进行承载，在具体业务中主要包括以下职能。

1．资金结算职能

资金结算又称资金收付，是企业中涉及资金作业消耗资源最大的一项工作职能。对于资金收取来说，主要涉及营业款的收取，对于不同行业，其复杂性以及业务流程也不一样。对于资金支付来说，需要处理对供应商付款管理、员工的报销支付等日常事务，这些支付也往往消耗大量的出纳资源。

2．资金核算及对账职能

对于资金收付来说，完成收付动作并不是重点，后续还涉及大量的资金账务处理及核对工作。由于所有的资金交易都需要在财务账中反映，所以，资金核算是紧跟资金收付的下一环节。当完成资金核算后，还需要进行资金对账。资金对账涉及业财核对和银企核对两个环节。由于涉及多方对账，这个过程中对人力资源的消耗非常大。

3．资金划拨职能

对于大型企业集团来说，由于其下属业务单元众多，分支机构层级多样，这使得在集团范围内统筹资金管理、提升资金使用效率的过程中带来大量的上划下拨操作。由于资金划拨管理涉及复杂的划拨路径、划拨时效要求，这个过程中也需要消耗大量的运营资源。

4．账户管理职能

大型企业集团中账户管理也是一个复杂的运营过程。不少企业集团可能涉及数百乃至数千以上的账户，这些账户的开销变管理以及与账户安全相关的网银卡管理等都需要运营资源的投入。

以上这些职能是资金管理中相对显著消耗资源的运营作业，但并不是全部。这些消耗了大量出纳资源的资金作业如果没有很好地实现效率提升，从资金到司库的转型就必然是困难的。

（二）如何优化资金运营效率

那么，针对上述这些涉及大量资金运营作业的业务职能，如何实现资金运营效率的优化提升呢？对于企业资金管理者来说，可以从以下三个方面着手考虑。

1．优先使用信息技术提升资金运营效率

对于资金运营提升效率来说，信息技术的效果丝毫不亚于核算领域，甚至更加直接和有效，信息技术对于资金运营效率的提升是逐层增强的。

第一个层次要解决的是企业与银行之间的直联。通过银企直联，企业能够通过报盘和回盘的方式批量完成资金收付动作，但银企直联仅是最基础的一环。

第二个层次是企业自身资金管理系统的建立。资金系统的建立能够实现不同银行接口的整合，实现基于同一平台的资金结算管理，并在此技术上实现资金的自动划拨管理，银行账户开销变的过程管理，能够实现资金结算与资金划拨的后续自动化核算工作。同时，基于资金管理系统、会计核算系统及银行的对接，能够实现自动对账，完成银行余额调节表的编制。

第三个层次是基于业务系统、财务系统、资金系统高度一体化的效率提升。当实现了业财一体化后，资金结算能够依托业务系统实现不落地处理。资金收款的指令自业务系统发起，并在收款后完成核销，解决业财对账的问题，而资金支付也基于业务系统发起的指令进行。在整个过程中，能够实现高度的自动化，并最终大幅度降低资金运营的资源投入，实现效率的提升。

2．加强与银行的合作率先采用新技术

另一项提升资金运营效率的举措在于加强与银行的合作，并及早地获取和使用银行的新技术。如当年银企直联技术初步兴起之时，很多企业在观望中消耗了大量的时间，而敢于尝试的企业则获得了大量的收益。第三方收付的出现也同样让很多率先尝试的企业获得了领先同业的强大竞争优势。保持与银行的紧密协作能够第一时间获取新的解决方案，积极地尝试可能获得超出预期的收益。

此外，对于一些超大型的企业集团来说，自身的管理需求能够获得主要合作银行的重视，在这种情况下，与银行合作，推出符合自身利益的创新资金解决方案本身就是提升资金运营效率的最好契机。

3．在财务共享服务中心设置资金作业线

在信息技术手段充分运用的基础上，仍然有一些资金作业是难以消除的。此时，如同解决核算问题一样，将资金作业纳入财务共享服务中心同样能够实现资金作业的规模效益，并实现效率的进一步提升。

财务共享服务中心可设置如资金结算、资金对账等产品线，实现专业化的资金运营。从规模上来讲，财务共享服务中心资金产品线的人员数量通常是小于费用及核算等产品线的，这也是在资金管理领域信息技术深度应用的效果。

资金运营效率的提升带来出纳资源的释放，使得企业有条件将更多的资源投放于财资管理甚至公司金融领域，这将为企业集团带来更大的价值。

二、从资金管理向司库与企业金融转型

资金运营效率的提升以及出纳资源的释放是资金管理向司库发展的起点，在此基础上，资金这条主线的转型还需要经历从资金管理进化为财资管理，以及进一步拓展企业金融管理的过程。

