1.1 人力资源总监的爱与恨

人力资源总监，是企业人力资源管理系统的主要负责人，也是企业经营管理的核心领导成员之一。

1.1.1 人力资源总监的爱

人力资源总监的爱，体现在以下三个方面。

1． 职业之爱

现代人力资源管理中，员工是“社会人”，需要在组织中自我成长与发展。而组织也需要通过人力资源的开发，创造经济效益。无论公司规模大或小，都需要通过人力资源管理与开发来实现人员的供需平衡和最佳配置。因此，人力资源总监是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一。

（1） 专业的职业经理人。人力资源总监可以在企业做一辈子的职业人。他不但要制定人力资源战略规划、建设人力资源管理体系，而且要打造优秀的员工队伍，把企业的战略绩效目标转化为所有员工的目标和行动。他也可以转行进入咨询行业，成为人力资源咨询顾问，通过人力资源管理的专业技术和方法，为企业提供人力资源问题的解决方案。

（2） 员工队伍的职业化。人力资源总监的职业性还体现在促进员工队伍的职业化。他为员工做好职业生涯规划，给员工足够的信心，帮助员工接受新挑战和学习新知识，从而促进员工提高胜任力，使员工与企业共同成长，也为企业创造更多价值，实现企业、人力资源、员工的“三赢”。

2． 权力之爱

人力资源总监可以通过专业知识和经验，为老板提供人力资源专业性建议，构建完善的人力资源体系，并较好地执行老板的战略决策。因此，人力资源总监职位的权力性较为明显。

人力资源总监是企业人力资源管理的具体负责人，肩负着企业人力资源战略制定、人力资源管理体系建设、人力资本增值、战略绩效目标达成和员工个人价值实现的使命。人力资源总监要通过人力资源战略规划、组织建设、人事政策制定、人力资源管理工具、方法和手段运用，把企业的战略目标转化为全体员工共同的目标与行动。因此，人力资源总监在人力资源战略制定、组织结构设置与调整、人才培养和任用、员工职业发展规划等方面拥有广泛权力。

在员工眼中，人力资源部门掌握着员工的录用、晋升、调动、绩效结果、调薪、职业发展等权力，作为人力资源部门一把手的人力资源总监更是神秘莫测，他们掌握着企业人事动向的第一手信息，同时对于人力资源相关信息的垄断性更加深了员工对于“组织部长”的权力的神秘感。

3． 职业成就性之爱

人力资源总监的成就性体现在既得老板欢心，又得员工欢心。他把自己管业务的能力转化为长期的制度建设，建立职业经理人团队，使企业向人人都遵从制度的良好方向发展，帮助企业实现目标。同时，人力总监还是老板的“智囊”，通过自己的智慧帮助老板成就大业。

日本著名实业家稻盛和夫说：“作为管理者，最根本的职责就是点燃他人心中的那一盏灯，点燃他们的热情。”人力总监的成就也体现在满足员工的需要，激发员工的潜能，使员工有激情地工作，让员工觉得有成就感、归属感，实现人力资源管理的目标。在此过程中，人力资源总监通过承认他人的价值，关心他人的生存与发展，也成就了自己的事业，得到自我提升、他人的尊重和社会的认可，即“在成就他人中成就自我”。

1.1.2 人力资源总监的恨

1． 老板之恨：不被认同，个人价值不能实现

在老板层面，很多企业的老板认为人力资源部门理所应当处理大量琐碎、事务性的人事工作，对人力资源总监的能力、专业性认同度不够。这往往使人力资源部门沦为“杂务部”，未能实现应有的价值。老板的不信任、不支持，是人力资源总监在管理实践中的最大悲剧。人力资源总监若不能得到老板的高度认同，不能随时与老板的思想和步调一致，就不能获得支持，不能有效推进工作、实现个人价值。

2． 业务部门之恨：不支持业务，不能助业务提升业绩

在业务部门层面，他们有时候恨人力资源总监只懂管控，局限于人力资源专业，不走出去，不了解市场的需求和真正适合公司业务发展的人才类型，没有有效甄选和培育出与职位相匹配的优秀人才，制定薪酬政策时也是在“拍脑袋”。总而言之，业务部门恨人力资源总监不能为其提供解决方案，满足业务需求。另一方面，他们也恨人力资源总监只进行绩效评价，而没有及时、持续不断地辅导员工提升业绩，没有建立满足业务发展所需的绩效文化，没有对业务部门和个人发挥有效的牵引作用。

3． 员工之恨：受制度约束，可为却不能为

在员工层面，他们恨人力资源总监权力很大，但又不是事事站在员工的立场上，有时会为了公司利益牺牲员工利益。员工有时候还会恨制度约束他们，认为人力资源部门发布的规章制度毫无意义、抑制创造力。他们恨人力资源总监高高在上、难以接近，没有站在员工的视角来观察公司的业务、制度与流程，恨其眼里只有制度，人事分离，对事不对人。

4． 自身之恨：常扮“黑脸”，牺牲自我，成就企业

对于人力资源总监自身而言，可谓“职业一生，‘伤人’无数”。裁员、处理劳动纠纷都要由人力资源部门负责，部门经理不按流程办事引起的劳动纠纷也需要人力资源部门来处理。要处理好这些事情，人力资源总监常常不得不为了企业利益和长远发展，充当老板的“发言人”，扮演“黑脸”，采取裁员等措施，实行组织变革。改革中总会有牺牲者，人力资源总监成就了企业，却引发员工的“恨”，作出了自我牺牲。“一入行则难转身”，人力资源总监也恨自己受老板影响太大，无法保持自我，不好转型，职业发展通道狭窄。

1.1.3 顺势而为，化恨为爱

《孙子兵法》第五篇《势篇》中写道：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”这告诉我们，善战者懂得借助各种有利的外部条件，利用和适应已形成的态势。“势”，即形势，或权势。顺势而为，就是做事要顺应潮流、事态发展的大方向。只有把握适当的时机，合理利用相关资源和自身影响力，才能有效开展人力资源管理工作。

刘邦在当上皇帝后，亲征归途中回沛县老家看望父老乡亲，他不仅不忘本，还走到百姓中去与民同乐，在老百姓中树立权威和良好的口碑，获取天下人心。相比项羽的四面楚歌，可见掌握舆论、善于利用舆论造势的重要性，得众人支持者得天下。同样，人力资源总监在面对众多棘手问题时，很多时候“造势”比“做事”更重要，越是复杂、越是关键的问题，越要造势，制造氛围。比如，在关键时候老板的几句发言，比其他人讲千句万句都管用。

人力资源工作，应从自我出发，去关注业务与人的方方面面，但往往容易忽视的就是人，容易忽视在特定企业环境和条件下的部门需要什么样的团队和个人。成功的人力资源管理者解决问题时运用的不一定是最好的政策和办法，但一定是最适合本企业的政策和办法。可见，借“势”是成事之基础。

总而言之，人力资源总监在分析形势的基础上，需要顺势而为，学会造“势”、借“势”、成“事”。从老板角度，他应顺应企业发展的主流，遵循国家政策、法律法规，将企业战略有效地转化为人力资源战略，落实老板的战略决策。从业务部门角度，他应主动走进业务部门，通过深入现场了解他们的需求，提出解决方案，助推业绩提升，并真正成为业务部门的合作伙伴，借业务部门的“势”来提升自己。从员工角度，创造平台，帮助员工发展，在规章制度下建立人性化的管理文化，实现双赢。