第二章 集团财务转型路径分析

第一节 集团管控模式与转型路径

一、集团管控的三大类型

管控模式是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，它与企业的组织架构、业务流程紧密相连，管控模式决定了组织架构和业务流程的设置，组织架构、业务流程又制约了企业管控模式的实施效果。因此，明确管控模式是财务转型工作的基础和前提条件，也是财务转型进行工作流程设计和优化的依据，更是保证公司整体财务工作流程的高效运行、逐步促进业务流程再造的基础。

集团企业管控模式主要分为财务管控型、运营管控型和战略管控型三种。

（一）财务管控型

财务管控型是指主要通过财务指标对下属子公司进行管理与考核，不对下属公司的战略发展方向进行限定。集团母公司主要关注子公司的盈利情况、投资回报、资金收益情况，基本不干涉下属子公司的具体经营运作管理，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。这种模式被形象地表述为“有头脑，没手脚”。

在财务管控型企业集团中，下属各个业务单元之间并不要求具有较强的业务相关性，也就是说，财务管控型企业集团的下属企业是紧密围绕投资回报的原则来设置的，只要能够实现集团下达的财务目标，就不必过多考虑业务单位之间的业务关联逻辑。

（二）运营管控型

运营管控型是一种集权的管控模式，集团母公司作为经营决策中心和生产指标管理中心，对下属企业实行集中管理和控制。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

在这样的企业集团中，业务单元之间的业务相关性要求较高，甚至是单一业态。采用运营管控型的集团，需要下属企业能够形成合力，因此，较强的业务相关性便于统一的运营管理，并围绕目标展开一致行动。作为此类集团的总部，往往需要承担较强的运营管理职能，相比财务管控型的企业集团，此类企业集团的管理更为复杂，需要依托比较大规模的集团总部组织，对下级单位甚至是多层下级单位实施直接的运营管理。

（三）战略管控型

战略管控型是一种介于集权与分权之间的管控模式，由集团母公司负责规划和协调整个集团的战略发展，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为目标。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。这种管控模式被形象地称为“上有头脑，下也有头脑”。

战略管控型集团，同样对于下属业务单元的相关性要求较高，但相比运营管控型来说，可以扩大到两三个甚至更多的相互管理的业态，也就是走相关多元化的模式。在这种模式下，集团公司的管理团队规模不需要很大，主要是要具备复杂综合协调的职能，能够推动下属业务单元沿既定战略方向前进。

如表2-1所示，对三种管控模式进行对比，能够清晰地看到，财务管控、战略管控至运营管控是三种在集权程度上逐渐加强，管控手段愈发直接，经营干预程度逐渐加深的递进式集团管控模式。

二、确定集团管控模式考虑的因素

对企业集团来说，应当如何确定自身的管控模式呢？通常情况下，可以从以下六个方面来考量集团管控模式的选择。

1．集权与分权程度

如上文所述，集团管控模式是与集权、分权紧密相关的。对于高度集权的企业集团来说，更适合考虑选择运营管控型，而高度分权型的企业集团则适合选择财务管控型，战略管控型则居中。

2．集团管理者的领导风格

对于一个企业集团来说，其掌舵人或者主要管理者的管理风格对于管控模式会带来重要的影响。通常情况下，一个关注细节，希望能够通过过程管理实现目标的管理者会更倾向于选择运营管控型，而结果导向的企业管理者往往会更倾向于选择战略管控或财务管控型。

3．多元化经营程度

集团管控模式与多元化模式的选择也是紧密相关的。如果企业集团采用完全多元化的经营方向，则适合采用财务管控型的集团管控模式；如果是相关多元化经营的企业集团，则适合选择战略管控型，而单一主业的企业集团则适合选择运营管控型。

4．业务经营特点

偏重于资产经营的企业集团更多的是依靠投资等模式实现快速扩张和发展，更适合于财务管控型，而如零售行业等需要依靠大量的管理和运营动作来提升自身竞争力的企业集团，则更适合于采用运营管控型的模式。

5．业务的国际化程度

企业集团的国际化程度对集团管控模式的选择也有影响。显而易见，高度全球化的企业集团在境外的投资很难做到高度的运营管理，战略管控或者财务管控是更好的选择。而本土化程度很高的企业则更适合选择运营管控的模式，也具备实施运营管控的条件。

6．商业模式

商业模式对于集团管控模式的选择也存在影响。对于日常管理活动中存在大量复杂管理事务的商业模式来说，更适合选择运营管控的模式。反之，如果商业模式对日常管理中的事务性要求较低，则可以考虑采用战略管控或财务管控模式。

