第3版序
大数据时代的客户价值反思

客户价值量化：令人疯狂的“网络狂欢节”

“客户价值”这一术语，开始以更现实直白的方式，令我们的印象加深。

刚刚过去的2012年11月11日，成为中国互联网业界的一个“狂欢节”：按照赢家之一阿里巴巴集团公布的数据，其旗下天猫和淘宝两个网站经支付宝完成的总交易金额高达191亿元。如果你还没理解这个数字，来看看两个对比：首先比总量，2012年10月国家统计局公布全国社会消费品零售总额为18934亿元，以此计算，“双十一”这一天，阿里巴巴的战绩占全社会零售总额的比例达30%以上；其次比实体零售业，2012年十一“黄金周”上海395家大中型商业企业的总收入为64.3亿元，8月份香港日均零售总额为9.3亿元，“双十一”这一天，阿里巴巴的战绩相当于三个上海“黄金周”，也相当于香港平日三周的实体商业零售额。

中国互联网用户的扩张速度堪称全球之最。截至2011年12月，中国共有5.13亿名互联网用户，德国为6700万，印度为1.21亿，美国为2.45亿。中国商务部的数据称，2011年中国网络购物用户达1.94亿，网上零售总额约7825亿元，年增速为53.7%，占社会消费零售总额的4.23%，而美国的这一占比已超10%。麦肯锡报告称，2011年年底中国社交媒体用户数量已突破3亿，这是世界上最活跃的互联网用户群。伴随着社交媒体用户数量激增，新的消费潮流孕育而生，这对于蒸蒸日上的中国电子商务市场来说令人兴奋，而各类企业如何利用庞大的互联网用户群则至关重要。例如，企业品牌和产品越来越需要以社交媒体作为决策的信息来源。而互联网直接催生了对客户价值的量化，如同这次“网络狂欢节”的经历，会被直接有力地告诫：立刻接近互联网用户，否则就请远离未来商业！

粘住客户：从线上到线下

仅仅把未来商业理解成为互联网创造虚拟生意，无疑过于偏颇。例如，线上到线下（Online to Offline, OTO）就被认为是下一个万亿级市场，是移动互联网时代的一座新“金矿”。OTO的核心命题是用互联网改造传统服务业，即如何应用互联网工具为传统商业服务。在移动互联网时代，OTO被赋予了新的含义，百度、阿里、腾讯等大公司纷纷布局，携程、大众点评网等专业公司开始探索，众多小公司也希望参与从中分一杯羹。李开复先生曾称：“OTO未来会改变中国，线上、线下一旦连起来，这是巨大的爆发式的力量。”

在中国，以OTO为代表的互联网对传统行业的冲击、改造与整合正在加剧。尽管从整个行业层面来看，IT和互联网投资趋冷，但OTO市场的投资热度不减。移动互联网发展速度加快，使得移动终端成为OTO发展的重要载体，而一批互联网巨头大力布局，典型应用（如团购市场）格局逐渐明朗，本地商户网络意识增强，社会化OTO营销试水启动。未来，如近触芯片（Near Field Communication, NFC）等技术应用的创新和普及，将进一步推动银行、餐饮、票务等行业的OTO进程。

从线上到线下都粘住客户，是企业的永恒愿望。因此，OTO绝不是简单的技术，它必须是用户平台。“线上到线下”意味着区域特征明晰，同时要存在社会化互动。不过，做到“线上到线下”并非易事：在线上，需要符合用户习惯，提供用户消费选择的主要入口；在线下，需要面向数以万计商家的现场服务团队。本地服务往往是由很多不一样的行业组合在一起的，商家信息化水平参差不齐，渠道建设需要付出巨大成本。因此有人总结OTO平台的营销原则为三句话：“信任决定购买”、“互动决定转化”、“服务创造口碑”，非常符合客户关系管理的基本道理。

客户对价：史上最贵IPO与最离奇收购

借助网络创造客户奇迹的最佳案例，莫过于Facebook。

对于Facebook来说，2012年可谓是历史意义非凡的一年。创立公司8年后，Facebook最终在聚光灯下登陆纳斯达克。按照IPO定价区间，Facebook市值介于770亿至960亿美元之间，这一定价令其成为美国有史以来网络公司IPO估值最高的案例，想一想，谷歌2004年IPO的估值仅有230亿美元。原因是这一年里Facebook达到无人企及的里程碑——用户突破10亿大关，而在最近一份财报中，其日活跃用户数量同比增长了28%，这传达了该公司仍然会强劲增长的信号。

为了向客户提供称心如意的服务，在上市前夕，Facebook宣布以10亿美元收购照片分享应用开发商Instagram。这是Facebook成立以来规模最大的一桩并购，但收购对象Instagram却是名不见经传的小公司。2010年秋天，Instagram由两名斯坦福大学毕业生创立，被收购时只有13名员工！用户可使用iPhone拍摄照片，然后用Instagram软件修改和分享照片，这成功吸引到大批摄影爱好者用手机拍照并分享，因此Instagram才创办一年多用户量却已接近3000万，Facebook认为这家小公司能弥补其社交产品的移动功能不足。