（一）从资金管理进化为司库

1．企业资金管理组织的几种复杂形态

在财务管理领域，人们普遍认为企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理。这种理念使得企业集团的资金管理逐步从分散走向集中，其主要源于企业集团分散的资金管理模式所存在的突出问题，这些问题主要表现在：① 由于资金分散管理造成大量资金散落在分、子公司，资金使用效率低下，存贷双高的现象又带来融资成本增加；② 资金分散管理使得集团对于下属企业的资金质量及其运行情况无法进行有效及时监控；③ 资金账户分散管理容易形成信息孤岛，使得企业集团无法有效配置资金资源，无法做出正确的投融资决策；④ 资金分散管理无法发挥集团公司的规模经济效应，获得更多的融资优惠，降低融资成本。在这些问题凸显的背景下，企业集团逐步开始尝试实施资金集中化管理。于是逐步出现了适应不同的公司规模、不同发展成熟度、不同的金融监管背景环境下的资金集中管理模式，包括资金结算中心、财务公司、企业司库等各种形式。这几种组织形态的定位是不太一样的，但也存在一定的交织。

（1）资金结算中心。资金结算中心承担的职能是将公司资金收、支、划拨工作进行集中，由一个专属团队进行业务处理。通常情况下资金结算中心是在资金部的基础上延伸出来的，但由于其并没有完整地覆盖资金管理领域的所有问题，资金结算中心和资金管理部往往会出现并存的情况。而设立了资金结算中心的企业，往往会设置一个集中的资金结算中心，但资金部仍然保持总分多层结构。从职能边界来看，资金部主要解决的是偏重资金管理类的职能，结算中心偏重操作性职能。这从某种意义上来说，和现在不少财务共享服务中心的标准资金管理职能是相似的，但差别在于资金结算中心是一个偏重集中形态，并没有大量运用财务共享服务的运营管理模式。

（2）财务公司。财务公司的出现实际上是结算中心模式的再一次进化。从监管上来看，财务结算中心是企业的内部管理行为，无须受到监管，而财务公司在我国则受到人民银行的监管，《企业集团财务公司管理办法》是重要的监管文件。那么为什么会有这样的差异呢？最为重要的一点就是财务公司承担了企业中非银行金融服务的职能，即财务公司承担了企业内部银行的角色。

从这个角度来理解，财务公司的基本职能已实现了对财务结算中心职能的覆盖，如资金归集、资金结算等，而基本职能中还可以扩展出内部信贷服务等职能内容。财务公司的高级职能可以包括所有类银行业务，如同业拆借、发债、对金融机构的股权投资、中间业务等。

（3）司库。司库的概念和前面谈到的资金结算中心、财务公司存在一部分的交集，但并非财务公司的进化产物，反而更像财务结算中心在组织上与财务公司相平行的另一条进化道路。

司库的体系建立是从西方国家发展起来的，英文是Center of Treasury。很多跨国公司都有自己独立的司库组织，并且独立于会计、税务组织。

目前来看，企业司库管理模式是在金融监管逐步放开，通信、信息技术更为成熟，金融体系更加健全的背景下实施的一种最为成熟的资金集中管理模式。它使得资金管理运作满足了集团公司统一配置金融资源、集中进行风险管理、最大化地进行资金利用、为战略管理提供决策信息等一系列的管理需求。

相较于传统的资金管理而言，司库管理在资金交易职能的基础上进一步衍生发展到资产负债与流动性管理及资金风险管理领域，因而，包含资金交易、资产负债与流动性管理及资金风险管理在内的完整职能便实现了从传统资金管理向司库的转变。

2．司库的主要职能

从职能上来说，司库从大的类别上包括交易管理、资产负债管理和流动性管理、风险管理三个支柱，主要细分内容涉及资金计划管理、融资管理、投资管理等。

首先基于大的框架来看一看司库的主要职能，印度专家拉吉夫·拉金德拉所著的《企业司库操作实务》一书对司库做了如下介绍。

（1）第一个支柱：交易管理。交易管理主要包括了账户管理、支付、托收、净额结算、资金计划及预测、资金对账等内容。具体说明如下：

· 管理各类资金账户。

· 监管并完成资金支付。

· 监管托收流程，帮助资金集中和流动。

· 协调净额结算支付流程，提高支付效率。

· 管理应收应付流程中涉及的资金交易处理。

· 为现金流创建适当的预测流程，以确保进行更好的规划和管理。

· 核对账目和现金。

· 处理与贸易相关的交易的额执行，如信用证、银行保函等。

· 现金的跨国交易。

司库中交易管理的职能在很大程度上和资金结算中心的职能是类似的，并与资金操作类流程密切相关。因此，此类流程天然与共享服务存在匹配性。

（2）第二个支柱：资产负债和流动性管理。这部分内容包括了资产负债表、财务和组织内的资金和资产的流动性管理，以及如何进行资产融资。它是司库的第二个职能，主要内容包括：