三、我国企业集团管控模式的选择与财务转型

总体来看，前文所述的三种集团管控模式各具显著特点。运营管控型和财务管控型处于集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

结合上述确定集团管控模式时需考虑的因素，我们可以看出，一个企业集团对于管控模式的选择是多因素共同作用的结果，很多时候，占据主导影响力的因素会最终决定模式的选择。并且由于不同企业集团自身存在很大差别，因此，没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。

从实践中看，目前我国企业集团在经营规模不断扩大的同时，面临着经济全球化的竞争环境、国内经济转型升级以及信息技术大发展的宏观背景，企业所处的经营管理环境变化非常大，对于任何一个企业而言，战略决策关乎其生存发展。为了实现整个集团的战略协同和资源共享，强化集团内部管理，在竞争中争得一席之地，企业集团需要根据外部环境和现有资源，合理制定公司整体的发展战略，抓大放小，将母公司的主要精力集中在战略决策和资源部署上。尤其是对于国有企业而言，在国企改革的大框架下，要以市场为导向，积极适应新常态，加强企业自身建设，增强活力、控制力、影响力、抗风险能力，加快转型升级，更加自信地参与国际竞争，首先就要做好企业发展战略和规划工作，通过建立战略规划管理体系，从战略目标的设定、实施、执行和控制全过程做好集团发展的基础性工作。

因此，对于当下我国企业集团的发展而言，相对平衡的管控模式是战略管控型，即集权与分权相互结合的管控模式。在这种管控模式下，公司各组织职能会在三个层面发生变化：集团总部更加注重制定公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及进行公司总体业绩的管理；事业部或地区分公司专注于事业部或地区分公司的管理和绩效衡量，管理生产、销售、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略或者自己特有的职能；后勤服务的IT部门、人力资源部门、财务部门、审计部门会更加倾向于集中管理资源，并且希望设置跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务中心提供整体的服务。

企业集团一旦确定管控模式，财务转型的方向就需与之相适应。与战略管控相适应，企业集团应当以战略规划目标为核心，构建起财务管控体系，实现资源优化配置，提高财务管理水平。因而企业集团的财务转型会倾向于集权与分权相互结合，集中的更集中，分散的更分散。2009年初，华为总裁任正非对财务转型的目的做了清晰的阐述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化到结果上的，而大量的时间被用在了频繁地与后方平台的往返沟通协调上。后方应解决的问题拖住了作战部队的后腿……”的确，当前中国多数企业的财务管理还没有从“服务型”向“支持型”转变，绝大部分财务工作者无法突破传统的财务视野，将大量的时间精力花在了基础业务流程中，却不知如何从企业经营者的角度去审视财务与会计问题，也就无法实现从“核算财务”向“战略财务”的转型。

通过以战略管控为导向的财务转型，可以把那些简单、重复性强、低附加值、可流程化、标准化、信息化的业务处理事项集中起来；将决策支持、预算管理、资金管理、税务筹划等更能创造价值的活动从原来的财务部门分离出来，放到集团层面；将更加优质的财务资源分散于集团总部与各业务中心，从而在增强集团管控能力的同时，明确财务在企业价值创造中的定位，发挥财务的决策支持与战略资源配置功能，为创造企业价值服务。

四、基于战略财务管控的财务转型路径

当我们以战略管控为基础考虑财务转型时，能够勾勒出财务转型的全景图，在这个全景图下，能够清晰地看到财务转型的层次分离、专业双主线以及相匹配的技术基础，如图2-1所示。

（一）财务转型中的层次分离

战略管控模式下的财务转型需要平衡集权与分权，而财务职能也向“集中的更集中，分散的更分散”的方向转变。在这个转变过程中，财务实现了运营与管理两个层次的分离。

所谓运营，是指在财务管理活动中大量的事务性工作。这些工作的特点体现为标准化程度较高、业务量大、高度重复。在传统的财务管理活动中，这些事务性工作是和带有决策支持性质的财务管理活动混杂在一起的，分支机构的财务人员往往同时需要兼具二者的职能。但是，由于事务运营性质的财务工作与决策支持性质的财务工作在能力需求上是存在显著差异的，由同样的人群混杂进行，显然难以取得较好的效果。

在财务转型发展中，将运营作业与决策支持相分离的力量愈发强烈。运营作业借助共享服务模式的出现，将传统模式下分散在各个企业分支机构中的运营作业职能进行了剥离，并集中到了一个或多个财务共享服务中心来进行处理。在这个过程中，引入了运营管理范畴的技术和方法，进一步提升了财务运营的处理效率、质量和服务，并同时降低了运营成本。

