2.2 人才的战略目标管理
2.2.1 “三情”定目标
如何使人才发展计划的制订与企业发展战略同步？必须在知己知彼、分析评估资源等前提下才可进行，具体应依据以下“三情”来确定目标。
1． “环境情”
“环境情”是指影响企业战略的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、法规环境等，具有强制性、不定性、不可控性等特点。对“环境情”的分析，要在遵循市场发展规律的前提下，为制定长期的人才规划提供政策依据，同时规避相关风险。具体内容如表2-1所示。
表2-1 “环境情”内容
“环境情”分析需要做好以下几个方面的工作。
1） 建立“公司总部+事业部”两级管理体系
（1） 总部搭建信息共享平台，打通公司信息管理体系，同时负责国家、总部所在地宏观政策研究与分析；
（2） 事业部作为属地信息源，负责属地区域政策研究与分析，保证对环境变化迅速作出反应。
2） “三位一体”的渠道规划
（1） 政府渠道：每年定期与国家人事部门就未来政策规划进行学习、讨论，了解国家政策及法规动向，提前做好人才规划与风险控制；
（2） 企业渠道：与公司战略部门相结合，在深刻学习公司战略规划前提下制订人才发展计划，使人才的发展能以公司战略为导向；
（3） 多媒体渠道：在两级体系管理前提下，通过新闻、报纸、网络、政府信息平台等多种渠道实时收集动态信息，作为重要的补充渠道。
3） 实时监控的反馈机制
建立虚拟的积分激励制度，鼓励各事业部实时反馈对公司政策设计有重大影响的政策、法规信息，由总部快速制定相关对策并向高层汇报，保证公司能够及时调整人才策略，规避相关风险。同时进行月度、年度总结，预测政策法规环境等变化趋势。
2． “竞争情”
“竞争情”是指行业内标杆业务发展趋势、人才资源分布、企业人力资源运营情况及人才管理创新实践等。包括行业动态、标杆组织与人才信息、标杆企业人力资源管理实践、标杆人力资源运营体系等，具体如下。
1） 行业动态
通过分析当前行业发展趋势，总结标杆企业在大环境下的应对措施，同时评估企业自身能力及在行业所处的位置，为公司制定人才战略提供客观的参考依据。
2） 标杆组织与人才信息
通过分析标杆企业组织与职位信息，实现企业所需人才的精准定位并实施招聘，整合行业领军人物与专家人才，快速提高企业管理能力。
3） 标杆企业人力资源管理实践
通过学习标杆企业在人才开发、培育、激励等方面的先进管理理念与实践，提高公司人才管理能力。
4） 标杆人力资源运营体系
通过分析标杆企业劳动效率、人均人工成本、人事费用率等人力资源评价指标，找到与竞争对手的差距，建立符合企业自身的人力资源运营体系。
3． “自身情”
“自身情”是指企业自身的市场竞争能力、技术能力、管理能力等。在人力资源方面，重点是人才资源管理能力、人才发展能力、人才激励保障体系等，旨在分析企业在人才资源、人才管理能力等方面的优劣势，制定与公司战略相匹配的人才战略规划。具体包括人才资源配置与人才稳定性评价、外部人才获取能力、内部人才培养能力、人才激励能力、人才管理制度保障能力等内容。
1） 人才资源配置与人才稳定性评价
以公司战略需求为导向，把公司业务间差异性分析及核心能力需求作为输入条件，运用大数据管理理念，横向针对管理类、技术类、产业工人类、营销类等人才队伍，纵向针对关键核心人才、专家级人才、一般管理类人才等人才层级评估人才的数量、结构、质量与业务需求的差异；同时通过对人才稳定性进行分析，来制定人才的补充策略及保留措施。
2） 外部人才获取能力
通过分析人才的结构性供需矛盾，在评估自身的培养能力及周期的前提条件下，制订外部人才开发计划，整合行业领军人物、关键领域技术专家，挖掘能够迅速改变业务现状的高精尖人才，满足当前业务发展需要。
3） 内部人才培养能力
通过横向分团队、纵向分层级搭建人才培养体系，同时建立后备人才培养机制，加强后备人才储备，统筹公司内部人才资源，通过内部竞聘、内部人才市场等机制发现内部人才，实现人才资源的优化使用。
4） 人才激励能力
通过与标杆企业管理模式、组织与职位体系对比分析，参照市场情况设计人才激励机制，同时建立全面薪酬体系，如针对核心岗位人才采用体系工资与协议工资并行的“双轨制”薪酬激励模式，针对中高层管理与技术人才建立股权激励等长期激励机制。
5） 人才管理制度保障能力
每年对人才管理流程与体系进行评估，优化各项管理制度，持续完善人才管理制度保障体系。