这桩离奇的收购在互联网和投资业界都引起了高度关注：小公司的成功之处在于能找到自己独特的立足点。当然，避免自己的关键客户流失，才是解释此类商业行为的关键。看看另一个离奇的收购：网络设备厂商Juniper在2012年12月宣布以1.76亿美元收购创业公司Contrail Systems——这个公司两天前刚刚启动正式运营。据媒体报道，Contrail的首款产品将到2013年年中才会发布，其产品是当前最热门的软件定义网络（SDN）技术。通过SDN，用户将无需再购买思科等厂商昂贵的路由器和交换机，而只需购买廉价的硬件就能使网络更具灵活性，成本大幅下降。作为思科最大的竞争对手，Juniper收购该公司将帮助它挖走思科的客户，因为Contrail的产品经过专门设计，能够控制思科和Juniper的网络设备。

再想一想，管理大师彼得·德鲁克的话：“客户是企业唯一的利润中心”，确实已经成为对互联网时代所有商业模式的精辟提炼。在互联网时代，客户和对客户需求的满足是企业的唯一资产，企业价值或许一定意义上就完全是客户价值的“对价”。如何实施客户关系管理的思考，必须要从企业的经营工具层面，走到企业业务模式和商业价值实现的“顶层设计”层面。

大数据、开放战略与大市值

互联网的再度兴起，为数据大规模增长插上了“火箭”。几乎全民都在制造数据，数据的形式也极大丰富，各种应用层出不穷，既有视频、微博等主动产生的数据，也有搜索、浏览网页等被动行为中被记录的数据。每天，数据都在呈指数级的增长：NASA（美国国家航空航天局）每天要处理约24TB的数据，而Facebook要存储大约100TB的用户数据。人们对兆（MB）比较熟悉，要知道，1024个MB是1个GB,1024个GB是1个TB,1024个TB是1个PB,1024个PB是1个EB,1024个EB是1个ZB……目前全球每年产生的数据量是ZB级，2015年则会达到35个ZB。数据之“大”，无处不在，并通过各种可能的方式影响着企业业务。Gartner预计2016年大数据对全球IT开支的推动将达2320亿美元。基于大数据，通过互联网以极低的成本为数以亿万计的用户提供所需的服务，这是一个无与伦比的商业机会。

“大数据”不光是成就了Facebook。截至2012年7月1日，Twitter的注册用户量为5.17亿，成为全球用户人数第二多的社交网站。Twitter市值也远远超过两年前预测的10亿美元级别——按投资银行Greencrest Capital的报告，推测Twitter开始筹备上市，目前估值已升至约110亿美元。再看一眼谷歌，其市值在2012年10月一度突破2490亿美元，已超越微软和沃尔玛，成为美国第三大市值上市公司，仅仅位居苹果和埃克森美孚之后。苹果？预测苹果市值何时或者是否能够突破1万亿美元，已经成为当前的一个流行话题……

互联网时代极大地提升了企业价值增值的速度。目前来看，美国互联网四大巨头——谷歌、苹果、Facebook和亚马逊，代表着互联网商业模式的核心——搜索、智能终端、社交与电子商务。谷歌通过网络改变了用户信息获取和处理的方式，Facebook在虚拟世界重组了真实社会的人际交往行为，亚马逊改变了用户购物的方式和交易规则，苹果则重新定义了信息终端的方式。不论其业务模式有何区别，它们业务的核心都是相同的：以满足客户某种需求为中心，围绕此需求的满足为客户提供完整的软件、硬件及服务，以开放的战略通过互联网提供服务，从而最大化客户价值，最大化市场价值及股东回报。

这样的故事其实离我们并不遥远。2012年8月，在Facebook股价低迷之际，腾讯公司在香港的市值约600亿美元，从而超过了Facebook。腾讯从2011年开始的“开放平台”战略至今，从讲究“丛林法则”的弱肉强食，走向崇尚“天高任鸟飞”的“天空法则”，开放之路已逐步清晰。QQ圈子、朋友、空间、微博、微信等社交产品形成矩阵，彼此间用户的相互滴灌，又为腾讯自身设立了用户保护屏障。例如，已有3亿用户的微信，作为提供社交的平台，正迎合了现代社会人群的社交心理，已经打造出一个全新的朋友与陌生人并存的社交关系圈，突破了时间与地域的限制，让用户的社交圈不受空间与时间的限制，前景无限。

是的，互联网技术的飞速普及，对现有商业和管理模式都带来了更为巨大的冲击。技术与应用对生活与商业渗透得之快之深，超出了绝大多数人的预测和想象。随着互联网和信息化的普及，客户关系管理在深度和广度上都得到了极大的发展。本书作为修订的第3版，仍然源于读者的督促与鼓励。在前两版的基础上，此次对客户关系管理架构，包括客户数据收集和集成、数据仓库与数据挖掘、呼叫中心，以及ERP、SCM系统集成等方面都做了研究补充，也结合目前方兴未艾的云计算等新兴技术领域，在相关部分做了较大的补充修改，同时修订、更新了前版中的疏漏与已落后的数据、案例等部分内容。

本书的问世，要特别感谢金陵华软的各位同事和朋友，感谢你们提供的无私的协助。衷心感谢清华大学出版社的编辑及其他人士为本书付出的辛勤工作。感谢我的家人。

是为第3版序。

王广宇

2013年1月