在财务运营职能被成功剥离后，原有的财务人员有资源和精力进一步思考如何提升管理和决策支持能力。通过进一步提升财务在专业领域的管理能力，将传统财务模式下难以做好的事情做得更好，同时，通过深入研究财务对业务支持的方式方法，逐渐形成了一套专业化的业务财务管理模式。这就是我们通常所说的业财融合。

运营作业与管理、决策支持的层次分离，极大地解放了财务资源，提升了财务的专业化能力，是财务转型中的重要一环。

（二）财务转型中的专业双主线

在企业集团进行财务运营与财务管理、决策支持的层次分离的同时，财务转型还同时沿着两条平行的专业主线在展开。

一条主线是从解决会计问题的角度展开的。在这条主线上，通过对传统的企业内部会计职能的转型，构建了核算型财务、业务型财务和战略型财务的演进路径。另一条主线解决的是出纳的问题，传统财务的出纳职能通过财务转型逐渐演变出流动性资金管理、理财与风险管理以及管控金融资源支持的另一条路径。前者的演进最终形成了很多企业集团的财务总监职能，而后者的演进最终形成了司库长职能。而财务总监与司库长最终向上汇合，共同向集团首席财务执行官汇报。

在解决会计问题的这条主线中，传统的企业财务部门平均百分之七十以上的资源都消耗在了会计核算等基础事务中，企业财务在业务支持和战略支持上投入的资源极其有限。顺延这条主线转型的关键在于提升会计核算的效率，释放资源驱动转型。而转型的方向则在于构建业务型财务和战略型财务。

在解决出纳问题的这条主线上，传统集团企业中资金部门承载基础的出纳职能，并随着相关业务逐渐复杂后，形成以资金收付、账户管理、对账管理等事务性资金职能为核心的资金运营体系。但是，同财务部门所面临的问题相似，这些职能仍然聚焦于资金运营层面，运营效率的提升同样能够释放出纳资源，转而从事附加价值更高的司库职能，从流动性管理、风险管理及金融资源支持等方面着手，构建企业的司库能力。

以上所谈到的会计问题和出纳问题的解决贯穿了企业财务转型在财务和资金司库方面的双主线。

（三）财务转型支撑信息技术的演进

在整个财务转型的全景图中，还有一个不得不谈到的支持体系，也就是信息技术。信息技术的发展是财务转型的基础，也是财务转型的驱动力量。

财务信息化的发展，经历了财务集成软件、财务业务集成和财务智能化三个发展阶段。而在此之前，是以会计电算化为代表的会计核算软件阶段。

1．财务集成软件阶段

财务集成软件阶段的财务信息系统已经不再是单一的财务总分类概念，已经演变为以总账为核心、财务流程模块为前端的集成软件系统。财务集成软件阶段较会计电算化最大的进步在于将信息采集前置到财务流程中，能够更多地借助信息系统进行应收、应付、资产等财务流程的管理。

2．财务业务集成阶段

财务业务集成模式将业务系统和财务流程模块进行了紧密的衔接，在业财对接模式下，业务系统作为前端输入系统，通过自身流程的运转形成用于财务流程输入的相关信息，财务流程基于前端输入完成自身流程流转，并最终进入总账，形成会计凭证。在这个过程中，会计凭证实质上是基于前端业务流程形成的，财务人员已经淡出了整个过程。

3．财务智能化阶段

尽管有了财务业务的集成，但在实务中，我们看到，仍然有一些财务流程无法实现高度的业财一体化（也称作业财融合），如费用审核等。同时，财务管理也不再简单满足于流程化的信息化支持，对于如何利用信息系统分析信息以支持经营决策成为更为重要的诉求。在这种背景下，财务呈现了向智能化发展的趋势。

在财务智能化阶段，信息系统试图通过规则化来替代人工作业，试图通过智能学习模型来完善自动化规则，试图通过大数据技术来挖掘传统财务分析难以发现的价值信息，智慧财务成为一种新的财务信息化趋势。

从以上的分析中我们能够看到，财务转型是从三个层面上同时在发生的。第一个层面是会计运营与财务管理及决策支持的分离；第二个层面是财务与司库为解决会计问题和出纳问题的演进；第三个层面是作为财务支撑体系的财务信息化从财务集成向业务集成和财务智能化的演进。这三个层面的转型相互影响和作用，共同决定企业集团最终的转型结果。

下面，我们进一步围绕财务和司库两条主线，结合另外两个层面的转型，来做进一步展开的说明。