总之，一个企业的人才发展计划是业务发展的重要保障，只有充分做好“三情”分析，才能分析评估好资源，制订好计划。
2.2.2 “双驱”促发展
所谓“双驱”是指业务和人才共同发展，相互驱动。即只有业务发展了，人才的价值才会增值，同时个人发展了，又推动业务和组织的发展。将业务和人才有机组合，才能实现企业与人才发展“双驱动”，企业与员工双赢。
1． 业务发展驱动人才发展
业务发展驱动人才发展，具体包含以下几个方面：业务驱动人才投入、业务驱动人才升级、业务驱动人才优化、业务驱动人才增值。
1） 业务驱动人才投入
面对激烈的市场竞争，企业要生存、发展、壮大，立于不败之地，必须加大人才投入，把人才队伍建设纳入企业改革发展的整体布局。
2） 业务驱动人才升级
只有业务发展了，才能为人才提供更大的舞台。例如，联想在与IBM PC业务整合后，积蓄了一批具备国际化业务运作能力的管理者，于是专门设计了国际化人才标准和选拔流程，对那些有潜力的国际化人才提供短期集中的跨文化培训和国际外派的机会，从而带来人才升级。
3） 业务驱动人才优化
企业不同业务发展阶段需要采用不同人才发展策略，对人才的选择和使用也有不同的标准。成长型的企业可能会选择一些具有创新及奋斗精神的员工。发展型的企业会选择一些具有很强的市场开拓能力的员工。成熟型的企业则会选择一些高学历、高素质的职业经理型的人才。
4） 业务驱动人才增值
只有企业业务发展好了，企业的知名度高了，在此企业的人才才能获得好的职位与高收入，同时受到相关企业的青睐。
2． 人才发展驱动业务发展
人才是企业的核心竞争力，是企业一切活动的载体，人才发展驱动业务发展具体包含以下几个方面：人才驱动业务升级、人才引领技术进步、人才引领管理创新、人才引领优秀文化、人才引领战略实现、人才引领未来。
总之，企业发展为人才提供了广阔的事业平台，提高了人才综合素质能力，实现了人才自我价值的提升。同时，人才的发展又促进企业的快速健康发展。因此，只有实现业务发展与人才发展“双驱动”，才能最终实现企业与员工的共赢。
2.2.3 “同步”定计划
同步定计划是指业务开发计划与人力资源开发计划同步开展，通过及时了解业务节点变化，了解人才存量，制定人才需求，为业务提供解决方案。具体如下。
1． 了解业务不同阶段并制订人力资源的重点工作计划
一个业务或产品开发的过程，在不同时间节点需要开展不同的工作，同时需要人力资源部门提供配套资源。制订不同业务阶段人力资源工作计划主要依据以下几点。
（1） 依据业务规划、产品规划、市场规划、工厂规划；
（2） 依据业务开发进度及工厂制造工程建设进度总体计划；
（3） 根据工厂建设进度，提前制定人力资源相关业务的规划；
（4） 分析每类人员的配置周期，制订配置计划。
根据以上依据，制定不同阶段人力资源的重点工作。
1） 规划阶段：做好人力资源规划
在规划阶段，人力资源工作的目标是根据业务规划做好与之匹配的人力资源规划。重点在于做好各类人员的配置及储备计划，分析需要的人力资源及获取方式，是通过内部调配还是必须通过外部引进都要有相应的规则，特别是对于那些企业急需的核心人才。
2） 建设阶段：做好人才储备工作，控制人员配置进度
在建设阶段，人力资源部门的工作目标是为了满足业务部门对各类人员的需求，包括数量、质量、层次等，保证业务的正常开展。该阶段的工作重点在于人才开发，按节点需求配置业务需要的人员，同时应控制人员的配置速度，防止业务延期或取消带来的冗余人员。
3） 运营阶段：加强人才绩效管理
在运营阶段，人力资源工作的目标是加速人才培养、提高人员素质，以人才驱动业务运营。该阶段人员配置基本到位，重点在于通过人才培养、绩效评价与应用，最大限度地发挥人力资源的作用，保证业务的正常开展。
4） 稳定阶段：建立健全的人才管理体系
在稳定阶段，人力资源工作的目标是提高人力资源系统管理能力，使人力资源真正成为业务伙伴。本阶段人力资源工作重点在于完善企业各方面的管理制度，健全人才管理体系，为业务提供解决方案，不断地促进业务优化和创新。
以某制造企业新建工厂项目为例，具体业务及人才发展计划如图2-2所示。
图2-2 人才发展计划
2． 按业务节点计划配置人力资源
在确定人员需求时，要根据业务计划的不同阶段进行分析。以工厂为例，从产能、工艺规划、各价值链环节的定位方面进行评估并制订计划，不同业务阶段人员配置模板如表2-2所示。
表2-2 不同业务阶段人员配置模板
总之，只有以业务发展为前提，以业务需求为基础，才能建立满足业务需求的人才发展计划，做到有的放矢。