· 资产负债表管理。

· 营运资本管理。

· 资本成本管理。

· 信用评级管理。

· 供应链融资管理。

· 内部银行。

· 现金流和流动性结构管理。

· 公司内部融资和资本管理。

· 股息管理。

这里要特别说明“流动性管理”的含义，它主要是负责确保企业能够在需要的时间、地点获得可用资金，并且使资金运用最优化，带来的是资产负债结构的优化，也与企业的资产负债管理息息相关。资金的流动性管理包括增加资金可见性、效率和使用率，从资金中获取价值，减少营运资金或公司外部负债水平等多个方面。从司库的角度，能够从多方面主动管理公司的流动性并提升资金效率。

如利用账户结构和资金池的设计，能够加强对现金头寸的把控，实现跨地区和全网络的及时资金调配。此外管理营运资金和减少营运资本也是流动性管理中的重要一环。如加强供应链过程的资金管理，充分利用其中的机会，对于帮助企业在经营过程中应对流动性风险能够带来极大的价值。

（3）第三个支柱：风险管理。企业全面风险管理的范畴非常广泛，其中一部分能够归集为资金风险，并往往由司库团队来承担对此类风险的管理。

对于资金风险管理来说，司库的主要职能包括：

· 市场风险管理（如外汇风险、利率风险、商品风险等）。

· 信贷风险管理（包括交易对手风险和跨境风险）。

· 流动性风险管理。

· 运营操作风险管理。

· 意外事故风险管理。

风险管理是司库职能中的重要一环，并且需要具有一定的方法体系，从风险的识别、度量、报告、治理等方面去进行展开。此外，风险管理工作亦需要一定的敏感性。要有效地管控这些风险，需要司库团队建立相应的资金风险管理能力，这与传统资金管理的要求有显著区别。

3．从资金管理到司库的转型路径

从传统资金管理到司库的转型最重要的是企业司库所需要的专业能力的构建。司库管理是一个专业性很强的领域，这一领域的专业人士往往需要有丰富的从业经历。因此，在从传统资金管理向司库转型的过程中，原有出纳岗位的人员是很难胜任的，出纳人员往往能够转型至财务共享服务中心的资金产品线，但很难承担起司库的相应职能。

在这种情况下，企业要想实现向司库的成功转型，就需要从市场上获取成熟的专业人员来组建核心团队，并在核心团队构建后，逐渐进行内部人才培养，从而形成良性的发展循环，但我们要意识到这可能是一种“硬着陆”的转型方式。

当然，很多企业在多年的资金管理过程中，已经不再简单的是出纳团队的角色，或多或少已经具备了一定的司库能力，而针对性地培养现有资金团队中具有一定专业潜质和管理能力、从事过司库核心工作的人员也是实现转型的一条路径。对于选择“软着陆”转型模式的企业来说，这样的方法更为合适。

（二）拓展企业金融管理职能

在企业实现了向司库的转型后，甚至是转型的同时，向企业金融管理职能的拓展也正在发生。

企业金融的核心在于实现有效的投融资管理，从投资角度来说，企业的资金要避免闲置，需要能够带来稳定的回报，这就使得企业需要充分利用金融工具来实现对自有资金的保值增值。从融资角度来说，企业需要能够以较低的成本实现融资，从而保持企业营运资金维持在合理的水平。企业融资需要合理灵活地使用自有资金以及股权融资、银行借贷、金融市场负债工具等方法。因此，对企业金融管理的职能来说，就需要能够维持通常的投融资渠道，使得各种投融资方式能够在需要的时候得以灵活地组合使用。

因此，我们也能够看到，要想充分发挥企业的融资管理能力，司库是其重要的支撑体系。

在企业从传统财务管理向司库进行转型时，也应当同步关注自身金融管理能力的构建，而这一领域更需要专业化的人才作为转型基础。

企业的财务转型是一个复杂的工程，在这个过程中，涉及组织、人员、系统、流程、运营模式等一系列的协同。以信息技术为基础，解决会计问题的核算转型以及出纳问题的资金转型为双主线，实现从传统财务向现代企业财务管理架构的转变是企业财务转型成功的关键。